专卖店店务管理规定.doc
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1、专卖店店务管理规定1、店铺工作计划a、月工作计划:分公司根据实际情况,拟定各店铺每月的销售计划,店铺根据分公司月工作计划和店铺上月工作计划的完成情况,对店铺当月的工作做出适当的安排。b、周工作计划:店长按照分公司分配给店铺每月销售指标,将其分解到每周(一般情况下销售任务完成率80为达成目标),店长应将每周销售指标提升1030的幅度,以便能更好的达成每月销售指标。2、店铺质量目标 根据店铺实际情况,建立店铺质量目标,包括销售达标率、退换货率、服务投诉次数等,目标的制定必须结合店铺的实际情况,否则店长就会在工作上出现重大失误。 销售达标率实际销售额计划销售目标 退换货率实际退换货数量实际销售货品数
2、量3、每日营运流程a、早会:上午开店前30分钟召开,一般将晨会时间控制在1520分钟左右。b、开店、安排员工工作: 合理安排员工进行店铺清洁,陈列整理和更换以及存款; 合理安排员工吃饭休息时间; 根据卖场实际情况安排员工分区SALE客,收银和仓管; 准备好收银台零钱。c、营业中做好店面例行检查:及时发现问题并以解决,如不能马上解决须记录下来向有关人员汇报,并加以跟进。 监管收银员执行收银程序; 看管店内货品安全; 处理店铺突发事件; 执行换货、退货服务标准; 检查销售目标达成情况; 监督并指导店员的销售技巧和顾客服务。备注:店长除人手不够帮忙外,原则上不直接SALE客。d、关店打烊,安排员工工
3、作 安排店员分区进行盘点; 安排店员补充卖场货品; 安排进行货场和仓库的整理; 进行环境的清洁; 将收银台的钱锁进保险柜。e、安排填写相关文件报表 工作日志、交接班记录店铺周营业分析 安踏货品动态日报表备注:逢星期日,还需填店铺营业报告表、断码资料等f、集体离开店铺 确保店内所有电源开头已经关上; 警报系统的打开; 所有员工互相检查; 锁好店门。4、销售分析与控制a、目的:为不断提升店长在对销售及市场敏感度方面不断进步,以不同的角度、广度逐步提高个人对销售业绩提高、门店利润、规避经营风险的意识。b、销售分析 交易明细查询与营业员业绩分析 可作一段时期(如一小时、一天、一周、半个月、一个月甚至更
4、长时间)员工销售业绩分析。 每天随时进行对店铺销售业绩情况的跟踪,掌握员工工作状态,提醒业绩较差员工,鼓励业绩较好的员工。 根据每位员工的成交笔数与金额比重(占到整个销售比例)区分优异员工、需提升员工、有潜力员工,及之间的差异化教育与提升。 查看每位员在一段时期的明细销售情况(明细到货品),可发现该员工是否适合现在的区位销售,如不适应可适当调整。 通过报表反映当天或一段时期的店铺销售状况。 通过对销售小票的分析,店长可清楚所在店铺在一周当中或每季何时处于销售高峰,何时处于销售低谷,可据此来计划员工班表和货源准备情况;还可以分析到关联销售搭配与销售提升切入点。相关链接:专卖店销售动态信息表专卖店
5、月销售汇总表 不只是关注店铺整体的销售,而是必须注意支撑店铺销售的重点单款表现。每一重点款销售与库存之间比例差距的大小,说明店铺在重点货品配发上的合理程度,即: 销售与库存差距小,表现店铺在库存控制与资源利用上较为合理,做到“勤进勤销”配货原则,小量补配。 销售与库存差距大,给店铺资源造成的浪费也较大同,且在这时店铺创造的利润也相对较低,应考虑即时调整货品销售 零售额图表分析 查询去年同期的气候数据,以此来预测和改善货品的补配与陈列状况。 与往年同期进行销售业绩对比,分析销售增长或下降原因。 专卖店同期增长率如低于所在地区同期平均的增长率,那说明该店在销售上还是存在着不足,店长应快速对此现象进
