中兴通讯股份有限公司.doc
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1、【精品文档】如有侵权,请联系网站删除,仅供学习与交流中兴通讯股份有限公司.精品文档.目录一、公司简介3二、中兴国际化动因分析4三、竞争优势4(一)所有权特定优势4(二)内部化特定优势5(三)区位特定优势5四、中兴国际化发展历程6五、中兴公司面临的问题8六、应对策略8(一)管理战略81、培育全球资源配置能力,提高共同管理的经济性92、建立跨国经营中组织学习机制10(二)人力资源战略111、加强国际人力资源的开发和管理112、加强组织制度管理12七、中兴国际化进程给我们的启示12八、分工明细13一、公司简介中兴通讯是全球领先的综合通信解决方案提供商。公司通过为全球160多个国家和地区的电信运营商和
2、企业网客户提供创新技术与产品解决方案,让全世界用户享有语音、数据、多媒体、无线宽带等全方位沟通。公司成立于1985年,在香港和深圳两地上市,是中国最大的通信设备上市公司。中兴通讯拥有通信业界最完整的、端到端的产品线和融合解决方案,通过全系列的无线、有线、业务、终端产品和专业通信服务,灵活满足全球不同运营商和企业网客户的差异化需求以及快速创新的追求。2012年,中兴通讯实现全年营业收入人民币842.19亿元。其中,国际市场实现营收446.63 亿元人民币,占整体营收53%。中兴通讯已全面服务于全球主流运营商及企业网客户,智能终端增速强劲,已跃居全球第四大手机厂商。中兴通讯坚持以持续技术创新为客户
3、不断创造价值。公司在美国、法国、瑞典、印度、中国等地共设有18个全球研发机构,5万名国内外研发人员专注于行业技术创新。2012年中兴通讯蝉联PCT国际专利申请量全球企业首位。公司依托分布于全球的107个分支机构,凭借不断增强的创新能力、突出的灵活定制能力、日趋完善的交付能力赢得全球客户的信任与合作。中兴通讯为联合国全球契约组织成员,坚持在全球范围内贯彻可持续发展理念,实现社会、环境及利益相关者的和谐共生。我们运用通信技术帮助不同地区的人们享有平等的通信自由;我们将“创新、融合、绿色”理念贯穿到整个产品生命周期,以及研发、生产、物流、客户服务等全流程,为实现全球性降低能耗和二氧化碳排放不懈努力。
4、我们还在全球范围内开展社区公益和救助行动,参加了印尼海啸、海地及汶川地震等重大自然灾害救助,并成立了中国规模最大的“关爱儿童专项基金”。未来,中兴通讯将继续致力于引领全球通信产业的发展,应对全球通信领域更趋日新月异的挑战。二、中兴国际化动因分析中兴国际化发展有其必然性,因为通信设备行业属于高风险、高收益的行业,而通信设备本身又具有标准集中、知识密集、规模利润的特点,行业特点和产品特点注定全球领先的通信设备提供商也是国际标准的主要制定者和和国际市场的主要拥有者,因此通信设备企业天生具有国际化扩张的必然性,因为只有进行国际化,才可能在生产力、技术力和市场力方面获得全球领先优势。企业的领导者如果没有
5、全球发展的目光,只是满足国内发展的现状,这样的地区企业在面对国际跨国公司竞争的时候,由于不能够从技术和市场的上游控制产业的发展方向,因此难以获得竞争中的主动权,从长远看,地区性企业最终将会被国际对手打败,只是时间早晚的事情。中兴是在家门口同国际竞争者展开面对面竞争,“进攻就是最好的防守”,为了生存,中兴必定要在全球市场立足脚跟,由此,全球化是中兴维持生存的必然选择。三、竞争优势(一)所有权特定优势(1)拥有人力资源低成本优势。国内低成本、高素质的人力资源供给虽然不能为中兴带来长期的竞争优势,但是在一段时期内,人力成本方面的优势还是能够给中兴带来竞争力,随着跨国企业全球资源配置能力的增强,更多的
