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1、管理制度公司绩效管理制度当前位置:文档视界管理制度公司绩效管理制度管理制度公司绩效管理制度*公司绩效管理制度第壹章、总则第二章、绩效管理的构成和分类第三章、部门绩效管理第四章、员工绩效管理第五章、绩效管理参和者的责任第六章、附则第壹章、总则第壹条目的为构建公司的当代人力资源管理体系,健全和完善绩效管理工作,促使公司持续、快速、稳定发展,特制订本管理制度。第二条定义绩效,就是组织和员工于工作中想要到达的结果。能够影响且可能成为绩效的因素分为五个方面:工作者,包括企业员工的态度、技能、知识、适应性、人际关系等;工作本身,包括开场工作的目的、计划、准备,工作经过中的程序、规定、需求,结束工作的标准、
2、时间等;工作方法,包括工具、技巧、流程、协调、组织等;工作环境,包括场地、条件、信息等;管理机制,包括鼓励、检查、监督等。绩效管理,是人力资源管理系统的重要组成部分,是组织和员工互相间就提高绩效而持续进行的沟通经过,是将个人绩效和公司的任务和目的相联络的壹种工具。详细包括:组织期望员工完成的本质性工作职责;员工的工作对企业目的实现的影响;以明确的条款讲明工作完成得好是什么意思;员工和组织之间应怎样共同努力以维持、完善和提高员工的绩效;工作绩效怎样衡量;指明影响绩效的障碍且排除之。第三条绩效管理的基本目的贯彻、执行集团整体发展的战略思想、战略规划;保障和促进公司运营目的的实现,提高企业的核心竞争
3、力;加强内部的沟通和协作,提升士气,降低内耗,构成合力,打造团队精神;帮助每个员工提高工作绩效和工作胜任能力,培育适应企业发展需要的人力资源队伍;促进管理者和员工之间的沟通和沟通,构成开放、积极参和、主动沟通的企业文化,加强企业的凝聚力。【讲明:体现集团、公司、部门、员工等层面对人力资源管理的要求】第四条绩效管理的基本原则三公原则:公平:考核标准公平合理,人人均能参和平等竞争;公开:考核实行公开监督,人人知晓理解考核办法;公正:考核做到客观公正,考核结果尽量做到准确。四严原则:严格考核制度:即考核的规程和考核的准则要严格,使考核工作有据可依,有章可循;严格考核标准:即考核要素的标准必须详细、明
4、确、客观、合理;严格考核方法:即考核的形式和方法必须符合科学、严谨的要求;严肃考核态度:即考核的思想要端正,态度要认真,反对老好人主义和不负责的态度。第二章、绩效管理的构成和分类第五条绩效管理的构成绩效管理是壹个持续进行的动态经过,包括下面五个不可或缺的环节绩效计划。是绩效管理的起点,指于壹个绩效管理周期内,就员工或组织做什么、为什么做、什么时候做、需要作多好才算成功等问题进行识别、理解且达成共鸣。是绩效评价的基本根据。持续的绩效沟通。是连接计划和评价的中间环节,指管理者和员工或组织就工作进展情况,潜于的障碍和问题、解决问题的可能措施以及怎样帮助员工或组织施行等信息进行沟通和共享的动态经过。数
5、据采集、观察和记录。数据采集就是有组织的系统的得到关于员工或组织绩效信息的经过。观察是壹种采集数据的特定方式,通常是亲眼所见或亲耳所闻而不是从别人得知。记录是将有关数据、观察结果、沟通和讨论情况予以书面记载以防止重要信息丢失。绩效评价。评定和估价员工或组织对绩效计划所定目的的完成情况。绩效评价本身不能防止问题的产生,只是进壹步讨论、诊断、处置的起点。绩效评价有效或成功的关键于于不能省却其他任何壹个绩效管理环节。绩效诊断和辅导。问题分析和解决,绩效诊断和提高是和员工或组织壹起分析、讨论成功或失败的真实原因,且加以消除和克制的经过。绩效辅导指借助培训、导师或其他工具来帮助员工或组织开发本身知识和技
6、能,进而改善绩效的经过。【讲明:强调绩效管理不是单纯的绩效评价,而是壹个持续进行的重视沟通的经过,尤其是绩效的日常记录,往往可能成为劳动合同纠纷非常重要的证据。】第六条绩效管理的分类绩效管理自上而下分为企业绩效、部门绩效、员工绩效三个层次,其考核内容、考评周期如下:企业绩效,绩效评价周期为年度,主要内容为:包括财务、顾客、内部营运流程、员工学习和成长四方面。基于公司的平衡记分卡参见附表壹部门绩效,绩效评价周期为月度,主要内容包括主要绩效出色要求和基础绩效基本职能、绩效管理、学习和创新等完美要求。员工绩效,绩效评价周期为季度+年度,主要内容包括任务绩效员工的工作结果、关系绩效工作经过中表现的行为
