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1、浅谈全面薪酬管理浅谈全面薪酬管理摘要:全面薪酬战略是当前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式。当时美国公司处在构造大调整时期,很多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、基于绩效的薪酬战略,使薪酬福利与绩效严密挂钩。关键词:全面薪酬传统薪酬战略标一、引言全面薪酬战略是当前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式。当时美国公司处在构造大调整时期,很多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、基于绩效的薪酬战略,使薪酬福利与绩效严密挂钩。全面薪酬战略的概念在此基础上产生。在当前经济形势下,薪酬管理对于我国中小企业来讲非常重要,各种小企业应该在结合本身特点和需求的情况下,不断完善和规范
2、薪酬管理工作,进而促进企业稳定健康地向前发展。二、全面薪酬概念它从多角度体现了员工的价值和奉献,将多种鼓励方式有机地整合在一起,使之成为支持组织战略实现和应对变革挑战的有力工具,在组织和员工之间构成一种积极特殊的关系,最大程度地调发动工的积极性、提升员工的敬业度,使员工全身心投入丄作,进而实现组织的战略LI标。根据各报酬要素的功能和作用,能够将全面报酬体系划分为薪酬、福利、学习与发展、工作环境等四个部分。三、传统薪酬出现的弊端进入20世纪90年代以后,传统薪酬战略的弊端越来越明显,这主要表如今下面儿个方面:1、传统薪酬战略往往将口标界定在“吸引、鼓励和保留员工方面,所采取的“战略通常是支付市场
3、化薪酬匸资这种竞争性LI标。山于不同的企业在U标以及构造方面存在很大的差异,因而仅仅讲薪酬必须能够吸引、保留、鼓励员工,是无法保证薪酬战略成为企业的经营战略、财务战略以及人力资源管理战略的一种直接延伸的。其结果往往是无法在组织中保持LI标的一致性,薪酬系统“本人过本人的日子,或者是使薪酬体系成为对竞争对手进行简单拷贝的一种结果。此外,传统薪酬战略下的薪酬系统大多以利润最大化为单一LI标,只关注于生产率和市场占有率等一些可量化的指标,对于处于剧烈竞争环境当中,进而需要达成多元H标的当代企业来讲存在很大局限。2、基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致性的职能组织来讲是非常适用的,但是这种将
4、基本薪酬与特定的、单个的职位紧紧地联络在一起的做法,对于强调流程和速度的组织来讲却不适用,这是由于这种组织所依靠的是要求团队成员共同共享工作角色的跨职能团队,对于这种团队来讲,强调单个职位价值的薪酬系统显然是不适用的。3、90年代以后的一个重大变化就是企业的组织构造开场从原来的金字塔状职能型构造向扁平型构造转移。而传统薪酬战略的基本薪酬部分所强调的却是保障性和职位的持续晋升,显然,这种薪酬导向是不符合扁平型组织的要求的,这是由于,在扁平型组织中,员工向上垂直流动或晋升的时机是非常有限的,个人和组织的成功也主要取决于绩效和员工的“横向成长逐一即新的技能和能力的获得,而不是所谓的保障性。4、新的竞
5、争环境要求企业不断改善绩效和生产率,改善产品或服务的质量,同时改善员工的工作和生活质量,进而谋取竞争优势。而传统薪酬战略的鼓励性和灵敏性却较差,尽管其中也有绩效加薪的成分,但是加薪的幅度很多时候每年仅仅能够维持在3-4%这种儿乎接近生活成本加薪的水平上,所以对员工和组织绩效的影响实际上并不明显。不仅如此,在传统薪酬系统中,除了福利部分之外,其他部分为员工所带来的价值增值是停滞的或者是下降的,这对于追求生活质量的新一代劳动者来讲也非常没有吸引力。四、全面薪酬与基本薪酬的区别与传统薪酬战略相比,全面薪酬战略强调的是外部市场敬感性而不是内部一致性;是以绩效为基础的可变薪酬而不是年度定期加薪:是风险分
