人力资源管理师二级考试考点归纳.docx
《人力资源管理师二级考试考点归纳.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《人力资源管理师二级考试考点归纳.docx(13页珍藏版)》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。
1、精品名师归纳总结资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结第一章人力资源规划组织理论又被称做广义的组织理论或大 组织理论,包括了组织运行的全部问题,如 组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等。组织设计理论就被称做狭义的组织理论 或小组织理论,把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素 来加以争论古典组织理论, 行政组织理论为依据,强调组织的刚性结构近代组织理论, 行为科学为依据, 强调人的因素现代组织理论, 权变治理理论为依据,强调应依据企业面临的内外部条件而敏捷进行组织设计。静
2、态组织设计,体制、机构、规章动态,加入人的因素,在动态中,静态占主导的位置,是核心内容。(一)组织设计的基本原就1任务与目标原就2专业分工和协作的原就: 3 有效治理幅度原就:4 集权与分权相结合原就:5 稳固性和适应性相结 合的原就:一、新型组织结构模式(一)立体结构模式,又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等,它是矩阵组织的进一步进展(二)模拟分权组织结构(三)分公司与总公司:(四)子公司与母公司:(五)企业集团组织结构设计的程序( 1)分析组织机构的影响因素,挑选正确的组织结构模式。( 2)依据所选的组织结构模式,将企业划分为不同的、相对独立的部门。( 3)为各个部门挑选合适的部门结构
3、, 进行组织机构设置。( 4)将各个部门组合起来,形成特定的组织结构。( 5)依据环境的变化断调整组织结构。二、部门结构不同模式的挑选:部门结构模式主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、 矩阵制等。( 1)以工作的任务为中心来设计部门结构:内部结构包括,直线制、直线职能制、矩阵结构(任务小组)等模式,也就是广义的职能制组织结构模式。( 2)以成果为中心来设计部门结构,包括事业部和模拟分权制模式。( 3)以关系为中心来设计部门结构, 其次单元企业组织结构变革一、企业组织结构变革程序(一)组织结构诊断:1组织结构调查:工作岗位说明书、组织体系图、治理业务流程图。2组织结构的分析:
4、3组织决策分析:4组织关系分析(二)实施结构变革:1企业组织结构变革的征兆,变革的征兆主要有:企业经营业绩下降,组织结构本身病症的显露,员工士气低落等, 2企业组织结构的变革方式:改良式变革,爆破式变革,方案式变革 3排除组织结构变革的阻力二、企业组织结构的整合:最常用的组织结构变革方式,是一种方案式变革。第一节企业人力资源规划的基本程序一、企业人力资源规划内容人力资源规划有广义与狭义之分。广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规 划,而狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。(二)狭义的人力资源规划狭义的人力资源规划,依据年度编制的方案主要有: 人员配备方案。 人员补充方案。 人员晋升方案。(
5、二)广义的人力资源规划人员培训开发方案。 员工薪酬勉励方案。 员工绩效治理方案。其他方案(劳动组织计划、员工救济方案、劳动卫生与安全生产方案、员工职业生涯方案)三、企业人力资源规划的环境:(一)外部环境:经济形势,人口环境,科技环境,文化法律等社会因素(二)内部环境:企业的行业牲,企业的进展战略、企业文化、企业人力资源治理系统。四、制定企业人员规划的基本原就: 确保人力资源需求的原就(供应保证问题是核心问题) ,与内外环境相适应的原就, 与战略目标相适应的原就,保持适度流淌性 的原就。一、制定企业人力资源规划的基本程序:调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。据企业或部门的实际情
