战略管理资料.doc
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1、【精品文档】如有侵权,请联系网站删除,仅供学习与交流A.B.C.D. 战略管理资料.精品文档.E. 用波特的五种竞争力量模型分析一个你所熟悉的产业,并讨论这一产业的竞争程度和特点。 波特的五种竞争力模型所提供的就是帮助经理人分析产业环境中竞争力量的框架,从而找出机会与威胁。这五种力量是:进入者的威胁;替代产品的威胁;买方的讨价还价能力;供应商的讨价还价能力;现有竞争者的竞争能力。就房地产行业而言,这五个因素直接影响到房地产行业和它的竞争行为,它们之间的互动关系决定了这个行业的利润能力。(一)新进入者的威胁 1.进入障碍。加入WTO导致外资、外商进入我国房地产业的壁垒降低,从而对我国房地产发展商
2、构成极大威胁。由于对所有外来企业实行国民待遇,国外房地产企业及其相关联的建筑安装、中介服务企业以及金融、保险机构将大举进军中国,市场竞争机制的全面引进,将给国内企业带来前所未有的压力。对大多数企业来说,由于缺乏市场竞争力和规模扩张力,势必被迫退出房地产市场,而更大的市场分额可能被外资、外商所拥有。这对多数发展商来说,只是一种挑战,而是面临十分严重的生存危机。2.产品差异化。我国房地产业中的各个企业,不管是新加入者还是在位竞争者,采用差异化都尤为重要,而要实现差异化战略,企业需要付出相当的努力。房地产企业要想在竞争中脱颖而出,强化特色经营是必由之路,同样的商品,附加不同的服务其特色就不一样,对顾
3、客的吸引程度也就不一样。特色的商品再加上特色的服务,比较优势就转化为竞争优势,或进一步转化为企业的核心竞争力。3.资本要求。在新的行业竞争,要求企业有足够的资源投入。房地产业要求企业有足够、大量的资源投入,否则要进入房地产业也是很困难的。4.政府政策。国家对房地产业的运行与操作规则给予了相应的规定,作为新进入者要密切关注政府的政策法规,从中权衡轻重,依政策办事。(二)供应商讨价还价的能力 我国的住宅产业是一个巨大的市场,无论是国外的房地产开发商,还是材料、产品的供应商,都密切关注这一市场。当关税降低之后,外国木材进口量将加大,用于住宅建设,房地产开发过程中使用大量建材(如钢筋)、机电产品(如空
4、调、电梯)和卫生洁具,随着关税的降低和各类进入产品限制条件的放宽,国外产品将大量充斥国内市场,并对国内产品产生巨大冲击,首当其冲的就是导致国产商品的价格下降。单就房地产产业来说,这或许是有利的。(三)买方讨价还价的能力 企业作为供给方,总是想方设法提高价格,而买方会尽量压低价格。目前我国的房地产市场是需求远远大于供给。再加之在我国收入分配的特点上,我国财富分配贫富悬殊,并且财富集中在少数人手里,开发商看准的是这些人的需求。因此我国房地产市场偏向档次高的客户,普通的低档房盖得很少,即便盖了低档房,也很难卖出,低收入者无能力买。这些原因决定了买方的讨价还价能力相对于开发商来说是较弱的。(四)当前竞
5、争对手之间竞争的激烈程度 行业内的企业相互制约,一个企业的行为必然会引发竞争反应。因此,企业为了追求战略竞争力和超额利润,必然积极投身竞争。同一行业中的企业很少有完全相同的,他们在资源和能力方面各有不同,并努力使自己与竞争者不同。通常地,企业会在顾客认为有价值的、企业拥有竞争优势的方面,努力使自己的产品与有竞争能力者的不同。价格、质量和创意等都是展开竞争的主要方面,当然不同的行业展开竞争的方面不同。1.同行企业的数量。一般情况下,某个地方房地产行业都是由房地产市场上几个巨头垄断着,那么或许能够把成本领先和差异化融合在一起的能力,对于维持企业竞争优势是至关重要的。与单纯依赖某一主导战略的企业相比
