MTP培训课程讲义.ppt
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1、目录目录管理基础管理基础业务管理业务管理业务的改善和改革业务的改善和改革部属的培养与启发部属的培养与启发信赖关系的形成信赖关系的形成管理的展开管理的展开管理的六个方面管理的六个方面实现好的管理实现好的管理管理的基础管理的基础信赖关系的形成信赖关系的形成业务的管理业务的管理部属的培养与启发部属的培养与启发业务的改善和改革业务的改善和改革管理的定义管理的定义经营资源人人物品物品金钱金钱信息信息时间时间商机 1商机 2商机 3-产出/投入资源的分配资源的分配资源有资源有效利用效利用实实现现目目标标 管理定义管理定义:什么叫什么叫管理管理? ?管理就是有效运用组织管理就是有效运用组织内的各种内的各种资
2、源资源, ,以达成组以达成组织织目标目标. . 目标包括:目标包括: 资源包括:资源包括:管理者在企业内的立场管理者在企业内的立场管理者的功能管理者的功能承上:执行上级指令承上:执行上级指令 承担单位职责承担单位职责 达成组织目标达成组织目标启下:做好组织管理启下:做好组织管理 运用各种资源运用各种资源 培养团队能力培养团队能力平行:协调工作关系平行:协调工作关系 完善流程衔接完善流程衔接 创造和谐环境创造和谐环境管理的目标管理的目标-为实现组织目标服务为实现组织目标服务管理的行为要素管理的行为要素-计划、组织、领导、控制计划、组织、领导、控制管理目标实现方式管理目标实现方式-合理配置资源合理
3、配置资源管理的模式管理的模式-视具体情况而定,没有恒定模式视具体情况而定,没有恒定模式认识管理认识管理案例分析案例分析P14P14 同样的部分同样的部分: : 不同的部分不同的部分: :为什么回这样?健全的判断健全的判断任何一项任何一项均不可以均不可以忽视忽视理念理念-使命感使命感.伦理伦理原理原则原理原则经经 验验感感 觉觉原理的力量原理的力量100科学的方法科学的方法明确目的明确目的掌握事实掌握事实根据事实思考根据事实思考决定实施方法决定实施方法实施实施确认确认实现好的管理实现好的管理管理的基础管理的基础管理的四个层面及其整合管理的四个层面及其整合为达到企业之目的或目标,为达到企业之目的或
4、目标,必须适当发挥管理的功能,必须适当发挥管理的功能,并有效活用所有经营并有效活用所有经营做好个人与集体的能做好个人与集体的能力开发及塑造人格,力开发及塑造人格,以达到企业之目的、以达到企业之目的、目标。目标。 发挥每个部属的特长,分配任发挥每个部属的特长,分配任务,使其参与达到企业之目的、务,使其参与达到企业之目的、目标。亦即实现个人目标与组目标。亦即实现个人目标与组织的统一。织的统一。发挥有效的领导能力,发挥有效的领导能力,达到组织、工作岗位达到组织、工作岗位之目的、目标。之目的、目标。为了企业的发展为了企业的发展与繁荣,必须不与繁荣,必须不断从事业务的改断从事业务的改善与改革。善与改革。
5、业务的改善和改革业务的改善和改革部属的培养与启发部属的培养与启发业务的管理业务的管理信赖关系的形成信赖关系的形成管理者的心态管理者的心态强烈的达成目标的使命感强烈的达成目标的使命感这不可这不可能能!我就我就做做给给你看你看突破现状的忧患意识突破现状的忧患意识 我们在我们在XXXX方面已经方面已经是东市第是东市第一了一了! !知足者知足者常乐嘛常乐嘛不是否定现在,不是否定现在, 注重追求未来注重追求未来 不是做得不好,不是做得不好, 可以做得更好可以做得更好现状(不一定是不好的)如何突破(做得更好)各小组归纳1.1.2.2.3.3.结合本公司状况,探讨从哪项方面突破现状结合本公司状况,探讨从哪项
6、方面突破现状效率与效能效率与效能效率效率效能效能把事情做对把事情做对方法方法避免避免被动被动微观微观过程过程苦劳苦劳做对的事情做对的事情方向方向创造创造主动主动宏观宏观结果结果功劳功劳快了快了,快了快了,别催别催!管理者的基本心态管理者的基本心态1 1实现的意愿实现的意愿 2 2打破现状打破现状 3 3理念理念使命感使命感 4 4效率意识效率意识 5. 5. 原理及原则原理及原则 6 6科学的方法科学的方法 7 7健全的判断健全的判断 8 8企业伦理道德企业伦理道德1.1.偶然在相同时间聚集在偶然在相同时间聚集在 相同地点;相同地点;2.2.作为个人的聚合,没有作为个人的聚合,没有 一个统一的
