如何找寻与获得比较竞争优势.doc
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1、【精品文档】如有侵权,请联系网站删除,仅供学习与交流如何找寻与获得比较竞争优势.精品文档.比较竞争优势凭什么比别人更强大比较竞争优势就是使自己比别人更强大!战略性的比较竞争优势,要求我们懂得,如果我们比别人强并不是我们水平能力有多高,而是:l 我们比别人更用心:只有我们比对手更用心,才能更好的了解客户需求,挖掘独特的客户价值;l 我们比别人更专注:只有我们比对手更懂得聚焦客户、产品和地域,才能集中力量,一点突破,给客户创造更大的价值,获得客户的忠诚;企业比对手强大有两种途径:l 战略性强大:通过战略选择、规划、有步骤地实施,逐渐使自己超越竞争对手,走向强大。l 竞争要素的强大:依赖于资源、资金
2、、能人等生产要素上的优势战胜对手,当对手也拥有这些生产要素时,企业的优势就会逐渐丧失。做企业,一定要超过别人。凭什么去超?在我们衡量企业如何获得比较竞争优势的时候,有两个标准:宏观标准和微观标准。l 在宏观上,是对业务的清理,即你的业务方向是不是集中在核心业务,是不是在竞争地位高的安全区。l 在微观上,是对竞争的判断,即从产品,区域和客户三个维度去判断你是否拥有优势。第一部分:我们如何才能获得比竞争对手强大的优势客户价值战略:客户是企业唯一的起点与归宿世界五百强排名第一是美国的沃尔玛,但沃尔玛的净利润率低于3,从冰箱到彩电,厂家的只不过是3%-4%的利润,而计算机业也从90年代初15%以上的利
3、润空间一路下滑到5%以下!无论你是不是愿意接受,事实就是事实!如果你不能为你的客户提供独特的价值,你将不可避免地失去他们。一个失去了客户的企业,就只有一个结果死亡!客户经济时代已经到来! 客户细分就是把整个市场划分成若干个客户群的过程,每个客户群的需要或偏爱是相似的,在此基础上,公司为其产品或服务选定最佳客户群。 通过精确的客户细分,剔除非目标客户,选定最有价值的细分客户。 通过差异化的价值定位,集中于一点,为不同客户提供独特价值。 通过围绕客户细分和价值定位定义精确制导的运营流程,确保产品和服务的高命中率和高满意度。第一步:客户细分:比竞争对手强大战略出发点,客户细分要回答的问题是什么?我们
4、比对手强大的出发点在客户,而不是对手! 客户需要/想要什么服务?这决定了我们的产品或服务的内涵。 他们愿意为之支付多少钱?这决定了我们产品的价值。 目标客户希望怎样的接触方式?这决定了我们的产品应该在何时何地以何面目出现。,为什么要做客户细分?战略就是放弃,没有重点,就没有放弃!不同的市场有不同的需求,细分市场是市场成熟的标志。客户细分的目的是:1) 从客户的需求出发,就能够为客户提供价格以外的价值,获得高额的收益;2) 仅从产品的成本等特性出发,就很容易落到以价格为中心的决策误区,仅仅获得微薄的利润。可以说,没有市场的细分,就没有繁荣的市场,有的只是价格战和过度竞争阶段,就像电子表行业不就基
5、本被消灭了吗?,客户细分的方法:决定客户买什么的,不是收入,年龄而是他们的价值观!划分客户群的方法有很多,大体可以分成两类:按照客户外在特征划分与按照内在价值需求划分。比如20世纪80年代后期进入中国的宝洁,依靠强大的客户细分,针对不同的消费需求,细分出不同的产品品牌:滋润去屑多效护理焗油精华露清凉滋润首乌黑发丝质顺滑 滋养去屑 轻盈飘逸 乳液修复弹性丰盈均衡滋润 造型啫喱 潘婷系列(9.9%) 沙宣系列(1.8%) 飘柔系列(23.9%) 海飞丝系列(12.9%)需求满足:去头屑需求满足:柔顺需求满足:营养需求满足:垂直像宝洁这样按内在价值需求的客户细分方式正在逐步取代、而且必将取代按外在特
6、征的客户细分方式。因为按内在价值细分客户群,可以给企业带来: 高额回报通过科学识别目标消费群体的核心价值需求,针对性地规划产品与服务,可以有效避免与竞争对手在价格层面竞争,为企业带来持续的高利润; 客户锁定个性化的产品与服务有效地满足了客户对产品性能、心理感受等方面的需求,从而使企业获得高的客户满意度与客户忠诚度,促使其持续的购买;比如宝洁建立在客户细分基础上的竞争战略,仅15年就拿下中国日化行业的半壁江山:“飘柔”、“海飞丝”、“潘婷”的市场份额分别为239、129、9.9;而将中国消费者带入洗发水时代的“蜂花”,其洗发水的市场销售份额却仅有11。客户细分路线图:人文特征地域属性行为特征购买