6、行反应(货品、员工、零售价格、陈列等原因进行分析) 同期对比分析 可将近期一段时间与去年、上月或不相对应的时期销售进行单款货品的销售对比。 通过对所需时期单款销额、销量的比较,分析单款的销额、销量上的所占比重,及 增长幅度,以便店铺更能关注到支撑销售中的重点货品。 商品促销分析 对店铺内每次开展的促销活动作及时了解,使店铺能很好的控制每次促销效果及对销售业绩提升额度。 对每次促销店铺销量数据的获得,可掌握到有多少货品在促销期间是通过推广而产生的销量(具体的跑量款),从而得出正价与促销货品销量的比重,与此次促销效果。 对每次促销店铺销额数据的获得,了解到促销期间价格所产生的销售作用,即未有促销活
7、动推广前店铺销售额与促销时的店铺销售额增长幅度,达成推广目的与否。相关链接:促销活动反馈表 销售商品结构:卖场商品陈列结构与销售商品结构是否相匹配 过渡阶段陈列占比:运动类60%,休闲类40% 系列陈列比重占比与系列销售占比是否吻合 陈列重点与畅销款是否吻合 陈列是否遵循销售的2080原则(即20%的货品创造了80%的销售,需控制重点款与平流款及慢流款的比例与推介)相关链接:商品结构周分析表c、销售控制 销售任务分解完成:公平合理、可实现性的设定每位员工每月、每周、每天、每时的销售目标,有利于提升员工的工作目标计划性及时刻跟踪完成全店销售任务 目标制定参考: 去年同期任务完成情况u当月促销活动
8、的组织情况u员工实际完成任务的能力u季节及公司货品供应状况 目标制定方法:方法具体适用平均分配法将任务平均分配给每一位员工,并根据平均任务额考核每一位员工的销售完成情况员工工作能力较为相等的情况,可与每日定额法结合使用分级分配法将店内的员工按工作能力分成两个级别,任务额亦分成两个等级,随着员工销售能力的提高,调整任务额员工工作能力差距较大的情况,可与每日定额法结合使用每日定额法将全月任务分摊到每一天,根据每天的客流量确定每天的销售任务与平均分配法、每日定额法、阶段定额法结合使用阶段定额法根据当月的促销活动的时间段,分配全月的销售任务与平均分配法、每日定额法、每日定额法结合使用 店长需根据气候条
9、件快速决定店铺的货品转场工作,通过卖场内局部陈列道具或货品的调换,来解决因气候所导致的生意下滑现象(气候导致销售下降较大多数情况是因为货品未能及时跟上气候的变化)。 在销售旺季有时会出现每天销售非常平稳的现象(就算是在双休日也是同样的销售销售状况),并无最高峰的店铺销售纪录。这时,店长应对整个员工状态是否激昂,卖场的货品、道具陈列及销售通道是否最大限度的为顾客设置了便利条件去进行考虑,及时更换货品陈列及调整卖场格局是改变平稳销售途径之一 在很多处于销售旺季的时候,店铺会出现店员全力做销售而将顾客服务做的不到位,忽视了在服务方面的工作细节。试想在顾客需求的高峰期,消费者是有主动需求才会进店消费,
10、如未能将店铺的服务行业优势发挥,何以去留住顾客再次进行购买,进而转化成品牌的忠诚顾客,所以作为一名店长需要不断的将顾客服务意识向店员进行灌输,全力做销售是店员的重要目的,但不是店铺最终的目的。 一个店铺始终都会存在着不同的陈列缺陷,以至于很多店铺未能将陈列作为主要的解决影响店铺销售问题的主要手段。如: 店长总感觉到受到陈列面积或道具的局限不能将更多的货品出样到卖场中。合理的根据卖场货品销售来确定卖场主要陈列货品,销售业绩将会保证合理的毛利平衡。 卖场面积与格局已非常到位,但还是会出现顾客总是在前场或后场进行购买,而中场的成交率相当低。改变方式之一是增强中场陈列的吸引度,让中场乱为全场整体的一个
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