7、整体目的;一个统一的整体目的;3.3.人们的行为完全凭自由人们的行为完全凭自由 意愿;意愿;4.4.不存在限制与合作关系。不存在限制与合作关系。1.1.即便时间、地点不相同即便时间、地点不相同 也是组织起来的;也是组织起来的;2.2.为了实现目的有意识地为了实现目的有意识地 聚合在一起;聚合在一起;3.3.有领导者,有限制约束;有领导者,有限制约束;4.4.进行合作与协调。进行合作与协调。何谓组织何谓组织人的聚集人的聚集J组织组织:为实现某一目的,复数人协同工作的机构。:为实现某一目的,复数人协同工作的机构。组织的目的组织的目的案例分析案例分析 P16P16l 出题出在什么地方出题出在什么地方
8、? ?白小姐工作意愿降低的原因白小姐工作意愿降低的原因? ?职务认知的整合职务认知的整合目标目标职务的期待职务的期待对职务认知的对职务认知的相互确认相互确认职务的接纳职务的接纳特定的个人特定的个人公平适当的工作量公平适当的工作量不疏漏不重复不疏漏不重复具体明确具体明确自主与创造的发挥自主与创造的发挥授权(权限的获得授权(权限的获得) )权限的意义权限的意义 职务与责任,权限,职务之关系职务与责任,权限,职务之关系 工作的分配与授权工作的分配与授权 授权时的重要授权时的重要 自我支配原则自我支配原则授授 权权 l授以工作上所需要的权限;授以工作上所需要的权限;l授权不等于放权;授权不等于放权;l
9、管理者负有管理责任管理者负有管理责任,要对授权后的最终结果负责。,要对授权后的最终结果负责。授权与责任授权与责任基准工作的目的质量时间方法成本其他=具体性妥当性相互了解对部属行为的指导方针及目标部属的行为,判断之依据(上司)(部属)基准的定义基准的定义l新任上司新任上司为什么股长内心不快为什么股长内心不快? ? 股长应该怎样做股长应该怎样做? ?案例分析案例分析对组织对组织对管理者对管理者对部下对部下管理与基准管理与基准 基准的制定程序基准的制定程序3、制定基准草案目录目录管理基础管理基础业务管理业务管理业务的改善和改革业务的改善和改革部属的培养与启发部属的培养与启发信赖关系的形成信赖关系的形
10、成管理的展开管理的展开实现好的管理实现好的管理管理的基础管理的基础信赖关系的形成信赖关系的形成业务的管理业务的管理部属的培养与启发部属的培养与启发业务的改善和改革业务的改善和改革问题问题: :目标与现状的差距,目标与现状的差距,是需要加以解决的对象事项是需要加以解决的对象事项问题问题问题的产生问题的产生 何谓问题何谓问题 问题理想状态(目标)现实状态 描述问题时应具备描述问题时应具备 期待值 现状 差距所带来的影响 ABC现状现状目标目标问题的内涵:问题的内涵:C=A-B没有目标没有目标值就没有值就没有问题问题 如何培养问题意识如何培养问题意识 对部属对部属 状况共有 容错的雅量 设计鼓励措施
11、 让部属有思考机会 制定规则 加强培育,提升部属能力 对自己对自己 提高敏感度 强化自我能力 常问Why?How?If 关心周围事物 多用不同角度思考 星星之火,星星之火,可以燎原可以燎原救火类救火类预测类预测类发现类发现类问题的种类问题的种类1) 1) 没有问题意识没有问题意识2)2)未认识到问题本质未认识到问题本质“没问题没问题”是最大的问题是最大的问题“ “潜在的问题潜在的问题”是最有价值的问题是最有价值的问题3) 3) 潜在问题意识潜在问题意识第一步:以友善的态度提出问题第一步:以友善的态度提出问题要清楚明确对事不对人第二步:请员工协助提供解决办法第二步:请员工协助提供解决办法态度要诚
12、恳第三步:讨论问题产生的原因第三步:讨论问题产生的原因征询员工的意见采用开放式的提问总结问题的原因 第四步:找出合适的解决办法,并记第四步:找出合适的解决办法,并记录录首先请员工提出解决方法必要时提出你的解决方法 第五步:双方决定采取的具体行动第五步:双方决定采取的具体行动安排具体行动计划在适当的情况下采用员工的意见让员工承担全部或部分解决方法的责任 第六步:确定再次讨论的日期第六步:确定再次讨论的日期安排日期和时间问题的改善问题的改善第一步:工作分解第一步:工作分解 将工作现行方法的全部细目记录下来 第二步:就每一细目作自问检讨第二步:就每一细目作自问检讨 为什么需要这样? 它的目的是什么?