6、知识密集型企业将会转移到人力成本低的国家,中兴的这一优势将逐渐削弱,因此中兴绝对不能满足在发展中市场充当“价格杀手”,一定要趁这段时期做好内功,及时进入发达市场。(2)强大的研发力量能够为客户提供完善的全套解决方案。中兴拥有一万名左右的研发人员,能够研发制造出覆盖全产品线的、具有自主知识产权的网络设备,这是被大型运营商所看重的优势之一。(3)拥有技术与市场紧密结合的能力。中兴能够为客户提供定制化的、快速相应的服务,同其他跨国公司之间开展服务和产品方面的差异化竞争,满足了一部分发达国家运营商的需要。(4)此外,与政府之间的良好关系,也帮助中兴在政府对发展中国家经济援助项目中获得了不小的份额。(二
7、)内部化特定优势(1)销售渠道内部化。通信设备是客户参与程度很高的产品,有些设备就是专门为客户所定制的,因此通信设备制造商需要同客户之间保持密切的合作关系,缩短与国际运营商之间的距离,减少销售环节,同时内部化交易还减少了交易成本,因此将销售渠道纳入到企业内部是中兴必然的选择。(2)可以运用转移定价手段。跨国公司一般利用转让定价,达到多方面的目的,如调整公司利润,并使公司整体利润最大;转移资金,减少和规避各种风险;通过转让定价进行合理避税等。中兴可以利用各个国家地区之间经济、政策、文化的不平衡性,获得跨国经营的竞争优势。(3)有助于培养全球资源配置能力。每个成功的跨国企业都拥有强大全球资源配置能
8、力,能够利用全球资源分布的不平衡性,将全球资源在企业内进行重新分配,给企业带来竞争优势。中兴想要成为全球行业领先者,拥有全球资源配置能力是前提。(三)区位特定优势(1)利用全球市场资源,实现规模经济。90年代是国内通信行业迅速发展的时代,随着市场的逐渐成熟,国内通信行业发展速度在逐渐减缓,竞争也在逐日加剧,国内市场已经不能够支持国内民族通信设备制造商达到规模经济。在这种情况下,中兴必须要走出国内,寻求全球市场资源,通过扩大销售规模来达到规模经济,使自己的产品具有价格上的竞争优势。(2)利用全球其他重要资源。这些资源涉及到企业运营的方方面面,比如市场、资本、人力资源、管理水平,技术水平等。中兴可
9、以通过全球运营,获得各个国家和地区的具有优势的生产要素禀赋。比如发达国家的高素质人力资源、先进管理水平,先进技术水平,资本要素,都可以被用来进行配置。 四、中兴国际化发展历程早在1995年,中兴就启动了国际化战略,成为中国高科技企业最早实践“走出去”战略的企业,中兴在持续10年国际化的发展历程中,走出了一条“农村包围城市”的道路。先从南亚开始拓展,重点是巴基斯坦、孟加拉,还有非洲一些国家如刚果、赞比亚。之后,发展到印度、印度尼西亚和东欧一些国家,非洲的许多国家以及南美。最近,中兴通讯在发达国家,例如德国、法国、葡萄牙也取得了突破。中兴的10年的国际化进程大致经历了“四个阶段”:第一阶段:从19
10、95年到1997年,海外探索期此阶段是中兴确立进军国际市场的大战略并有少量产品在海外市场实现突破。这一时期,中兴开始在个别国家设立“据点”,初步了解了国际市场的一些运行规则。1995年,现任高级副总裁的史立荣一个人参加了日内瓦电信展,可以算是中兴第一次派人参加国际展会。1996年5月,中兴国际部正式成立。1997年,通过在孟加拉的合作伙伴,中兴参与了孟加拉电信公司的投标项目,拿到了合同金额只有150万美元的合同,实现了“零”的突破。这是中兴第一个正式的国际中标项目。这一时期,中兴的国际化经营,主要采用间接出口的方式,即通过立足公司本国的中间人或出口商进行出口,此时公司只与本国中间人交易,不需要