6、担的伙伴关系而不是既得权利;是弹性的奉献时机而不是工作;是横向的流动而不是垂直的晋升;是就业的能力而不是工作的保障性;是团队的奉献而不是个人的奉献。详细来看,全面薪酬战略具有下面儿个方面的特性:1、战略性。全面薪酬管理的关键就在于根据组织的经营战略和组织文化制定全方位薪酬战略,它着眼于可能影响企业绩效的薪酬的方方面面,它要求运用所有各种可能的“弹药基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬,来到达适当的绩效LI标,进而力图最大限度地发挥薪酬对于组织战略的支持成效。2、鼓励性。全面薪酬管理关注企业的经营,是组织价值观、绩效期望以及绩效标准的一种很好传播者,它会对与组织LI标保持一致的结果和行为给予报酬重点是只
7、让那些绩效足以让组织满意以及绩效优异的人得到经济回报,对于绩效缺乏者,则会诱导他们离开组织。实际上,关注绩效而不是等级秩序是全面薪酬战略的一个至关重要的特征。3、灵敏性。全面薪酬战略以为,并不存在适用于所有企业的所谓最佳薪酬方案,其至也不存在对于一家企业来讲总是有效的薪酬讣划。因而,企业应当能够根据不同的要求设计出不同的薪酬应对方案,以充分知足组织对灵敏性的要求,进而帮助组织愈加适应不断变化的环境和客户的需求。4、创新性。与旧有薪酬制度类似,全面薪酬管理也沿袭了譬如收益共享这样一些传统的管理举措;但在详细使用时,管理者却釆取了不同与以往的方式,以使其应用于不同的环境,并因时因地加以改良,进而使
8、它们更好地支持企业的战略和各项管理措施。全面薪酬战略非常强调的一点是,薪酬制度的设计必须取决于组织的战略和LI标,充分发挥良好的导向作用,而不能是机械地照搬原有的一些做法,或者是简单地拷贝其他企业的薪酬计划。5、沟通性。全面薪酬战略强调通过薪酬系统将组织的价值观、责任、战略、规划以及组织的将来前景传递给员工,界定好员丄在上述每一种要素中将要扮演的角色,进而实现企业和员工之间的价值观分享和LI标认同。此外,全面薪酬战略非常重视制订和施行全面薪酬管理战略的经过,这是由于它把制订计划的经过本身看成是一种沟通的经过,企业必须通过这样一个经过使员工能够理解,组织为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动。五、
9、全面薪酬管理的施行公司给受聘者支付的薪酬分成“外在的和“内在的两大类,两者的组合,被称之为“全面薪酬O“外在的鼓励,主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。比方:基本工资、奖金等短期鼓励薪酬,股票期权等长期鼓励薪酬,退休金、医疗保险等货币性的福利,以及公司支付的其他各种货币性的开支,如住房津贴、俱乐部成员卡、公司配车等等。“内在的鼓励则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比方,对工作的满意度,为完成工作而提供的各种顺手的工具如好的电脑,培训的时机,提高个人名望的时机如为著名大公司工作,吸引人的公司文化,互相配合的工作环境,以及公司对个人的表彰、谢意等等。外在的鼓励与内
