去中心化的力量(共5页).doc
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1、精选优质文档-倾情为你奉上去中心化的力量 摘要:互联网金融浪潮下,中信银行信用卡中心人力资源部率先从组织架构、工作模式、管控方式、团队管理上开展“去中心化”的创新实践,为传统企业应对互联网浪潮冲击贡献了优秀案例。 关键词:互联网 去中心化 平湿的组织 互联网的时代命题 当世界飞速踏入互联网时代,从信息的传播,到物质的交换;从创意的来源,到路径的对接,都发生了本质的变化。在这个时代,“去中心化”的呼声越来越高。中信银行信用卡中心在互联网金融浪潮下奋勇先行,率先与百度、腾讯、阿里三家互联网巨头联手,通过网络社群发卡,开展粉丝营销,提供O2O消费金融与支付模式,运用“去中心化”理念经营一线业务。为有
2、力支撑一线业务发展,在后台管理部门,“去中心化”的组织架构与管理实践也在“无形”的开展。 “平湿”的虚拟组织 原生的互联网企业的组织架构是扁平化的,去中心化的。而传统企业已经形成了层级分明组织架构,中信卡中心人力资源部的转型探索从这里开始。 中信卡中心人力资源部组织架构转型方向是业界领先的三支柱模式HRBP(业务合作伙伴)贴近业务部门,挖掘一线人力资源管理需求,提供定制解决方案;COE(领域专家中心)借助领先的专业技能进行人力资源创新规划及顶层设计;SSC(共享服务中心)面向员工提供标准化的一站式人事服务。其中,COE、SSC集中在卡中心总部,HRBP分散在40余家分中心。当下,转型的难题在于
3、在总部与分中心管控模式下,HRBP角色偏离了三支柱架构初衷,其承担的主要任务是在分中心执行由COE下达的制度政策,而并没有发挥出为业务提供定制解决方案的职能。 互联网给组织转型带来了新的生机。在互联网思维的冲击下,人力资源部开展了一场虚拟去中心化的架构调整,通过项目化(驴友之旅项目)的运作方式,将“平湿”的组织无形地建立起来。平,是去中心化的联结。来自40余家分中心的HRBP成为“驴友之旅”项目的主角。带领驴友前行的不再是总部,而是分中心自荐当选的“头驴”。湿,是“人人时代”粘乎乎的吸引。分中心的HRBP通过主题活动聚集在互联网的“驴友”聚集地,互相吸引,互相组合,互相分享,协同合作。 众筹众
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