项目策划管理程序d(共25页).doc
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1、精选优质文档-倾情为你奉上1 目的为工程项目管理的组织实施提供行动纲领和依据,对项目人员组成、职责划分、资源配置、技术方案等方面进行总体策划,为项目开工和施工过程管理做好准备。2 适用范围适用于公司承建的所有工程项目的策划。3.职责3.1 公司总经理3.1.1负责批准直属项目经理部及分公司承建的公司重点工程主要管理人员的配备;3.1.2负责批准直属项目经理部及分公司承建的公司重点工程专业、劳务承包方的选择、确定。3.2 公司主管生产副经理3.2.1负责审核直属项目经理部及分公司承建的公司重点工程管理目标;3.2.2负责审核直属项目经理部及分公司承建的公司重点工程主要管理人员的配备;3.2.3负
2、责批准直属项目经理部主要管理人员以外其他管理人员的配备;3.2.4负责批准直属项目经理部及分公司承建的公司重点工程现场总平面布置;3.2.5负责批准办公设备配备;3.2.6负责批准直属项目经理部及分公司承建的公司重点工程进度控制节点计划;3.2.7负责审核直属项目经理部物资采购方案;3.2.8负责审核直属项目经理部工程专业、劳务承包方的选择、确定。3.3公司主管经济副经理负责批准直属项目经理部及分公司承建的公司重点工程物资采购方案。3.4 公司总工3.4.1负责审核直属项目经理部及分公司承建的公司重点工程管理目标;3.4.2负责会签确认直属项目经理部及分公司承建的公司重点工程主要管理人员的配备
3、;3.4.3负责审核直属项目经理部及分公司承建的公司重点工程现场总平面布置;3.4.4负责审核直属项目经理部及分公司承建的公司重点工程工程进度控制节点计划;3.4.5负责批准直属项目经理部及分公司承建的公司重点工程主要施工方法、技术措施;3.5 市场部负责根据合同文件对公司相关部门以及拟定的项目班子进行公司直属工程合同、施工管理目标交底。3.6 科技部3.6.1负责对直属项目经理部进行投标施组交底;3.6.2负责根据合同文件、以及公司确定的各项施工管理目标编制直属项目经理部管理目标;3.6.3负责审核直属项目经理部工程概况的编制;3.6.4负责审核会签直属项目经理部现场总平面布置;3.6.5负
4、责审核会签直属项目经理部工程进度控制节点计划;3.6.6负责审核直属项目经理部主要施工方法、技术措施;3.7 人力资源部3.7.1负责编制直属项目经理部主要管理人员候选人名单以及预计进场时间;3.8 工程部3.8.1负责组织直属项目经理部前期准备人员、公司有关部门及分公司进行项目策划;3.8.2各项策划内容经编制、审核、会签、批准后,由工程部负责,统一装订成册、保管、下发。3.8.3负责审核会签直属项目经理部工程进度控制节点计划;3.9 物业管理部负责审核直属项目经理部办公设备的配备;3.10机电管理部3.10.1负责审核会签直属项目经理部现场总平面布置;3.10.2负责审核会签直属项目经理部
5、工程进度控制节点计划;3.10.3负责审核会签直属项目经理部物资采购方案;3.11 安全管理部负责审核会签直属项目经理部现场总平面布置;3.12 物资部负责审核会签直属项目经理部物资采购方案;3.13 经济管理部负责审核会签直属项目经理部物资采购方案;3.14 分公司分公司承接的非公司重点工程,由分公司负责比照此程序组织分公司相关主管部门进行编制,分公司领导审核、批准;分公司承建的公司重点工程,由公司相关主管部门及领导审批。3.15项目经理部3.15.1负责项目人员的选配、报批;负责编制办公设备配置方案;3.15.2负责项目施工现场总平面的绘制;3.15.3负责编制工程主要控制节点计划;负责编
6、制工程主要施工方法、技术措施;3.15.4负责编制物资采购方案;负责提出工程专业、劳务供方的配置方案。4.工作程序4.1 项目策划流程图 工程中标编制工程概况确定项目管理目标项目主要管理人员配备确定主要施工方法、措施编制物资采购方案项目其他人员配备现场总平面布置(现场临建设计、施工设备/设施配置)编制工程进度控制节点办公设备配备项目经理部组建完成确定工程专业、劳务供方4.2 项目策划进程4.2.1 在工程合同签订后或顾客(业主)通知我方中标后,市场部依据合同文件及有关对顾客(业主)的承诺对公司相关部门以及拟定的项目班子进行合同、施工管理目标交底。4.2.2 正式开工前,科技部根据合同文件、以及