10、在鼓励各自具有不同的功能。它们互相补充,缺一不可。在过去的计划经济体制下,我们只强调精神的作用而在物质报酬上“吃大锅饭,伤害了员工的工作积极性。在市场经济的条件下,乂往往忽视了精神方面的鼓励,一切都想用钱来解决问题,动辄扣奖金,同样会伤害员工的积极性。在现实社会中,怎样科学地把把全面薪酬的两个方面,使它们有效配合起来,是企业经营者经济面临的一个难题。一般地来讲,外在鼓励山于是可量化的,它们能够通过市场竞争来到达一个平均的水平。关键是企业要能适时地了解和把握市场上本行业内各种岗位的各种薪酬方式的平均水平,否则,把握和控制本人公司的薪酬待遇水平就失去了根据。薪酬高了则增加企业成本,低了乂吸引不来人
11、。内在的鼓励固然是非货币化并难以量化的,但有一部分内容也反映在市场竞争之中,能够通过市场进行了解,如培训时机.公司名望等。还有一部分内容则完全要靠公司本身不断地培育和积累,如公司文化、工作环境、公司对个人的声誉表彰等等。全面薪酬战略仅仅有了市场数据作为支持是不够的,它的成功施行还要鼎公司与受聘者之间折协商,到达双方利益的平衡。一个好的全面薪酬体系虽然是吸引人才,保留人才的基础,但在实际运作时,还要靠大量的、详细的沟通来支持。要为员工们所理解和接受,要真正符合他们的愿望和要求。否则,再好的体系设想也难以奏效。而受聘者山于年龄、经历.企业工龄、个人和家庭情况等千差万别,对同一种全面薪酬体系的反响和
12、要求也会很不一样。因而,怎样在不违犯总体薪酬战略和设计方案原则的情况下,设讣一些“弹性的方案,尤其是在福利方面,多一点弹性,将会更有吸引力。六、全面薪酬与战略目的相结合1薪酬管理应与企业文化,企业发展战略相结合科学合理的薪酬体系应体现着企业管理理念和文化倾向。薪酬管理意在启动企业内部的物资发动机,企业文化建设意在启动企业内部的精神发动机。优厚的薪酬能够吸引和留住优秀人才,而优秀的企业文化以及山此塑造出的优秀企业形象,则能够使人才迸发出高度热情和创造性,其至能够用中等竞争力的薪酬把第一流人才吸引来,留住,并积极工作。薪酬管理应与企业发展战略相匹配。与企业发展战略匹配的薪酬制度才能适应企业发展的需
13、要,推动企业健康发展。2规范薪酬制度,保持薪酬制度的适度弹性制定规范的薪酬制度是企业薪酬管理的基础。首先,企业经营管理者应加强本身当代薪酬管理理论相关知识的学习,自觉放弃随意确定员丄薪酬的做法。其次,中小企业应进行科学的岗位分析,科学测评各岗位价值,为确定员工薪酬水平提供客观根据。并各岗位所要求的知识和技能、工作的复杂程度、工作中的责任与压力大小等付酬要素进行科学测评,准确衡量各岗位的价值来确定付酬标准,以保证员工薪酬水平的内部公平性。再次,完善企业治理构造,实现产权构造多元化,设立内部监督机构,进而防止员工薪酬水平决定的随意性。此外,国外企业的相关经历表明:与没有员工参加的薪酬制度相比,让员
14、工参加的薪酬制度的设计与管理更令人满意并长期有效。因而,企业可考虑让员工对薪酬制度的设计与管理更多的介入,进而有助于构成一个更能合适员工需求,更符合实际情况的薪酬制度,那么这样的薪酬制度也将更科学,更规范,更利于企业发展。我国中小企业在开展薪酬管理工作时,应保持薪酬系统的适度弹性。为了使员工之间的薪酬水平有合理的差距,企业首先要做的事情是正确评估每个岗位的价值并对全体员工确定合理的层级。不同层级和不同岗位之间的薪酬差距既不能太大也不能太小,需要企业在市场薪酬调查的基础上,结合本身的实际情况进行确定。同时员工个人的薪酬水平也应有所变化起伏,这种变化的根据是一个考核周期内员工的工作量多少、完成工作