7、。【讲明:将组织绩效和个人绩效结合于壹个管理制度里,使其愈加系统。】第三章、部门绩效管理第七条适用范围本章之管理主要针对公司的办公室、财务科、供水所、营业所、安装公司等部门。如部门下设科室或班组,可以根据此章的管理办法进行绩效管理和考评。第八条部门绩效管理内容主要绩效主要绩效指最能体现部门显著业绩的那部分工作,或对工作的主要要求,这部分又包括显性业绩、短板要求和临时任务。【显性业绩】:此部分和公司平衡计分卡的发展目的关联联和保持壹致。显性业绩的量化采用关键绩效指标,确定指标时必须遵循SMART原则,即S-Specific详细的;M-Measurable可度量的;A-Attainable可实现的
8、;R-Realistic现实的;T-Time-bound有时限的。【短板要求】:有效的解决短板问题,能够大幅改善组织的整体绩效。短板是动态变化的,随着环境和时间的不同,短板时刻于发生变化,因而于每个考核周期开场时要重新审视确定短板内容。短板要求由总经办通过会议纪要或其他形式确定内容、负责部门、解决时限、评价办法等。【临时任务】:工作总有例外,针对计划调整或上级安排的临时工作任务,必须按要求完成同时又漏掉对它的工作评价。临时任务也是随机和动态的,应根据实际情况而定。【基础绩效】:基础绩效是所有的基础工作,包括工作本身、工作品质、工作管理、工作工具、工作环境、工作者等能够产生和支持显性业绩的部分。
9、其分为基本职能、绩效管理、学习和创新三部分。【基本职能】:各部门于组织和流程中必须完成的基本工作。包括日常业务,工作环境、事务管理、质量目的、给予其他部门的服务和支持以及劳动卫生、安全保卫、考勤纪律等工作。【绩效管理】:各部门为保障工作的顺利开展和目的任务的完成,所进行的的流程优化、管理改善、组织协调、上下沟通、检查监督等工作。【学习和创新】:各部门为更好、更快的完成目的任务而进行的培训、鼓励、受权,采纳建议、业务创新等工作。【讲明:将平衡记分卡进行了演绎变为部门绩效的四个考虑角度,同时又结合了主基二元法的考核模型,且将短板管理和临时任务纳入绩效考核。】第九条部门绩效计划和数据的采集、记录部门
10、绩效的计划通过(部门绩效考核标准表)进行,绩效数据的采集、记录通过(部门绩效考核评价表)来进行。其详细内容和编制方法如下:(部门绩效考核标准表)本表格式:参见附表二。基本内容:包括考核角度、指标名称、单位、计算方法或评价根据、评价周期、权重、评价标准、评价方法。因每个部门的实际业务和职能职责而详细设定,此表由部门主管编制,公司审核确认。编制经过即为绩效计划经过,其指标确定后除【短板要求】和【临时任务】项外原则上本年度不予调整。权重设置原则:主要绩效基准分为60分,其中短板要求占5分,每壹个临时任务占5分,其余为显性业绩分。基础绩效基准分为40分,其中基本职能占20分,绩效管理占10分,学习和创
11、新占10分。其中基本职能和绩效管理的评分标准原则上只要扣分没有加分,如有十分优异之改善,由总经办人事科核定后酌情加分。【讲明:将绩效管理和学习和创新的权重设置较高体现了壹种平衡记分卡的战略思想而非简单的是业务比重,绩效指标标准表由部门自行编制,是将部门主管们自然而然引入到绩效管理的整个经过中且容易达成其部门的认可。】(部门绩效考核评价表)本表格式:参见附表三。基本内容:此表之项目和(部门绩效考核标准表)完全对应,但栏次调整为考核角度、指标名称、单位、分值、标准值、实际值结果、差异值、扼要讲明、计分、下月计划。是每月部门绩效考核的执行评价表,可以称为绩效数据的采集和记录。编制方法:完全根据(部门
12、绩效考核标准表)进行,计分以自评为主,且对数据的真实性、准确性负全责,计分完成需经主管副总审核。审核机制:此表作为【月度绩效检讨会议】的重要素材,各部门于每月8日前将(部门绩效考核评价表)交至总经办人事科,且由其分发至公司领导和各部门。公司领导和各部门对其进行审核且于1周内将意见书面反应至总经办人事科,人事科予以核实修正。人事科拥有1年内追溯调整的权利。各部门就其重要事项或重要误差于【月度绩效检讨会议】进行质询。【讲明:考核评价表以自评为主是需要壹定的管理基础,即对部门主管给予充分的信任又要有制衡环节。因而公司于评价问题上不要过分抠细节,另外建立部门之间互相审核的机制以监督其评价的公平、公正。