6、,能够成功地执行成本领先与差异化战略整合的企业,会处于一种更加有利的位置。2.行业增长程度。房地产业市场处于成长之中,在争夺顾客方面的压力相对较小。竞争的压力往往来自于楼盘的位置、环境、设计、物管,当然也有价格。不同收入水平的人对这几个的因素偏好不同,由此来决定自己的选择。3.高额固定成本。房地产是个特殊的行业,它的“产品”就是固定资产,耗资大,风险大。一般而言,这一点阻止了进入此行业的企业的数量,使得该行业相对其他行业竞争程度小。4.高的退出成本。房地产业的特殊性决定了,一旦进入这个行业,特别是已经开始进行房地产开发,如果想半途而退,成本是相当大的,人、财、物已经投入,真正的“产成品”还没有
7、出来,这是个两难的境界。要想尽量避免这种事情的发生,就要进行周密的开发前的可行性分析与规划。(五)替代品的威胁 从大概念来说,住房基本上是没有替代品的;从小概念来说,商品房的替代品有小产权房和保障性住房。在目前的政策背景下,这两种性质的房产不可能真正威胁到商品房。 通过对房地产五种力量的分析,投资主体应该能够对该行业的吸引力做出判断,看是否有机会获得足够的甚至超常的投资回报。一般来说,竞争力量越强,行业中的投资者能够获得的回报就会越低。相反,有吸引力的行业通常具有高的进入障碍。F. 选择一个你所熟悉的企业,分析其资源、能力和商业模式特点,并据此判断它有哪些竞争优势?为什么?一个组织的独特竞争力
8、源自资源(财务的、实物的、人力的、技术的和组织化的资产)与能力(协调资源有效使用的技能)。耐克公司创办于20世纪70年代初,后来居上,超过了曾雄居市场的领导品牌阿迪达斯、锐步,1980年占据约50%的美国市场份额。从那时起,耐克开始实行积极进取的市场活动,签约顶级运动员,并创造了“只管去做(Just Do It)”这一口号。耐克的独特资源包括专利产品和商标、品牌声誉、公司文化和公司独特的人力资产。决定了耐克成功的因素具体包括:1、 耐克将它的运动鞋定位为具有创新设计与技术、高价位的高品质产品。2、 耐克具有丰富的产品类型和杰出的设计,开创了鞋型千姿百态的先河。3、将生产产鞋的大部分任务承包出去
9、了,约85%承包给国外的工厂,大多数是远东地区的工厂,并从供应商那里得到大量折扣。4、重视研究和开发新产品,它雇用了将近100名研究人员,专门从事研究工作,还聘请了研究委员会和顾客委员会,审核各种设计方案、材料和改进运动鞋的设想。5、耐克有三种销售渠道:零售商、耐克城和电子商务。耐克城建立于20世纪90年代,展示耐克最新或最具创意的产品系列,在主干道上做广告。6、耐克营销团队采用的市场策略始终反映公众意见,20世纪80-90年代的大部分时期,专业运动员被像英雄一样崇拜,因此耐克投入大量资金,请成功、富有魅力的知名运动员为产品代言,比如乔丹。当乔丹1999年退役时,耐克转向了一个名为Nike P
10、lay的新活动,这个活动由展示个人成就,鼓励所有人参与的系列短片组成。耐克的市场策略随消费者的喜好耳边,对市场变化作出快速反应。耐克的竞争优势在于:1、 重视技术创新,创造者战胜了发明者。虽然耐克公司最初一直以阿迪达斯公司的制品为模型进行仿造,但是他并没有放弃自我开发。通过仿造和创新并举,仿造者战胜了发明者。耐克公司一直非常重视研究开发和技术革新工作,致力于寻求更轻、更软的跑鞋,并使之既对穿用者有保持性,也给运动员提供跑鞋工艺所能制作的最先进产品。2、 虽然模仿阿迪达斯经营策略,但是耐克做得更好。耐克公司则在许多方面模仿阿迪达斯公司成功的经营策略,因而稳健,成功概率高。当然,仿效必须审慎而行。