15、的质量情况以及企业的经营效益情况等。3重视薪酬制度的公平性和透明性一个公平合理的薪酬制度应该是透明的。中小企业应当建立明晰明确的薪酬制度,确定各岗位的相对价值;企业还应慎重选择岗位的讣酬因素,进而使各岗位的薪酬差异有章可循,这样才能使企业员工体会到公平。公平透明的薪酬制度的前提必须是企业高层能将薪酬分配信息准确地传达给员工,使员工了解企业薪级制度,了解企业能为每位员工提供的明确职业发展道路,进而减少员工不必要的猜想,保证员工的工作热情。同时在薪酬制度施行经过中,企业能够设立一个员工邮箱,及时解答员工在薪酬方面的疑问,进而确保企业薪酬制度的透明化。4完善企业福利体系,加强福利的多元化设计中小企业
16、必须在福利方面进行创新,在员工五险的基础上,设计低成本、多元化的福利项使福利的效用最大化。例如,对于高级技术人员和高级管理人员,能够使他们无偿使用企业的车辆、报销带家属的旅游费、报销小孩学费,额外的商业人寿保险等;对于基层员工,能够定期组织他们集体出外旅游,每年定期体检、员工生日时送鲜花和蛋糕等;另外在休假制度中,不仅应包括国家法定节假日,还应该根据企业实际情况和员工服务年限给予相应的休假待遇,这些都是能留住员工的福利性政策。5重视某些重要的非经济性报酬的运用马斯洛的需要层次理论表明,员工的需要是多层次的,员工除了希望获得物质薪酬外,还希望得到精神薪酬,也就是基于工作任务本身的薪酬,如丄作的挑
17、战性、责任感、成就感、个人发展的时机、关心、赞扬、尊重等。尤其是对于技术人员和管理人员,精神薪酬和员工的工作满意度有相当大的关系。中小企业假如能在精神薪酬方面给予他们更多的发展时机和挑战感、责任感,就会吸引这些人才为企业服务,促进企业的发展。企业经营者应了解不同性别、年龄、教育水平的员工,对于工作安全、家庭照顾、发展潜力、培训时机等不同的需求程度。并针对这些需要设计出相应的制度,进而保障员工精神薪酬的实现。七、全面薪酬管理的理解对于全面薪酬的理解,更多是基于基本薪酬的一种发散。全面薪酬是结合人们的需求,将更多的福利与其他薪酬方式与基本薪酬相结合,更多的体现了除薪水以外的部分。在不断优化的经过中
18、,让员工与企业能够更好的融合。让员工对薪酬满意,使其能更好的为公司工作,是进行薪酬管理的根本口的。员工对薪酬管理的满意程度越高,薪酬的鼓励效果就越明显,员工就会更好的工作,于是就会得到更高的薪酬,这是一种正向循环;假如员工对薪酬的满意程度较低,则会陷入了负向循环,常此以往,会造成员工的流失。员工对薪酬管理的满意度,取决于薪酬的社会平均比拟和公平度。社会平均比拟是指员工会将本人的薪酬水平与同等行业同等岗位的薪酬进行比拟,假如发现本人的薪酬高于平均水平,则满意度会提高,假如发现发现本人的薪酬低于平均水平,则满意度会降低。薪酬管理的主要工作之一就是对岗位的价值进行市场评估,确定能吸引员工的薪酬标准。
19、公平度是指员丄把本人薪酬与其他员工薪酬进行比拟之后感觉到的平等程度。提高公平程度是薪酬管理中的难点。实际上,人力资源部门不可能在这点上做到让全体员丄满意。很多公司之所以实行的薪酬保密制度,就是为了防止员工得知其他员工的薪酬水平后,降低对薪酬管理公平度的认同。另外,假如没有对公平度的认同,员工也会很难认同薪酬与绩效间的联络,进而降低绩效考评的效果。所有的企业管理发展都以战略管理为基础,全面薪酬管理的发展,强调了企业发展战略的重要性。企业薪酬体系调整是个逐步的经过,不同阶段需要制定不同的薪酬策略。对现有的薪酬体系,企业是不断的维持+提升,而作为员工是通过坚持不懈的努力工作,寻求“付出二回报成立的经过,来获得企业的肯定+薪酬体系的支持。从薪酬管理的角度看,企业是监督者,员工是反应者,两者是互相作用关系,促使企业不断调整的薪酬管理体系。薪酬管理体系运行于企业管理中是企业不断寻求发展进步,员工不断寻求价值提升,达成共赢的重要经过。参考文献:薪酬管理第三版刘昕编著战略管理:竞争与全球化原书第10版迈克尔A.希特编著
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