6、形确定其人员规划期限,明白企业现有人力资源状况,为猜测工作预备精确而详实的资料。在分析人力资源需要和供应的影响因素的基础上,采纳定性和定量相结合,以定量为主的各种科学猜测方法对企业将来人力资源供求进行猜测。制定人力资源供求和谐平稳的总方案和 各项业务方案, 并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。人员规划的评判与修正。其次节企业人力资源的需求猜测其次单元人力资源需求猜测的技术路线和方法人力资源需求猜测的原理:惯性原理、相关性原理、相像性原理一、人力资源需求猜测定性方法可分为定性猜测和定量猜测两大类,其中定性猜测主要有体会猜测法、描述法和德尔菲法。二、人力资源需求猜测的定量方法(
7、一)转换比率法方案期末需要的员工数量=(目前的业务量+方案期业务的增长率)/ 目前人均业务量*( 1+生产率的增长率)(二)人员比率法(三)趋势外推法(四)回来分析法(五)经济方案模型法(六)灰色猜测模型法(七)生产模型法(八)马尔可夫分析法(九)定员定额分析法(十)运算机模拟法 一、内部供应猜测的方法(一)人力资源信息库:技能清单(一般人员)、治理人才清单(治理人员)(二)治理人员接替模型:(三)马尔可夫模型:其次单元企业人力资源供应与需求平稳 供求关系的三种情形:人力资源供应平稳。人力资源供大于求,结果是导致组织内部人浮于事,内耗严峻,生产或工作效率低下。人力资源供小于求。企业设备闲置,
8、固定资产利用率低,也是一种铺张,人力资源规划就是要依据企业人力资源供求猜测结果,制定相应的政策措施,使企业将来人力资源供求实现平稳。供不应求符合条件,又处于富余状态的人调往空缺职位。高技术人员短缺,培训晋升现有员工,不能满意,外聘。短缺不严峻,员工情愿加班,可延长工时,增加酬劳应急。提高企业资本技术有机构成,提高劳动生产率。聘用非全日制暂时用工方案,反聘退休者或小时工。聘用全日制暂时工方案供大于求永久辞退劳动态度差、水平低的员工。合并臃肿机构。勉励提前退休。加强培训, 轮训方案。加强培训,开办三产。削减员工的工作时间,降低工资水平。多员工分担一个人的工作任务,降低工资水平其次章聘请与配置1 、
9、员工素养测评的基本原理、类型、原就:原理: 个体差异原理、工作差异原理、人岗匹配原理(包括:工作要求与员工素养 相匹配、工作酬劳与员工奉献相匹配、员工 与员工之间相匹配、岗位与岗位之间相匹配)。类型: 选拔性测评、开发性测评、诊断性测评、考核性测评。原就: 客观测评与主管测评相结合、定性测评与定量测评相结合、静态测评与动态测评相结合、素养测评与绩效测评相结合、分项测评与综合测评相结合。2 、员工素养测评量化的主要形式:一次量化与二次量化、类别量化与模糊量化、次序量化 / 等距量化与比例量化、当量量化(权重)。3 、素养测评标准体系:1 )要素:标准、标度和标记。 2)构成: 横向和纵向结构。
10、3)类型:效标参照性标准体系、常模参照性 指标体系。4 、学问测评的方法:认知目标由低到高分为 6 个层次,依次为:学问、懂得、应用、分析、综合、评判。5 、才能测评的方法:一般才能测评、特别才能测评、制造力测评、学习才能测评6 、素养测评的预备、实施、调整、分析:预备阶段: 收集必要的资料、 组织强有力的测评小组、测评方案的制定、挑选合理的测评方法(通常采纳4 个指标:即效度、公正程度、有用性和成本)。实施阶段: 测评前的动员、 测评时间和环境的挑选、测评操作程序。测评结果调整阶段:1)引起测评结果误差的缘由:测评的指标体系和参照标准不够明确、晕轮效应、近因误差、感情效应、 测评人员训练不足
11、。2)测评结果处理的常用分析方法:集中趋势分析(常用的有算术平 均数和中位数)、离散趋势分析、相关分析、因素分析。 3)测评数据处理。综合分析测评结果阶段: 1)测评结果的描述:分为数字和文字描述。 2)员工分类标准有2 种:调查分类标准和数学分类标准3 )测评结果分析方 法 3 种: A、要素分析法B、综合分析法C、曲线分析法7 、面试的类型和基本程序: 类型:1 )依据面试的标准化程度,可分为结构化面试、非结构化面试、半结构化面试。2 )依据面试实施的方式,可分为单独面试与小组面试。3 )依据面试进程,可分为一次性面试与分阶段面试。4 )依据面试题目的内容,可分为情形面试和体会性面试。程序
