2022年某公司组织结构设计和管理模式构建说明 .pdf
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1、黑龙江省电力开发公司组织结构设计和集团化经管模式构建咨询工程总体说明和今后建议精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 20 页新华信经管顾问公司制作2003 年 8 月目录一、工程背景. 1二、工程各阶段进展和归纳总结. 1(一)第一阶段:经营模式与经管模式阶段(7 月 1 日 15 日) . 1(二)第二阶段:组织结构设计阶段(7 月 16 日 31 日) . 1(三)第三阶段:关键流程与核心制度阶段(8 月 1 日 22 日) . 1(四)第四阶段:实施辅导(8 月 23 日 2004 年初) . 1三、工程成果. 1四、对
2、电力开发公司今后发展的建议. 1(一)战略与经管模式方面. 1(二)组织结构方面. 1(三)流程与制度执行方面. 1(四)全面实施方面. 1精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 20 页精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 20 页关于黑龙江省电力开发公司组织结构设计和集团化经管模式构建咨询工程的总体说明和今后建议一、工程背景黑龙江省电力开发公司成立于1986 年,是黑龙江省国有大型二类企业,是以电力投资为主营业务的国有独资公司。公司注册资本50 亿元,截至
3、2002 年 9 月底资产总额 67.82 亿元,净资产 54.85 亿元。公司代表黑龙江省政府筹集、投放、经管和经营地方电力建设资金,占有和经管所形成的省属电力资产,是地方电力工程的投资主体和资产经营主体。公司于2000 年成为黑龙江省政府首批授权的国有资产经营机构,在省国有资产经营和投融资领域中占有重要的地位。正在推进中的国家电力体制改革,使发输配一体化的电力垄断格局被逐渐打破,区域垄断形势即将转变。中国加入WTO 、电力体制改革中的厂网分开以及国有投资公司体制改革给地方电力投资公司的发展带来机遇,但企业资产经营权和产业经营能力的限制又对地方电力投资公司的扩张形成挑战。明确公司定位、投资模
4、式和盈利模式,提高产业经营能力、确立战略发展方向对公司的持续发展有着深远的意义。公司成立已有十六年,它有过辉煌的历史。当前,公司正处在向新阶段转化的关键时期。为理清发展思路,公司于2001 年制订了较为完整的发展战略纲要。经过一年的实践,配合宏观形势和区域经济的调整,同时保证公司战略发展的连续性,2002 年对2001 版公司战略进行修订。公司经过几年的发展已陆续进入了高科技、金融、房地产等多个相关领域,注册成立了七个全资和控股子公司,初步建立了母子公司经管体系。为了加快公司的发展、适精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 20
5、 页应国资改革的要求,在既定战略的基础上进一步加强集团化经管,即将成立黑龙江辰能投资集团公司。电力开发公司希望通过本次经管咨询工程达到如下目的:1.建立与发展战略相一致的经营模式;2.建立与战略相匹配的集团经管模式;3.对原有组织结构进行调整,为战略与经管模式的实施提供组织保证;4.编写与战略型集团经管模式、新的组织结构相一致的核心经管流程和制度。二、工程各阶段进展和归纳总结本次经管咨询工程分四阶段进行(一)第一阶段:经营模式与经管模式阶段(7 月 1 日15 日)主要工作内容:1.工程访谈与调查。共访谈电力开发公司总部和6 个辰字头的子公司,公司上下的41 名员工,包括高层、中层和普通员工。
6、通过发放调查问卷的方式,对集团总部和对外投资企业员工的满意度进行了调查和分析。通过大规模访谈与调查,发现了企业在经营发展中存在的问题,明确了经管模式调整的总体思路。2.战略梳理。根据电力开发公司已经确立的发展战略,并结合新华信的实际经验,对公司的发展战略进行梳理和进一步的明晰,为确定经管模式打下基础。3.经管模式确定。建立符合发展战略的经管模式,明确提出电力开发公司近期以培育财务投资模式的自主经营能力为主,23 年后逐渐向战略投资模式转变,培养公司的产业经营能力、资本运作能力和风险控制能力,努力建立一种以“战略经管为基础,精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - -
7、- - - - -第 5 页,共 20 页经营计划为中心,在制度规范下提升公司整体能力”为核心的经管模式。重点解决的问题:1.整合资源,突出主业,成立电力事业部。根据集团的发展战略,对“一主两翼”战略中的两翼,其经管模式不做重大调整,在仍保持原来的经管模式的基础上加大投资控制力度,提高防范风险能力;加大电力主业经营经管的力度,以非典型事业部经管模式对参控股电厂进行整合,提升主业经营效率和效益。2. 建立以战略经管为基础、以经营计划为中心的资本经营责任制。为使组织经管运行纵向到底、横向到边地贯彻集团公司的总体理念,新华信建议电力开发公司在完善战略规划流程的基础之上,以计划经管和控制为核心,依靠规
