最新【业绩的鞭子应该举多高】 如何管理业绩.doc
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1、最新【业绩的鞭子应该举多高】 如何管理业绩汉哲咨询集团总裁 段磊博士每到年中岁尾,探讨业绩完成情况的声音就开始此起彼伏,同时,新一年的业绩也在进行时中酝酿,公司的投资者、所有者、管理层、员工特别是销售人员,也都在为业绩鼓舞着、兴奋着、沮丧着、不安着,业绩指标应该如何定,才能做到合理、公平、有激励性但不失可行性,是几乎所有公司业绩的干系人都在时时、天天、月月、年年思考的问题。有一出抗战名剧叫做放下你的鞭子,那么,业绩的鞭子能否放下,还是应该举起来,由谁执鞭在手,应该举多高?这是每家企业都在面临的问题,我们尝试着给些分析和建议。首先,要研究业绩指标,一定要明确:是谁下达的指标,下达给谁,其下达的依
2、据和意图是什么,然后我们才能看如何优化。根据我们的研究,下达业绩指标的,主要是三类主体,即:投资者、企业主、管理层,而接受业绩指标的,也是三类主体,即:企业主、管理层、员工(主要是销售人员),由此就形成了三对主要的关系,即:投资者-企业主,企业主-管理层,管理层-员工,这三对关系的居于主动地位者,也就是业绩指标的制订和下达者。(一)投资者-企业主的业绩指标设定。在这里我们所说的投资者包括企业的战略投资者(如:PE、基金、券商等),也包括IPO之后的证券市场上的投资者、监管机构等,而企业主,这里主要是指企业的创始人股东。伴随着投资者的进入乃至随后的IPO,传统意义上的私人企业已经变成了公众公司,
3、即使创始人实际控股,但他(他们)也无法阻止其他投资者的代表进入董事会,他也必须依照法律向社会披露公司业绩和重要交易事项等。在这种情况下,企业主的业绩压力来自于两个方面,一是非上市公司在私募及引进战略投资者的过程中,来自于投资机构以及券商的业绩压力;二是IPO之后,资本市场以及投资者给予企业的压力。对于私募基金、战略投资者、券商来说,投资于企业多数是希望未来能有上市的机会,因此,大都希望、甚至强制要求所投资企业在上市前三年收入、利润保持一个较好的表现和增长率,换句话说,有一张亮丽的财务报表。在这样的前提下,企业主被要求完成的业绩指标主要是四个:收入、利润、市场占有率、增长率。在设定业绩指标值的时
4、候,所参考的主要是同行的平均标准,一般来说有三个原则:一是不低于行业和周边竞争企业的平均标准,二是增长率同期比要高于成熟企业,三是从历史周期比,增长要稳定并有一定的增速。在这三条的要求下,很多PE投资者与企业主签订所谓的对赌协议,即:如果企业完不成以上指标或其中的某一项,企业主要赔偿投资者的损失(投资于企业的机会成本),这就导致很多接受了投资的企业,不但没有感受到投资带来的发展动力,反而忧虑重重,每天在考虑钱怎么花,利润怎么完成,增长怎么保证。我们接触的某混凝土企业就是如此,在地产调控的时期,对于行业来说,本来就处于低谷,企业可以稍微放缓一下对于业绩的追求,练练内功,认真规划一下企业的发展模式
5、,然而由于投资者的压力,企业主处于高度紧张的状态,天天盯着电脑,每天忙于单子、回款,正常的管理提升、建设、并购等工作也停下来,因为如果按照既定的协议,他的奋斗半生的资产都要赔给PE了。这个故事给予我们两个启示,一是对于投资者,要求企业保持一份亮丽的报表没有错,但不要忘了企业也有正常的生长周期,也有大年和小年,投资者需要带给企业的,不仅仅是压力,还应当有一套系统的投后管理的资源、措施、手段;过分严格的指标值,导致的多数是企业的动作变形,认真、扎实地做企业已经不是主流,如何把短期业绩做上去、尽快上市套现成为主要的目标,这样的高指标要求,无异于饮鸩止渴,这也是当前证券市场的上市公司IPO之后表现乏力
6、的重要原因。二是对于企业主,在企业业务模式的成熟度尚不能满足以上四个指标的拷问的时候,在没有想好融来的钱怎么花的时候,你是否适合于引进投资,引进之后你是否有能力演好“指标秀”,确实有必要想清楚。(二)企业主-管理层的业绩指标设定。当企业做到一定规模,需要聘请职业经理团队,就有了委托-代理关系,有了委托者对于代理者的契约,这个契约最主要的就是业绩指标。这里的企业主是广义的,可能是一个家族、一个董事会或者一个私企老板。而管理层,一般是以总经理为核心的管理团队。企业主对于管理层的业绩指标的设定,是随意性最大,艺术性远远超过科学性的一种管理方式。为什么这么说?首先,企业主、特别是家族和私有企业,其对于
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