11、被仿效的市场战略应当是最行之有效的、在历史上取得重大成就的战略。就跑鞋市场来说,长期以来阿迪达斯公司所施行的市场战略,是生产型号多样的鞋、在重大体育竞赛中让运动员穿用带有公司标志的产品、不断使产品更新换代。耐克通过进一步的市场细分,找到了阿迪达斯的市场空隙。耐克以满足顾客需求为宗旨,不为传统的理论和观念所束缚,敢于实践和创新,抓住了新兴的“健康”、“年轻”概念所产生的市场新领域。在模仿过程中,企业必须确立自己的个性。成功的模仿不是简单的盲从,可模仿的只是成功的决策、标准和措施行为。借助有效的模仿,企业仍可树立与众不同的形象,采用与众不同的个性特征或标记,并建立善于抓住各种新机会的、时刻保持警觉
12、的组织机构和管理部门。3、成本领先与差异化战略的完美结合。耐克最初实施的是成本领先战略,通过不断虚拟经营方式的低成本扩张来大幅度提高产量。耐克较好地解决了成本规模经济的问题,在降低生产成本上采用主要生产厂家在亚洲的方式,把制作任务承包给劳动力廉价的亚洲工厂在推行成本领先战略取得成功以后,耐克的差异化战略也取得了成功。通过若干项技术革新,人们已经不再认为耐克产品仿制阿迪达斯。凭借着风格各异、价格不同和多种用途的产品,耐克公司吸引了各种各样的跑步者,使他们感到耐克公司是提供品种最全的跑鞋制造商。G. 萌芽产业和成长产业中保持竞争优势的关键是什么?产业中领导者的危险有哪些?(一) 萌芽产业1、 萌芽
13、产业是刚刚开始发展的产业,产业内厂商的数量很少,而且技术一般未成熟,技术的标准也没有确定,产品的质量得不到保证。由于萌芽产业的产品还没能被消费者认知,或者产品的生产成本过高引起销售价格过高,所以市场需求比较小,但市场前景是看好的。产业内已有的竞争者主要围绕技术的标准化和新产品的开发以及产品质量的稳定性上进行竞争。萌芽产业中保持竞争优势的关键在于:第一,积极培育创新性组织,以进攻的态势抢占技术制高点,试图获得确定该产品标准的资格,努力提高产品的质量;第二,努力降低企业的生产成本,逐渐使企业规模扩大,以期逐渐接近规模经济。但已经进入的企业必须避免盲目扩大规模,如果企业迅速扩大规模势必需要大量营销活
14、动以扩大产品的市场,这就会给企业带来很大的不利。2、 萌芽产业对流动资金和固定资金都有大量需求,经营一般处于亏损和微利状态。如果产业不符合市场需要,产业就很难上升到高级阶段。但由于它有成功的可能性,所以对风险投资的吸引力最大。对于萌芽产业的领导者,他突现出来的最主要的素质是灵敏的市场嗅觉和干预冒险的本质,而不是他所拥有的技术和经营管理才能。在产业发展的初期阶段展,由于市场的需求弹性和需求规模较小,产品单一且产品及其生产过程没有标准化,只有少量的先驱消费者购买产品,企业经常不得不承担单件定制品或进行小批量生产,生产管理比较困难,所以在这一阶段,企业家的创新意识和能力、经营管理能力、领导能力、学习
15、能力等素质都没有得到很好的显现。企业家在这个时期更多的是以风险承担者的角色出现。(二) 成长产业1、成长产业是初次需求快速增加、许多新顾客进入市场的产业。成长产业产品的生产技术不断进步,产品的标准逐渐成形,产品的质量基本稳定,但产品的性能还有很大的提升空间。随着生产产品技术的不断进步,产品的生产成本逐渐降低,企业获得利润,吸引大量企业的进入,使得产业迅速膨胀,市场上价格竞争迅速展开,并转变为市场份额之争。成长产业中保持竞争优势的关键在于:一方面是强势的进攻战略,主要表现为对产品技术的更加完善,以便在产品品质上保持优势,并制定差异化产品策略,制定适当的市场分割;优化营销策略,加大营销投入,针对不
16、同的消费者推销差异产品,既可以依据消费者个性化的要求,又可以依据消费水平的差异细分市场。另一方面是低成本战略。处于强势地位企业必须在产业成长的这个期间迅速扩大规模,使规模达到规模扩大引起的边际收益等于规模扩大引起的边际成本时为止,企业达到最佳规模,产业内最佳规模的企业就是生产成本最低的企业,也是最具竞争力的企业。2、在成长产业中,随着许多竞争性企业的进入,产业内的竞争开始加剧,市场需求量渐渐加大,一些跟随消费者也开始购买这种新型产品,技术和经营人才在企业强大吸引力的作用下从各方面汇集到企业中来。成长产业中的领导者着力于提高产品的质量和性能,开发多种产品,建立产品及其生产过程的标准,迅速占领市场