8、范的方式提升集中决策的能力。计划经管是集团经管模式成败的关键, 各子公司做出明确的计划与预算上的承诺,是高层决策指挥机构按公司成长和成功的总体要求激励和约束各子公司运营的基本依据。3. 建立相对应的财务预算经管、绩效考核经管等监督制约机制。计划经管还要落实到全面预算经管和以平衡记分卡对主要控股公司经营班子所进行的绩效考核经管,事前控制与事后检查相结合的机制为将战略贯彻到执行与经营层次奠定了良好的管控平台。4建立健全激励机制。在经管平台运行有效的前提下,通过明确集团公司各职能部门定位、职务竞聘、员工职业培训与规划、合理工资报酬、严格年终考核等措施,才有可能在“职务层面”激活员工队伍。(二)第二阶
9、段:组织结构设计阶段(7 月 16 日31 日)主要工作内容精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 20 页1.在集团公司成立电力事业部。将原来分散在经营经管部、资本运营部及工程开发部中的各个与电力经营经管相关的职能进行整合,成立相对分权的事业部,强化主业的管控力度。2本部组织机构设置。建议在总部设立8 个部门,其中原企业发展部扩充战略经管职能,为战略发展部;撤销工程开发部、资本运营部,成立投资经管部。投资经管部先期培养投资经管能力和非电力工程的全过程经管能力,逐步提升资本运营能力;经营经管部调整了部分职能,主抓资产经管、股权经
10、管与经营审计,需加强日常经济分析能力、报告报审经管和经营审计职能;原财务部增加了对各子公司及事业部的预算经管及财务审计职能,扩充为财务审计部;撤销了党群工作部,原党团工作及纪检监察职能扩充到组织人事部, 而理顺对各子公司及事业部经营班子的绩效考核组织经管工作是近一年的工作重点;撤销不良资产部,设立含不良资产经管职能的法律事务部;调整原总经理工作部的职能,设立集团办公室,负责对外公关、日常事务服务与公司内部协调、公司企业文化建设等:技术方案有待得到董事会确认通过。3.本部部门职责。针对8 个部门重新明确了各个部门的部门职责,并与各部门负责人和公司经管层进行了充分的沟通,力图使部门职责的调整能最大
11、限度的适应公司业务运作的要求和调整后公司经管模式的需要。4.核心业务和经管流程。通过组织机构的调整、部门职责的描述,对公司组织构架进行了纵向的剖析;为了更加明确各部门和岗位在公司日常业务中分工和协作,用核心经管和业务流程对公司组织结构进行横向的分析。先后对集团公司内部跨部门的核心经管流程(5 个) 、集团对子公司的核心经管流程(7 个)展开了分析,并多次同公司骨干业务人员进行沟通和交流,为下一步公司制定业务经管制度奠定了基础。重点解决的问题精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页,共 20 页1.战略决定组织组织的创立和设计最重要的目
12、的是实现公司战略,公司的战略目标对组织结构设计具有决定性影响,组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。电力开发公司即将成立辰能集团, 而集团公司的战略实施及资源整合是急需重点解决的问题。通过组织调整基本实现将集团公司有限的资金和投资经管能力集中使用,加强主业的经营经管,将辰能品牌做强,规模做大,即初步实现经管专业化、组织扁平化。2.业务的分工和协作对标杆企业和行业发展趋势的分析表明:辰能集团电力业务做大做强必须在专业化方面有所突破,争取在尽量短的期限内,使企业在总资产规模、经营能力、品牌影响力、工程经管能力、赢利能力等方面有一个质的飞跃。结合辰能目前的现状和行业内在的发展要求,通过这次组织结
13、构的调整初步解决集团内部各业务单元专业化分工与协作的问题, 为集团实现今后的战略目标在组织结构上提供了一定的保障。3.岗位的交叉和空白在公司各位老总、各部门负责人、员工业务骨干等的全力配合下,对部门职责作出了说明和界定,初步解决了岗位设置的交叉和空白问题。4.基础与发展的结合为了有效地实现企业目标,必须遵循权力与责任相结合、激励与制约相结合、适应性与稳定性相结合的基本要求,设计和建立合理的组织结构,并根据企业内部、外部要素的变化,适时地调整组织结构。面对新形势,做好投资经管和工程经管是公司在市场竞争中胜出的基础一环。从组织形式、人员配备、经管职责和工作流程等诸多方面分析,在本次组织结构的调整中