7、因素心理特征l 城市级别l 城乡l 收入l 年龄l 教育程度l 购买品牌l 购买时间l 购买动机l 用途l 价值观l 生活态度外在特征内在价值需求客户细分路线图:描述细分市场用户特征 用户自然属性 人文特征 行为特征 对产品的态度 心理特征细分受访者所有的受访者是什么使普而特如此强大?普而特主席Mr JohnSGallagher说过:“如果有什么成功信条,按重要性排列应是:客户社会企业,如果开发商充分考虑客户需求,则会很好地满足社会需求,在这两点得以满足后,事业发展则顺理成章,不用担心赚不到钱。”案例一:美国房地产领袖普而特如何细分客户,领导房地产?普而特成立于1956年,是美国最大的房地产公
8、司。在50年间,普而特累计建筑了33万套住房,遍及美国大陆本土、以及阿根廷、墨西哥、波多黎各等海外市场。普而特已实现连续52年盈利,2003年销售额高达89.3亿美元。,美国房地产业传统的客户细分 按照购买者类型:首次置业、二次置业、三次置业 按照产品类型:公寓、别墅 按照零售价格区间,普而特的客户细分:生命周期与支付能力矩阵 普而特认为,客户细分要从理解客户的购房行为入手,这两个因素基本上可以解释大部分的住房购买行为:1. 客户的生命周期(生命阶段),客户的生命周期意味着需求的变化,人生的每个阶段都需要住房,但住房需求是随着人的不同生命阶段而变化的,住房需求对一个学生、一个成年人或者一个家庭
9、而言,大不相同2. 客户的支付能力。客户的支付能力主要决定于收入水平,人们总是希望能买他们能够负担得起的住房。普而特以这两个因素为坐标,建立了“生命周期与支付能力矩阵”。普而特的生命周期与支付能力支付能力生命周期SingleFamily StarterWithout kidsFamily StarterWith kid 12Mature familyWith kidsSingle parent familyWith kid(s)Empty NesterActive Adults低中高常年工作流动人士首次置业者单人工作丁克家庭有婴儿的夫妇单亲家庭富足成熟家庭空巢家庭活跃老年人成熟家庭双人工作丁克
10、家庭大龄单身贵族矩阵运用这个矩阵,普而特建立了11类细分客户:首次置业者(年轻未婚比较多)、常年工作流动人士、单人工作丁克家庭、双人工作丁克家庭、有婴儿的夫妇、单亲家庭、成熟家庭、富足成熟家庭、空巢家庭、大龄单身贵族、活跃长者。 ,“锁定终身,全部通吃”:在价值定位上建立公司竞争战略有了上面十一类客户细分,普尔特就基本上实现了“从摇篮到坟墓”的终身锁定,每个人或者家庭都可以从这11种客户细分中找到自己的位置。由此,普而特公司建立了自己的竞争战略:“让客户信任我们,让他们终生都在购买我们的住房!”结合购房者的生命阶段特征和置业特点,普而特为每一类客户打造特定的住宅产品。比如该公司可以做到根据孩子
11、没上大学和已上大学的家庭、生活奢侈的退休人士家庭和普通家庭的不同需求,为他们提供不同地域、不同配套设施、不同内部结构和不同社区文化的住宅。例如在密歇根州,普而特发展出了价位在中等到10万美元之间的新产品以适应1-3个目标消费群的需求。在南加州,普而特提供价格为24万美元的产品给2-4个目标消费群。在亚利桑那州,普而特兼并了Sivage-Thomas,一个主要提供首次置业住房的公司。在北加州,普而特满足流动人士的需求。在著名的娱乐之都拉斯维加斯,普尔特建设的住宅价格从40万美元到80万美元之间,住宅面积125平米到350平米范围内。而在所有区域,活跃老年人市场都是开发的重点。普而特的出色表现赢得
12、了顾客极大的满意,这种满意程度使得众多顾客极力将该公司推荐给其它客户,重复购买和转介绍购买达到了普而特销售额的42%,2003年,根据71312名顾客提供的满意程度问卷,普而特被评为“最佳美国住房建造商(Best America Builder)”。选定目标客户群客户细分后,通过对各客户群市场需求的定量分析,按照80/20/30原则为各细分市场排序,选定对公司最有价值的目标客户群: 依照细分市场可能给公司带来的利润贡献,将各类客户进行排序。 从中找出提供80利润的最顶端客户;同时找出利润贡献最少的30客户。 进行取舍,锁定最顶端20黄金客户,去掉最末端30无效客户。,客户需求的定量分析操作模板
13、一,客户需求的定量分析操作模板二利润贡献的比例按收益率排列的客户群(1st最顶端10客户)最顶端的20客户提供全部利润的80最末端的30客户吞噬了其它客户创造利润的一半所谓知己知彼,是说你不仅要清楚地知道对手的优势是什么,更重要的是要知道自己的优势在哪里,对企业来说,你就要知道你的客户真正在想什么!根据客户群的不同特征,为客户设计不同定位的产品。 价值定位回答的问题:用户为什么买你的产品? 价值定位的目标:比竞争对手更好地满足这些需求。第三步:确定目标客户群的价值定位示例:房屋出租公司客户需求排序与价值定位l 把消费者的需要罗列出来l 进行消费者最大价值调查和分析l 去掉不必要环节,加强重点环
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