17、份额,取得垄断优势。所以在这个时期,企业家的冒险精神和灵敏的市场嗅觉开始退居次位,而他的经营管理才能、创新意识和能力等素质逐渐突现出来。H. 你是一家大型品牌唱片公司的经理。去年,音乐制品的销售下降了10%,主要是因为CD盗版率太高,你的老板要求你指定战略减少盗版率。你会提出什么样的建议?盗版是指在未经版权所有人同意或授权的情况下,对其拥有著作权的作品、出版物等进行复制、在分发的行为。盗版音乐给社会福利带来了绝对的损失,国内外对于打击盗版提出了许多不同的措施,如降低正版价格,提高防盗技术,加大宣传力度,提高国民版权意识,规范市场环境,延伸法律保护领域,简化对盗版的追究程序等等,这些措施都在一定
18、程度上打击了盗版活动,但盗版侵权行为并未根除。对于音乐产业自身,在做出好的音乐满足社会需要的同时,为维护自身的权益必须积极主动地提高自身反盗版实力,配合行政和司法机关进行反盗版活动。针对唱片公司CD的盗版问题,我会从以下几个方面给出建议:1、 零售业是音像业发展的阵地和根基,公司应该与把销售阵地掌握在正版手中。由于正版唱片的销售渠道需要证实的授权、经营,成本较高,所以在相同地域内网店较少,消费者购买正版唱片职能到特定的地点买,有可能造成不方便,公司应当与有关部门合作,发展并监管好音像连锁店、超市和书店、大型百货商场的音像零售点,建立以销售主渠道的方式发展正版产业。2、 加大科研开发力度,积极与
19、唱片制造商合作,从技术和原料上努力,生产出价格低廉的产品,适当采取降低成本或其他方式来降低正版唱片的价格,缩小正版与盗版之间的价格差距。3、 与音乐SP(移动互联网服务提供商)合作,提供音乐给SP,让他们将版权资源作为数字音乐提供下载和收听,以手机为终端的无线音乐一开始就是收费、正版,目前这种方式已经成为唱片公司转型的必然选择。4、 唱片的消费者多是喜欢歌手的歌迷,可以采取明星效应,由歌手倡导购买正版,抵制盗版。另外,也可施以利益的诱导,比如部分购买正版的消费者可以获得歌手的签名海报、演唱会门票、歌手赠送的礼品等,鼓励消费者积极购买正版唱片。5、 发展加密技术,使复制者与转售者需要更高的技术来
20、解码数字产品。在互联网上,数字水印技术将数字、序列号、文字、图像标志等版权信息嵌入到多媒体数据中,公司可以通过数字水印,追踪互联网上音乐产品被盗版的情况。I. 组织结构、控制和文化的关系是什么?举例说明在什么情况下可能出现这些成分匹配不当。(1) 组织结构向员工指派具体的价值创造的任务和职责,具体说明这些任务和职责将如何以提高竞效率、品质、创新以及客户响应等竞争优势的构成要素等的方式联系在一起。组织结构协调和整合公司的、业务的偶有和职能的各层面,以及跨职能部门和业务单位的员工们得努力,使他们能够协同工作,实现其商业模式中的具体战略。(2)组织结构本身并不能提供激励人们使他们发挥作用的激励措施,
21、因此,需要有控制系统来提供一套激励措施,推动员工朝着战略目标工作。同时控制系统将提供有关组织及其成员们的业绩,以及建立竞争优势的情况的具体反馈,使经理们能够持续的采取行动来加强公司的商业模式。(3)组织文化是组织内人员和群体共有的价值观、规范、信仰和态度的特殊集合,控制着他们相互之间的交流,以及与组织外利益相关者交流的方式。(4)组织结构向组织提供估价,而控制系统则提供肌肉、腱、神经和感觉,让经理们能够调节和治理组织的活动,控制系统能影响到某种组织结构将如何发挥作用,同样,组织文化决定着组织结构和控制系统如何在实践中发挥作用。(5)组织结构、控制系统和组织文化都是组织股东、协调、激励其员工努力
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