14、,在公司总部采用部门制与事业部制相结合的组织框架,其目的是在公司总部的适度控制中,在今后几年的业务发展中,逐步形成适合国资特点的投资经管模式即辰能模式、适合辰能本身的企业文化即辰能文化、打造赢得未来的优势品牌即辰能品牌,为将来挤身行业前列奠定物质、组织和思想上的基础。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页,共 20 页(三)第三阶段:关键流程与核心制度阶段(8 月 1 日22 日)主要工作内容1.对现有流程进行分析和诊断,结合战略和经管模式的要求,确定关键流程。新华信工程组仔细研究了开发公司现有业务和经管的流程,诊断发现在投资及资本
15、运营业务、战略经管、绩效考核、对子公司的经管等方面跨部门协作缺乏规范性。结合集团战略型经管模式和组织结构部门的设置,提出紧紧围绕战略中四个中心的定位,设计并编写了 12 个核心经管流程。 12 个流程中重点突出战略经管流程(3 个) ,涉及集团公司、子公司、事业部,从总体战略规划、子公司事业部战略规划分解,到年度经营目标和计划的确定,涉及过程步骤和具体内容,力图在战略经管上有所突破,争取在经管实施中能对具体的工作具有指导意义和加强可操作性。财务经管是集团化经管的基石所在,其中有 3 个流程有所涉及,主要集中在财务预算的经管。为了使经管能够闭环,发现目标与结果、计划与现实的差距,便于日后经管工作
16、的改进,引进绩效经管与绩效考核是客观的必然。 核心流程中由 2 个是反映绩效考核体系的建立和实施的流程。投资公司投资决策是有效控制风险的关键环节,如何加强决策的科学性和客观性是开发公司的当务之急。通过 2 个流程的描述规范了投资决策的步骤和关键环节。总体上来讲,通过12 个核心经管流程的编写,初步建立了投资集团所必需的经管框架。2.核心经管制度的制定。为了能够明确的表达集团战略经管型经管模式的具体内涵和操作细节,在工程的第三阶段一共制定了15 个核心经管制度。这些制度分为两个层面,第一个层面为由董事会集体讨论通过的5 个制度,第二层面为由公司领导班子和职能部门讨论通过的10 个制度。制度的编写
17、通过多次修改,两次班子集体讨论,对一些核心的理念、经管权限的界定、具体执行的程序在达成共识的前提下有了明确的规定。3.集团子公司经营班子考核与薪酬技术方案的建议。首先,对公司现有的考核和激精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页,共 20 页励技术方案进行分析和研究,发现考核目标单一,主要集中在财务指标方面。薪酬激励以短期激励为主。 工程组对现有考核和激励技术方案的判断是与集团战略型经管模式不相符。在工程组内反复讨论和借鉴全国同类企业成功案例和经验的基础上,向公司领导提出了以平衡积分卡体系为考核体系、以年薪为激励方式的考核激励技术方案
18、。4.交流和培训。在经管模式和组织结构技术方案初步确定的基础上,与公司领导班子进行了两次交流、沟通,听取了公司各位领导对技术方案的建设性意见,增强了技术方案的完整性和操作性。最后,在民主与集中的原则下,确定的公司组织结构、部门职责和核心经管制度。在期间,通过对成功企业案例分析和集团化经管模式理论的培训,让公司全体员工对今后集团的发展方向和即将的组织结构调整有了一个思想上的准备,体现了公司领导提出的“咨询既是结果,更是过程”的指导思想。重点解决的问题1.集团经管模式可操作性问题。通过配套的流程与制度使经管模式从一个概念转化为一种可操作的工作流程和制度体系。工程组根据公司的实际状况,主要包括行业及
19、区域经济现状、公司资源与能力状况、现有的经管基础等因素,为了使集团战略型经管模式在一开始就能够顺利实施, 在业务开拓、 市场拓展、信息共享、 投资决策、 战略控制、财务经管、绩效改进、人力资源开发、企业文化建设、集团共享品牌经管等相关职能中选取最关键、在现阶段必须一次到位的三项职能:投资决策、战略控制和财务经管,通过配套制度和流程力图在集团成立之初这三项职能能一步到位,其他职能通过在部门职责中加以明确,在实施过程以点(三项重点职能)带面、在过程中逐步发现和培养的方式加以建设和加强,经过两到三年的时间打造出辰能集团自己的一套经管模式。2.规范了部门之间的分工与协作。公司中跨部门的协作是在实际工作
20、中既简单又复杂的一个问题。在流程和制度中通过规范过程和结果,明确主导与协作部门,把分工与精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页,共 20 页协作规范在日常的制度体系之中。3.规范了母子公司经管体系。重点在投资决策、战略控制和财务经管等方面通过制度和流程进一步明确规定了母子公司之间的经管权限,在不违背公司治理的原则下加强公司的经管,通过建立集团化经管体系体现集团目标最大化的原则。4.在子公司经营班子层面解决了考核激励与公司战略及经管相配套的问题。在考核中明确战略经管和财务经管的指标,同时辅以内部经管和学习改进方面的指标,使经管与考核
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