13、】第十条月度运营绩效检讨会议公司每月定期召开运营绩效检讨会议,此会议既是公司的运营工作会议,又是部门绩效的评价会议;既是绩效的沟通经过,又是绩效的诊断和提高。该会议的详细内容和程序参见附件七(运营绩效检讨会议制度)第十壹条部门运营绩效评价的应用运营绩效检讨会议完成后,由总经办负责于48小时内下发书面会议纪要,主要包括各单元或部门的主要绩效完成情况,存于问题及解决办法,新安排和布置的工作任务、会议精神或决议等。各部门将此会议纪要作为将来壹个月工作的指导性文件予以执行,如有必要,应制定绩效改良计划或召开局部会议安排布置落实。于绩效会议上,针对部门绩效评价计分,若有疑义或错误,应予以修正,修改确认后
14、的绩效评价表抄报至总经办人事科进行审校、汇总、排名,且由其作为年度评价的关键资料存档。部门的绩效计分将作为部门主管的定量考核计分于员工绩效管理中直接引用。年末,人事科汇总各部门的每月绩效考核计分,根据计分高低分成A级12名、B级36名、C级78名三类。且从公司绩效奖总额中提取壹定金额进行奖罚。详细方案另文规定。【讲明:月度绩效检讨会议是公司原有的运营工作会议平台,将此纳入绩效管理体系以及将部门的绩效评价视为部门主管的任务绩效是为了简化环节、避免多层皮的现象。】第四章、员工绩效管理第十二条适用范围本章之管理针对公司除下列人员外的所有员工,A于考核周期内出勤不满2/3(2个月)者,如产假、病假、人
15、事变动等;B于试用期或见习期内的新入司员工。根据公司职等规定又将员工分为四个绩效评价层次:E层(临时层)日薪制员工、季节性劳务工J层(作业层)6、7、8、9、10职等,指科级含中级职称、班长级含助理职称以及普通员工S层(管理层)3、4、5职等,指总监、特理、部门正副经理M层(决策层)1、2职等,指总经理/副总经理、总工程师/副总工程师【讲明:不同职等的人因其责任和关联面不同,管理层注重协调和沟通能力,而壹般员工主要的是怎样完成任务即可,故分开进行评价。】第十三条员工绩效管理内容员工绩效管理内容分为【任务绩效】和【关系绩效】俩部分。任务绩效,指员工根据工作性质完成的工作结果或履行职务的结果,用质
16、量、数量、时效、成本、别人的反响等定量指标进行考核。员工任务绩效于员工整体绩效中的权重为60。关系绩效,指影响员工完成工作结果的行为、表现和素质,用工作态度、工作能力、个性特征等定性描绘来评价。员工关系绩效于员工整体绩效中的权重为40。【讲明:即是定量和定性的区别】第十四条员工任务绩效的管理和考核评价M层决策层的任务绩效即为董事会下达之年度运营目的,由董事会进行评价。详细参见集团的有关文件。S层管理层的任务绩效即为【第三章、部门绩效管理】中考核的部门绩效,按月考核计分,年度计分各月考核计分合计/12。如该部门设有副职,则副职任务绩效计分方法为:部门经理定性评价20+部门绩效年度评分80。【讲明
17、:副职主要对正职负责,故要纳入正职的意见,但不完全取决于正职,于定性评价中同正职壹样采用360度评价法进行评价,更能客观公正的评价其业绩和发展潜力】J、E普通员工层的任务绩效根据【目的管理法】进行管理,基本程序如下:确定目的,即绩效计划。确定本季度员工目的任务的原则是:上下级壹致认同;目的符合SMART原则;目的中有个人努力的成分;目的存于于壹项完好的工作中;目的越少越好。确定目的的方法或形式可选取下列中的壹种或其它:召开专题绩效计划会议,讨论公司运营计划、部门目的作用,岗位职责,讨论确定该将来壹个考核期的目的且达成壹致,签署书面的目的任务书。结合部门、科室或班组的工作会议进行,要有会议和书面记录。上下级的壹次面谈,建议上级作扼要的记载。目的经过管理,即绩效的持续沟通、数据采集和记录。包括下级于行动开场前列出方案和措施且和上级进行沟通,以确定方向和方法正确;上级对下级进行适当受权且让其分担责任;若遇情况变化,互相进行目的或工作方法的调整等。经过管理的方法或形式可选取下列中的壹种或其它:定期的部门、科室或班组的工作通报会;就某项工作的专题会议或小组会;员工定期的简短书面方案;非正式沟通,如走动观察或聊天;
限制150内