12、:1 )面试的预备阶段:A、制定面试指 南B 、预备面试问题C 、评估方式确定D 、培训面试考官。2 )面试的实施阶段:A、关系建立阶段B、导入阶段C、核心阶段D、确认阶段E、终止阶段。3 )面试的总结阶段:A、综合面试结果B、面试结果的反馈C、面试结果的存档 4 )面试的评判阶段,总结体会,为下一次的面试设计做预备。8 、面试的常见问题与实施技巧:常见问题: 面试目的不明确、 面试标准不具体、面试缺乏系统性、面试问题设计不合理、面试考官的偏见(第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力)。实施技巧: 充分预备、敏捷提问、多听少说、善于提取要点、进行阶段总结、排除 各种干扰、不带个人偏见、在倾听时
13、留意思 考、留意肢体语言沟通9、结构化面试的步骤:1)构建素养模型: A、组建测评小组B、从聘请岗位的优秀任职人员中选出肯定的人员组成测验样本C、对测验样本进行人格测 验,总结各个被测人员的素养特点D、将测评结果进行综合,列出聘请岗位素养表E、将岗位素养表中的各个素养进行分级,构建素养模型。2)设计结构化面试提纲:A、拟定素养测评指标B、请专家针对每一个测评指标设 计出一系列的问题,形成问卷。C、将问卷发给该岗位的部分员工,进行猜测,检验其有效性。 D、编写结构化面试大纲。3)制定评分标准即等级评分表。4)培训结构化面试考官,提高结构化 面试的信度和效度:A、要求考官具有相关的专业学问B、要求
14、考官有丰富的社会工作经验 C、要求考官把握相关的测评技术 D、要求考官具有良好的个人品德和修养 5 )结构化面试及评分。 6)决策10、行为结构面试的实质、 前提和要素: 实质: 1)用过去的行为猜测将来的行为 2 识别关键性的工作要求3 探测行为样本。前提: 1 一个人过去的行为最能猜测其将来的行为。 2 说和做是截然不同的两码事。要素:1) 情形,即应聘者经受过的特定工作情形或任务。2) 目标,即应聘者在这情形当中所要达到的目标。3) 行动,即应聘者为达到该目标所实行的行动4) 结果,即该行动的结果,包括积极的和非积极的结果,生产性的和非生产性的结果。11、群体决策方法:1)建立聘请团队,
15、由企业高管、人力部门、用人部门经理、用人部门体会丰富的员工代表组成。组成团队后可采纳各位聘请人员相互评判的方法来确定各自的评判权 重。2)实施聘请测试,依据聘请方案进行各种测试,如笔试、面试。3)作出聘用决策,依据评分表中的排名结果作出打算。12、无领导小组争论的概念、类型、原理和优缺点:概念: 是指由肯定数量的一组被评人( 6 9 人),在规定时间内(约1 小时)就给定的问题进行争论,争论中无领导。最终测评由观看者给每一个应试者评分。类型: 1)无情境性争论和情境性争论。2)不定角色争论和指定角色争论。原理: 把人的素养从里到外大致分成为内在素养(态度、动机、价值观等)、学问 和技术、外在行
16、为三部分,其中内在素养只 能通过外在行为来衡量。优点: 1 )具有生动的人际互动效应。2) 能在被评判者之间产生互动。2)争论过程真 实,易于客观评判。 3)被评者难以掩饰自己的特点。 4)测评效率高。缺点: 1)题目的质量影响测评的质量。 2)对评判者和测评标准的要求较高。3 )应聘者表现易受同组其他成员影响。4 )被评者的行为仍旧有假装的可能。13、无领导小组争论的操作流程:1)前期预备: A、编制争论题目B、设计评分表 C、编制计时表 D、对考官的培训E、选定场的 F、确定争论小组。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结学习资料
17、名师精选 - - - - - - - - - -第 1 页,共 5 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结熟识和把握的程序。2 )技能成果, 评判受训者的操作技巧、技术或技能以及行为方式等所达到的标准。3 )情感成果,测量受训者对培训项目的态度、动机以及行为等方面的特点。4 )绩效成果,评判受训者对个人或组织绩效所产生的影响程序。5 )投资回报率, 投资回报率 =培训项目收益 / 培训项目成本 *100%投资净回报率=(培
