[人力资源]人力资源管理绩效管理课件.pptx
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1、人力资源管理 第七章绩效管理 教学内容一、绩效管理概述二、绩效计划三、绩效评价内容设计四、绩效评价五、评价结果的应用 本单元教学目标1. 理解绩效管理的基本内容和过程2. 理解绩效管理与传统绩效考核的不同3. 了解什么是有效的绩效管理体系4. 根据绩效管理理论,结合企业实际,能够模拟设计出相应的绩效管理制度及评估表格,并能模拟对具体职位上的被考核对象实施评估,并对评估结果进行应用。 引导案例小白为什么辞职小白为什么辞职?第一节 绩效管理概述一、绩效管理的概念1. 绩效的定义:工作效率、效果、相关能力与态度2. 绩效管理的定义:达成组织目标3. 绩效管理与传统绩效考核传统的绩效考核与绩效管理管理
2、过程中局部环节和手段侧重于判断和评估只出现在特定时期事后评价单向的注重态度评价性主管像法官人际关系式人情考核粗放型对策简单型一个完整的管理过程侧重于信息的沟通与绩效提高伴随管理活动的全过程事前的沟通与承诺多维立体式注重能力、态度、绩效引导性主管像教练目标导引式绩效考核分类分层考核对策丰富型二、影响绩效管理的因素P=f(S,O,M,E)其中:S技能 O机会 M激励 E环境与工作者自身相关的绩效不受工作者直接影响与工作系统相关的绩效 工 作 报 酬绩效明白绩效明白工作环境管理机制绩效明白工作者工作方法开始工作结束工作ABC三、绩效管理的流程1. 工作流程2. 绩效管理过程3. 绩效管理过程中的角色
3、分工绩效管理循环绩效计划绩效计划活动活动:与员工一起确定绩效目标,发展目标和行动计划时间时间:新绩效期间的开始绩效实施与管理绩效实施与管理活动活动:观察、记录和总结绩效;提供反馈;就问题与员工探讨,提供指导、建议时间时间:整个绩效期间绩效反馈面谈绩效反馈面谈活动活动:主管人员就评估的结果与员工讨论时间时间:绩效期间结束时绩效评估绩效评估活动活动:评估员工的绩效时间时间:绩效期间结束时人事变动资金发放薪酬调整培训员工发展计划评估结果使用评估结果使用组织目标分解工作单元职责绩效期间企业KPI部门KPI职位KPI 绩效提升绩效考核计划实施检查反馈不断提升是我的任务!2.绩效管理过程3.绩效管理过程中
4、的角色分工部门总经理各职能部门负责人财务部人力资源部角色绩效管理体系的源动力和带头人主角数据供应商变革管理者主要工作提出年度目标和长期目标制定自己的KPI分解下放KPI对下属进行评价提供绩效支持制定个人发展计划进行内部沟通推动绩效管理制定年度KPI分解下放KPI收集结果进行评价提供绩效支持制定个人发展发展计划进行内部沟通建议财务面的KPI提供绩效历史数据建议财务面KPI衡量方法为各部门提供必要的绩效管理信息/数据提供资源提供培训控制评价进度薪资与KPI挂钩制定个人发展计划机制制定内部沟通计划四、绩效管理在我国企业20年来的发展1. 平均主义的赏罚调剂阶段2. 主观评价阶段3. 定性的德、能、勤
5、、绩评价阶段4. 定量化考核与目标考核阶段 绩效管理支持企业战略发展阶段 五、建立有效的绩效管理体系有效的绩效管理体系的标准有效的绩效管理体系的标准1.对企业战略的支持程度高2.指引程度高3.激励程度高4.接受程度高5.与其他环节的相关度高6.效度高7.信度高1.对企业战略的支持度资金资金 人员人员 技术技术 制度制度企业使命企业使命企业发展战略企业发展战略企业目标企业目标业务单元目标业务单元目标每个职位目标每个职位目标个人绩效个人绩效团队绩效团队绩效企业绩效企业绩效战略目标驱动下的绩效管理组织设计绩效管理员工发展薪酬与激励机制职位评价员工与岗位匹配组织设计组织设计关键能力素质和关键职位职责结
