富士康管理模式(共3页).doc
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1、精选优质文档-倾情为你奉上富士康在泰罗制基础上改进管理,为了对付“磨洋工”,泰罗制用科学的方法提高生产现场的生产效率。1、劳动方法标准化。通过分析找出最合理的方式方法,剔除多余和不合理的动作。2. 制定出完成每个标准动作所需要的标准时间,作为定额管理和支付工资的依据;3. 严格挑选工人;4. 通过考察,明确职责分工。富士康采用流水线生产,细化分工,体现了亚当斯密及查理巴贝奇对于劳动分工益处的分析。每名员工只负责某一特定工序,甚至只负责某一动作,工人只能按规定的标准从事实际操作,进行严苛的军事化管理。 在富士康,很多员工“被迫”加班。富士康员工绝大部分来自农村,文化水平不高,企业管理者把工人看作
2、“经济人”。加班工资在一定程度上防止了工作效率的降低,更能提高劳动生产率,激发员工积极性,并在一定程度上保证了出勤率。在“双因素理论”中,加班工资既是保健因素,又是激励因素。 一、弊1、缺乏管理伦理。泰勒制仅解决了个别具体工作的作业效率问题,而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。 2、分工过于细化,容易导致工作过于单调,枯燥无味。 从赫兹-伯格双因素理论来看,工作本身属激励因素。该因素的缺失,直接影响了员工工作满意的提高。富士康的工资构成一定程度上保证了员工的生产率和出勤率,但较低的满意度往往会导致较高的流动率。 3、管理制度不够人性化,没有以人为本马斯洛的“需要层次理论”提出,当低
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