18、训项目收益 - 培训项目成本) / 培训项目成本 *100%17 、培训评估报告的撰写要求和步骤: 要求: 留意接受调查的受训者的代表性, 防止因调查样本缺少代表性而作出不充分的归纳 要尽量实事求是切忌过分美化和装饰评估结果 必需观看培训的整体成效以免以偏概全 必需以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面,防止打击有关培训人员的积极性。 当评估方案连续一年以上时间时, 评估者需要作中期评估报告。 要留意报告的文字表述与修饰。步骤: 导言 概述评估实施的过程 阐明评估结果说明评论评估结果和供应参考看法附录 报告提要第四章绩 效 管 理1 、绩效考评效标的概念和类别:概念: 效标即指评判员工绩效的
19、指标及标准,为了实现组织目标,对个人或组织的 绩效应当达到的水平要求。类别: 1 )特点性效标:2 )行为性效标 3 )结果性效标 2、行为导向型的主观和客观考评方法:主观: 排列法、挑选排列法、成对比较法、强制安排法和结构式表达法。客观: 关键大事法、强迫挑选法、行为定位法、行为观看法和加权挑选量表法。3 、结果导向型绩效考评方法:目标治理法、绩效标准法、短文法、直接标准法、劳动定额法、成果纪录法。4 、综合型绩效考评方法:图解量表法、日清日结法、合成考评法、评判中心法。5 、合成考评法的含义及特点:含义: 合成考评法是将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起,对组织或员工个 人进行考评的一种
20、方法。特点: A、它考评的是一个团队而不是某个员工。 B、考评的侧重点具有双重性,既考虑岗位职责和现实任务,又考虑团队员工个人潜能的分析与开发。C、表格简洁便于填写。 D、考评量表采纳三个等级,即极好、中意、不中意。6 、日清日结法的含义和步骤:含义:日清日结法即 OEC法( over every control clear) , 是指全方位的对每人每天 每事进行清理掌握,做到“日清日毕、日清日高”。实施步骤: A、设定目标B 、 掌握C 、考评与勉励。海尔坚持“一个核心和三个原就”,一个核心指市场不变的规律就是“永久在变”的法就。三个原就是: 闭环原就( PDCA)原就。比较分析原就。不断优
21、化原就。13 、绩效考评活动中可能显现的各种偏误: 1)分布误差A、宽厚误差B、苛严误差或将就及格 C、集中趋势和中间倾向。2 )晕轮误差订正方法: 一是建立严谨的工作 记录制度。二是评判标准要制定得具体、具体、明确。三是对考评者进行适当的培训。3 )个人偏见 4)优先和近期效应5)自我中心效 应(对比偏差、相像偏差)。6 )后继效 应克服方法是一次只评判全体员工绩效的某一方面,然后再评判另一方面,最后将每个员工的全部评判结果汇总。7)评判标准对评判结愿望。11 、企业治理人员一般培训:1 )学问补充与更新。2)技能开发。 3)观念转变。 4 )思维技巧。12 、培训成效与评估的基本概念、形式
22、、作用 / 内容和具体步骤:概念: 培训成效是指企业和受训者从培训当中所获得的收益。 培训评估就是对员工培训活动的价值作出判定的过程。形式: 非正式评估和正式评估建设性评估和总结性评估。作用/ 内容:培训前作用1 )保证培训需确认的科学 性。 2)保证培训成效测定的科学性。3 )确保培训方案与实际需求的合理连接。4)帮忙实现培训资源的合理配置。内容: 1)培训需求整体评估2 )培训对象学问、技能和工 作态度评估3)培训对象工作成效及行为评 估 4)培训方案评估。培训中作用:1)保证培训活动依据方案过行 2 )培训执行情形的反馈和培训方案的调整 3 )可以找出培训的不足,归纳出教训,以便改进今后
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 人力资源管理师二级考试考点归纳 人力资源 管理 二级 考试 考点 归纳
限制150内