6、构和体系文化绩效管理绩效管理 绩效衡量指标 绩效评价 薪酬与激励机制员工发展员工发展员工招聘员工职业发展计划企业战略企业战略2.对工作和人的指引程度引导管理者与下属结成业绩伙伴关系目标分解目标分解目标传递目标传递目标认同目标认同信息沟通信息沟通绩效绩效伙伴伙伴引导下属提升业绩施加压力施加压力评价反馈评价反馈认可尊重认可尊重完善提高完善提高组织组织上司上司我我最最 终终 目目 的的实实 现现 目目 标标中中 间间 目目 的的纠偏改善系统纠偏改善系统直直 接接 目目 的的监监 测测 系系 统统找出差距找出差距改善业绩改善业绩企业竞争优势企业竞争优势员工个人发展员工个人发展引导的结果高绩效职工与职工
7、平均绩效的差异(高绩效职工与职工平均绩效的差异(%)(美国学者亨特(美国学者亨特 1990年)年)职职 位位 类类 别别差差 异异蓝领工人15办事员17工匠25事务性管理人员28专业技术人员46一般销售人员42保险销售人员973.激励程度职位职位变动变动培训培训发展发展职业职业管理管理奖酬奖酬分配分配绩效绩效改善改善行为行为引导引导评价评价招聘招聘诊断诊断企业企业考评考评结果结果应用应用4. 接受程度操作难度与公平程度。5.与其他工作的相关程度与其他工作的相关程度企业发展企业发展员工发展员工发展职位分析职位分析责任目标责任目标薪酬福利薪酬福利人才配置人才配置职业培训职业培训奖惩升降奖惩升降绩效
8、管理绩效管理推动开发推动开发有利做好有利做好公平确定公平确定公正实施公正实施促进建立促进建立要求做好要求做好战略目标战略目标支持战略支持战略平衡发展平衡发展6.效度效度 效度:考核出的绩效与实际绩效的吻合程度。污染污染缺失缺失效度效度绩效考核绩效考核结果结果实际工作实际工作绩效绩效7. 信度信度信度:稳定程度 (不同)评价者信度与再测信度。六、完整的绩效管理系统的主六、完整的绩效管理系统的主 要内容要内容1.考评内容2 .考评机构与主体3 .考评频率4 .考评操作程序5 .考评结果的综合评价方法6 .考评结果的运用7 .申诉与处理第二节 绩效计划一、绩效计划的含义二、绩效计划的程序三、绩效计划
9、的内容一、绩效计划的含义管理者应提供的信息管理者应提供的信息组织整体的目标业务单元的目标对被管理者(员工)的期望员工的工作标准、完成期限被管理者应提供的信息被管理者应提供的信息对工作目标和如何完成工作的认识对工作的疑惑和不理解之处对工作的计划和打算在完成工作中可能遇到的问题和需申请的资源制定绩效计划中的参与和承诺参与:一个人在形成某种态度时卷入的程度,即是否参与态度形成的过程。承诺:一个人为某种态度所进行的公开表态,即正式承诺。 被试组被试组 改变最初意见的比例改变最初意见的比例 无承诺组 24.7% 弱私下承诺组(写字板) 16.3% 强私下承诺组(写字纸) 5.7% 公开承诺组 5.7%二
10、、绩效计划的程序1.准备阶段2. 沟通阶段3. 绩效计划的审定和确认阶段1. 企业共同目标企业共同目标 企业绩效的衡量标准企业绩效的衡量标准2. 部门特定目标部门特定目标 部门绩效的衡量标准部门绩效的衡量标准3. 上司为下属列示上司为下属列示 目标和衡量标准目标和衡量标准3. 员工为自己计划员工为自己计划 目标和衡量标准目标和衡量标准4. 与员工达成目标和与员工达成目标和 衡量标准的一致衡量标准的一致5. 中期考核提供了有中期考核提供了有 关已建立目标完成关已建立目标完成 程度的反馈信息程度的反馈信息6. 按照已建立或修正的目标按照已建立或修正的目标 对员工进行期末考核对员工进行期末考核5a.