11、对国外市场有过多研究和投资。中兴同国外市场的最初联系,主要是从偶然的、零星的产品出口开始,而且多是通过专业外贸公司代理出口其产品,公司主要是进行技术上的支持工作,对外贸公司有很强的依附性。第二阶段,从1998年到2001年,规模突破期在此阶段,中兴开始进行大规模海外电信工程承包并将多元化的通信产品输出到国际市场。这一时期,中兴通讯陆续进入南亚、非洲多个国家,海外市场实现了由“点”到“面”的突破。1998年,中兴中标巴基斯坦交换总承包项目。其中巴基斯坦交换总承包项目金额为9700万美元,是当时中国通讯制造企业在海外获得的最大一个通信“交钥匙”工程项目。1999年4月,中兴巴基斯坦公司宣告成立,主
12、要负责交换机本地化生产活动,这是中兴海外本地化的开始。在这一阶段,中兴开始建立自己的销售渠道,从1999年初开始,中兴开始派出小批的“先头部队”进入电信市场不发达国家“蹲点”,每个国家平均下来只有一到两人,这样的国家总共有40多个,其中主要集中在非洲。在第二阶段,中兴依然是以电信设备的出口业务为主,主要还要依靠代理公司,但与第一阶段相比,中兴已经开始独立安排一些国际商务活动,已经主动地,直接地寻求贸易伙伴,积极地扩大企业外向型的商务活动。在这一阶段,中兴建立了专门的部门来处理和国际商务有关的事情。但是,在这个阶段的中兴还是以国内业务为主,还是一个内向型突出的企业。第三阶段:从2002年到200
13、4年,全面推进期在这一阶段,中兴通讯国际化战略开始在市场、人才、资本等三个方面全方位实现推进。这一时期,中兴通讯前后培育出印度、俄罗斯、巴西等市场潜力巨大、人口众多的若干战略国家市场,海外市场逐步进入稳定发展阶段,并为进军欧美高端市场奠定了基础。2004年,中兴通讯股票成功在香港联交所挂牌上市,成为中国“A to H”第一股,共募集资金逾35亿港元,获得超过250倍的超额认购。在第三阶段,中兴在保持国内经营活动的同时,已经直接参与到国外的商品、资本、技术、生产、销售环节中去了,并且已经在国外设立了众多的常设代表机构或者是国外子公司。第四阶段:从2005年开始,高端突破期中兴将2005年命名为
14、“国际年”,在这一阶段,中兴希望通过借助有效实施“本地化”战略,通过和跨国运营商全面、深入的合作,在不久的时间内,实现对西欧、北美等发达市场的全面突破。2005年,中兴的国际化进程开始“提速”。措施之一是国际市场管理平台由国内移到国外,通过成立14个海外片区,来加大对于70个重点目标市场国家的管理。措施之二是全面加强了对于欧美发达国家的市场覆盖,目前,中兴已经在欧洲大陆成立了15个具备本地化营销咨询、技术支持和服务保障能力的代表处,实现了对英国、法国、德国等西欧市场的完全覆盖。 2006年与加拿大Telus签署3G终端合作协议,3G终端首次突破北美主流运营商市场。2007年,MTO战略获得重要
15、进展,成为Vodafone,Telefonica,Telstra等一流运营商终端供应商,与美国Sprint Nextel在Wimax 方面进行合作。2008年进入全球Top100的51家运营商短名单,服务全球140多个国家和地区的500多家运营商。在这一阶段,中兴已经将自己的战略目标从国内移向国外,国内经营活动的重要性也随着企业国际化的加深而减弱,中兴已经开始转变成为以全球经营活动为出发点,在广阔的国际市场上寻求全球最佳经营效果的跨国公司。为了适应国际化发展需要,中兴发展出多种形式的商务活动和技术合作;组织机构也发生了相应变化,以适应不同的经营环境,领导和控制在全球许多国家和地区进行的商务活动
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