7、公司确定的各项施工管理目标对项目进行投标施组交底,编制项目管理目标;人力资源部根据工程规模、重要性以及投标所报项目主要管理人员编制项目主要管理人员候选人名单以及预计进场时间,报公司领导通过不同的选择方法确定项目主要管理人员名单,以上两个表格通过公司领导批准后发公司相关部门及确定的项目班子。4.2.3项目班子以及各相关部门根据工程特点、合同文件、施工图纸以及项目管理目标编制工程概况、管理人员配置方案、工程专业、劳务承包方案、物资采购方案、施工设备/设施配置方案、现场临建配置方案、办公设备配置方案、工程主要控制点一览表、项目主要施工方法/施工措施、劳动力投入计划、现场平面布置图。以上各项策划可以在
8、该项编制完成后单独报相关部门、领导审核、会签、批准后执行。待以上各项编制、审核、会签、批准后由工程部负责,统一装订成册、保管、下发。当遇到“三边”工程或由于顾客(业主)原因(如图纸不全、工作范围界定不清)时,可分阶段或按部位进行项目策划。4.3 项目策划的组织由工程部组织项目前期准备人员、总部的有关部门及有关分公司进行,并保存项目策划书的原件。4.4 项目策划的主要内容4.4.1 项目工程概况基本程序:项目编制(具体内容见附表1)公司科技部审核。经办单位为项目经理部。4.4.2项目管理目标基本程序:科技部会同有关部门根据合同规定和顾客(业主)要求,根据公司质量、环境和职业健康安全方针和目标,结
9、合公司近期发展规划和创优计划以及以往的工程经验编制项目的管理目标(包括质量目标、工期目标、职业健康安全目标、环境目标、CI目标和其它目标等,具体内容见附表2)总工、生产经理会签总经理批准。经办单位为科技部。4.4.3 项目主要管理人员配置方案程序:根据工程特点、难点以及工程重要性由人力资源部编制项目主要管理人员选择方法、预计进场时间、候选人员名单(具体内容见附表3)公司三总师会签确认公司生产经理审核总经理批准。经总经理批准后项目成立。经办单位为人力资源部。4.4.4项目管理人员配置方案程序:项目根据工程需要填写需求人数、推荐人选、进场时间、出场时间(具体内容见附表4)公司各部门会签人力资源部审
10、核生产经理批准。经办单位为项目经理部。4.4.5现场总平面布置 程序:根据工程定位、建筑物周边情况确定现场道路布置确定不同阶段材料垂直、水平运输方法塔吊、施工电梯数量、位置确定现场材料堆放场地、搅拌机或泵车位置确定现场临建设计现场临水、临电设计。项目绘制分阶段总平面图科技部复核总工审核生产经理批准后执行。项目编制临水设计及主要材料计划科技部、机电部会签总工审核生产经理批准后执行。项目编制临电设计及主要材料计划科技部、机电部、安全部会签总工审核生产经理批准后执行。现场临建配置方案见附表5;施工设备/设施配置方案见附表6;现场临水、临电主要材料计划表见附表71、72。 经办单位为项目经理部。4.4
11、.6办公设备配置程序:项目经理部根据确定的项目人员、现场条件、经审批的临建设计编制办公设备配置方案(见附表8)物业部审核生产经理批准。经办单位为项目经理部。4.4.7工程进度控制节点程序:项目经理部根据科技部的投标施组中工期目标编制主要控制节点计划(见附表9)科技部、机电部、工程部会签总工审核生产经理批准。经办单位为项目经理部。4.4.8项目主要施工方法、技术措施程序:项目经理部根据投标施组和公司施工类似工程的施工经验编制项目主要施工方法、技术措施(见附表10)科技部审核总工批准。经办单位为项目经理部。本策划技术方案、技术措施只考虑结构施工阶段,其它机电、钢结构、装修等施工方法若需要可单独补充
12、。4.4.9物资采购方案 程序:项目经理部根据合同文件及公司物资管理规定编制物资采购方案(见附表11)物资部、经济管理部、机电管理部会签生产经理审核公司主管经济副经理批准。经办单位为项目经理部。4.4.10工程专业、劳务承包方案程序:项目经理部会同工程部和经济管理部,提出工程专业、劳务承包方案,确定专业、劳务承包工程的内容、承包方式、承包方进场时间,并按工程专业、劳务承包管理程序的规定选择并提出候选承包商名单(具体内容见附表12)和分工种劳动力计划各部门会签生产经理审核总经理批准。总经理批准后,经济管理部以及项目按工程专业、劳务承包管理程序进行专业、劳务商招标。结构、机电、装修用劳动力选择和工
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