11、 新增部分加入新增部分加入5b. 不恰当部分删除不恰当部分删除7. 回顾企业的回顾企业的 绩效情况绩效情况三、绩效计划的内容工作要项目的重要性权重潜在障碍绩效目标可能绩效指标行动计划成本控制在第二季度期间减少15%的部门开支必须控制成本以提高利润25%买方价格过高及竞争的限制对所有零件招标竞价,找到至少三家新的供应商任务完成提高的百分比在4月10日前完成招标计划在4月15日前核准招标计划在5月10日前实施招标计划生产时间安排把待贷订单的延期减少到3个工作日如果过分延期将会失去主要客户40%用新机器的开支增加雇员的抵制9月1日前安装一线、二线自动化零件生产线错过最后期限的产品数量;保住的顾客数量
12、在5月1日前准备好报告在5月12日前核准计划在6月30日前完成自动化项目职位名称:车间主任 任职者签名: 上级管理者签名: 计划适用于 至四、绩效计划的实施1. 沟通2. 收集信息3. 反馈、探讨、指导、建议、帮助绩效表现追踪表工作工作产出产出绩效标准绩效标准实际表现实际表现新产新产品设品设计计上级评估:上级评估:1. 至少有三种产品与竞争至少有三种产品与竞争对手不同。对手不同。2. 使用高质量的材料,恰使用高质量的材料,恰当的颜色和样式,代表和当的颜色和样式,代表和提升公司的形象。提升公司的形象。 上级评估:上级评估:1. 有有5种产品与种产品与竞争对手的产竞争对手的产品不同。品不同。2.
13、除一种产品除一种产品外,其他产品外,其他产品的材料、颜色的材料、颜色和样式,均能和样式,均能代表和提升公代表和提升公司的形象。司的形象。新新产产品品设设计计客户评估:客户评估:1. 产品的价值超过了产品的价值超过了它的价格。它的价格。2. 在不告知品牌的情在不告知品牌的情况下对顾客进行测试,况下对顾客进行测试,发现选择本公司产品发现选择本公司产品比选择竞争对手的产比选择竞争对手的产品概率高。品概率高。3. 客户反映与他们见客户反映与他们见过的同类产品不同。过的同类产品不同。4. 产品使用时间足够产品使用时间足够长。长。5. 提出提出3040个新观个新观点。点。客户评估:客户评估:1. 80%的
14、客户认为,的客户认为,产品的价值超过了它产品的价值超过了它的价格。的价格。2. 在不告知品牌的情在不告知品牌的情况下对顾客进行测试,况下对顾客进行测试,发现发现90%的客户会选的客户会选择本公司产品。择本公司产品。3. 40%的客户反映,的客户反映,本公司的产品与他们本公司的产品与他们见过的同类产品不同。见过的同类产品不同。4. 80%的客户对产品的客户对产品的耐用性表示满意。的耐用性表示满意。5. 提出提出56个新观点。个新观点。销售销售利润利润年销售额年销售额2025万元万元税前利润率税前利润率1822%年销售额年销售额21万元万元税前利润率税前利润率20.2%销售销售费用费用实际费用与预
15、算费用实际费用与预算费用相差相差5%以内以内实际费用超出预算实际费用超出预算费用费用1%零售零售店销店销售额售额销售额比去年增长销售额比去年增长58%销售额比去年增长销售额比去年增长7%第三节 绩效评价内容设计一、绩效评估指标的要求指标类型举例证据来源数量产量销售额利润业绩记录财务数据质量破损率独特性准确性生产记录上级评估客户评估成本单位产品的成本投资回报率财务数据时限及时性到市场时间供货周期上级评估客户评估1.绩效指标的类型2.对绩效指标的要求(SMART)SMARTSMART原则原则 Time and Time and ResourceResourceConstrainedConstrai
16、ned时间资源限制的时间资源限制的SpecificSpecific明确明确的的MeasurableMeasurable可横量的可横量的Action-orientedAction-oriented行为导向的行为导向的RealisticRealistic切实可行的切实可行的二、确定绩效考核的内容1. 绩效指标的确定2. 工作能力指标3. 工作态度指标4. 考评权重、频率设计1.绩效指标的确定KPI KPI( key performance index),即关键绩效指标。 KPI 是 目标分解、职责分析、流程分析的结果。某公司的KPI分解方法举例 公司远景与战略:公司远景与战略: KPI的源头的源头
17、 我们追求的是: 在x x x领域实现顾客的梦想, 并依靠点点滴滴、契而不舍的艰苦追求,使我们成为世界级领先企业。 为实现这一远景和战略,我们必须有 六大KPI的支撑: 1. 人与文化;人与文化; 2. 技术创新;技术创新; 3. 制造优秀;制造优秀; 4. 顾客服务;顾客服务; 5. 市场领先;市场领先; 6. 利润和增长。利润和增长。公司级 KPI 的分解序号公司级 KPI公司级 KPI 的分解1人与文化人员、工作氛围、文化2技术创新产品多样性、响应市场的速度、研究开发的有效性3制造优秀供应商管理、物料管理、质量改善4顾客服务服务质量、培训顾客、主要项目管理5市场领先市场份额、营销网络、市
18、场形象、市场竞争力6利润与增长 资产管理、收入管理、成本管理公司及部门级 KPI 体系:市场领先要素目标序号主要测量指标市场份额精确把握细分市场,洞晓顾客多样化的产品需求,致力于市场渗透,赢得高速成长。1市场与产品份额的增长程度2引领产品革新运动3产品组合在新市场的占有率4产品组合在现有市场的占有率5维持与延展产品生命周期的能力公司及部门级 KPI 体系:市场领先要素目标序号主要测量指标营销网络建设、运营一个高效率、有效的分销网络1营销费用降低率2顾客增长率3顾客保有率4回应顾客请求的时间5赢得竞争对手的客户数目6新客户的成长情况7分销渠道管理市场形象在国内乃至全球范围拓展公司的品牌知名度1品
19、牌认知2市场对公司品牌形象的期望与实际感受到的品牌形象之间的差异程度部门级KPI体系:人员人 员员工质量素质员工满意人力资源系统程序任职资格平均水平学习能力绩效改善员工满意综合指数优秀员工的稳定性人力资源计划招聘效率与效果管理体制的有效性HR信息系统部门级KPI体系:人员指标分解(1)任职资格平均水平学习能力绩效改善资格认证人员比率人均培训学习时数评估培训效果人均培训成本内部培训资源建设培训满意与改进培训档案建设管理绩效改进考核成绩KPI水平提高率下岗人员比率累计离职率缺勤率内部流动率人工成本 人均成本人均产值部门级KPI体系:人员指标分解(2)员工满意员工满意综合指数综合指数优秀员工优秀员工
20、的稳定性的稳定性人事服务满意度内部投诉次数组织氛围变化程度合理化建议人数惩处的合理性优秀员工离职率优秀员工内部流动率优秀员工职务晋升率优秀员工任一职的平均年限部门级KPI体系:人员指标分解(3)人力资源计划招聘效率与效果管理制度的有效性HR信息系统人力资源制度有效性(包括招聘、内部调配、培训、绩效考核、薪酬、任职资格、荣誉激励等)人均招聘成本招聘计划完成率招聘服务满意度新员工离职率用人单位满意度一次招聘有效性计划完成及时性计划执行控制度计划系统性战略性年审系统数据输入准确性及维护及时性系统兼容性及数据一致性系统弹性、柔性系统维护成本合理需求及时支持率结合职责与流程分析确定岗位KPI公司级公司级
21、 KPIKPI大部门级大部门级 KPIKPI职位分析职位分析职位说明书职位说明书关键职责确认关键职责确认公司战略公司战略子部门级子部门级KPIKPI 供应商供应商客户客户(缺陷(缺陷与满意度)与满意度)职位承担者的关键职位承担者的关键绩效指标(绩效指标(KPIKPI)流程周期与流程周期与资源消耗资源消耗效率与效果效率与效果某公司人力资源部经理的关键绩效指标序号关键绩效指标考评目的/内容考评方法考评主体1人员供应保证人员供应主管以上、技术、营销等关键岗位空缺率不高于 %总经理2招聘效果保证招聘质量新员工适用不合格的比例不超过 %总经理3培训效果培训计划执行情况培训效果满意度调查总经理某公司人力资
22、源部经理的关键绩效指标序号关键绩效指标考评目的/内容考评方法考评主体4人员教育结构提高程度促进员工自我教育,引进高素质员工全体员工受教育平均年限提高数总经理5考核薪酬工作差错率提高计算准确性考核薪酬计算错误次数总经理6员工流失率降低员工流失率年员工流失不超过 %总经理某公司人力资源部经理的关键绩效指标序号关键绩效指标考评目的/内容考评方法考评主体7任务完成情况公司下达的重要活动期初确定里程碑(截止时间、阶段性超过、质量标准),期末检查完成情况总经理8预算控制控制费用,降低成本是否按预算制度使用资金,是否有超预算情况总经理某公司人力资源部经理的关键绩效指标序号关键绩效指标考评目的/内容考评方法考
23、评主体9下属行为管理严格管理下属行为所辖部门出勤率、违轨事件数量总经理10部门内关键人员流失率保证人才稳定大学以上学历、中级以上职称、主管职务以上人员的流失率低于 %总经理2. 工作能力指标标准要尽量细化和行为化例如,某企业员工能力等级对照表人际交往能力(1)关系建立ABCD易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我,不易与他人建立长期关系刚愎自用,不易与他人相处,自我封闭员工素质能力等级对照表人际交往能力(2)团队合作ABCD善于与他人合作共事,相互支持,充分发挥各自优势,保持良好的团队气氛。能够与他人合作共事,相互支持,保证团队任务的完成。团队合作精神不强
24、,对工作有影响。不能与人很好地合作,独断专行。员工素质能力等级对照表人际交往能力(3)解决矛盾ABCD巧妙地和有建设性地解决不同矛盾能够解决已发生的矛盾,不至对工作产生大的负面影响解决矛盾的手法生硬,影响工作顺利进行遇到矛盾不知如何解决员工素质能力等级对照表人际交往能力(4)敏感性ABCD对他人较关心,容易感知别人的想法,体谅他人,善于领会他人的请求,并付诸适当的言行。能关心他人,体谅他人,领会他人的请求,有时帮助想办法解决。有时能关心他人,体谅他人的苦衷。不太关心他人,对他人的需求毫无感知。员工素质能力等级对照表影响能力(1)团队发展ABCD易于与他人沟通,积极促进团队协作,在团队中是自然的
25、核心人物,并引导团队达到组织目标能够根据公司要求努力促进团队协作和沟通,使工作顺利开展。尚能与人合作,但协调不善,影响工作。无法与人协调。员工素质能力等级对照表影响能力(2)说说服服力力ABCD能够表述自己的主张、论点及理由,比较容易说服别人接受某一看法与意见能说服下级、同事、上级接受某一看法和意见说服别人比较困难无法说服别人,或咄咄逼人,或逃避退让员工素质能力等级对照表影响能力(3)应变能力ABCD待人处世很灵活,善于审时度事,很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击,并能顺应变化,很快适应环境,取得主动。待人处世较灵活,能够根据公司要求,认可公司变化所带来的冲击,并能顺利完成转变。对公
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