13、 在什么地方进行最好? 应该在什么时候做? 什么人最合适去做? 用什么方法做最好?问题的解决问题的解决第三步:展开新方法第三步:展开新方法 删除不必要的细目 尽量将细目加以合并 简化所有需要的细目 借助他人的意见 将新方法的细目记录下来 第四步:实施新方法第四步:实施新方法 使上司了解新方法 使部属了解新方法 征得相关部门同意可防止纠纷 实施新方法,一直用到下一次改善 别人的贡献应予承认 如何促进创造活动如何促进创造活动提升想象力的要诀提升想象力的要诀 创造性开发技巧创造性开发技巧 阻碍创造力发挥的因素阻碍创造力发挥的因素 障碍的解除障碍的解除 部属创造力的发挥部属创造力的发挥头脑风暴头脑风暴
14、l教室能改善的部分有哪些教室能改善的部分有哪些? ?组织结构的改善组织结构的改善 改善过程组织职能图组织手册组织现状检查表等组织内外环境使命、价值观、文化设计设计部门划分确定职能授权个人职责职责考评原则( (鱼刺图鱼刺图) )顺藤摸瓜顺藤摸瓜因果图因果图中刺大刺问题小刺特 性 要 因 图 )特 性 要 因 图 )解决问题的主要技法解决问题的主要技法目录目录管理基础管理基础业务管理业务管理业务的改善和改革业务的改善和改革部属的培养与启发部属的培养与启发信赖关系的形成信赖关系的形成管理的展开管理的展开业务管理业务管理业务管理业务管理: “: “业务的管理业务的管理”,是指为达到组织目,是指为达到组
15、织目标,从事最适当的问题解决,及合理化的追求。标,从事最适当的问题解决,及合理化的追求。实现好的管理实现好的管理管理的基础管理的基础信赖关系的形成信赖关系的形成业务的管理业务的管理部属的培养与启发部属的培养与启发业务的改善和改革业务的改善和改革管理的周期管理的周期协调协调命令命令控制控制计划计划提问提问l诸位在工作岗位上制订的计划诸位在工作岗位上制订的计划, ,都有哪些都有哪些? ?计划的定义计划的定义l指面临执行工作时指面临执行工作时, ,为达成所担负的为达成所担负的使命和任务使命和任务, ,凝聚相关凝聚相关人员的智慧人员的智慧, ,预估预估未来环境的未来环境的变化变化, ,预先制订预先制订
16、必要的必要的解决方解决方案及程序案及程序. .计划是指有关未来的事,现在就做决定,也计划是指有关未来的事,现在就做决定,也就是设定组织的各项条件。因此,组织的未就是设定组织的各项条件。因此,组织的未来均衬托在计划上。同时,也是你发挥创造来均衬托在计划上。同时,也是你发挥创造力之场所。力之场所。在计划上所花费的力量在计划上所花费的力量在实施时所花费的劳力在实施时所花费的劳力计划周密计划周密实施容易实施容易计划毛糙计划毛糙实施费力实施费力如同工作完成了如同工作完成了70%70%一份好计划制定出来一份好计划制定出来计划的计划的种类和目的种类和目的种类种类: :长期、中期、短期计划长期、中期、短期计划
17、综合计划、部门计划综合计划、部门计划数量计划、价值计划数量计划、价值计划结构计划、业务计划结构计划、业务计划目的:为什么要制订计划目的:为什么要制订计划_游戏名称:传递数字游戏名称:传递数字游戏规则:游戏规则:我传递的是我传递的是什么信息?什么信息?通过游戏,分析不成功通过游戏,分析不成功/成功的原因成功的原因计划的步骤不成功/成功的原因目标目标是否明确信息信息是否足够有无分析分析思考方案方案是否可行判断判断是否健全案例分析案例分析l新营业所的设立新营业所的设立 分析分析: :营业所要达到的目的是什么营业所要达到的目的是什么? ? 掌握事实掌握事实/ /拟定哪些计划拟定哪些计划? ?计划的制定
18、程序计划的制定程序计划的制定程序计划的制定程序计划的制定程序计划的制定程序计划的制定程序计划的制定程序计划的制定程序计划的制定程序计划的制定程序计划的制定程序拟定部门计划时部属的参与拟定部门计划时部属的参与制订计划制订计划不是管理者独自的工作不是管理者独自的工作。要让部属参与,听取其意见,使计。要让部属参与,听取其意见,使计划更完善。须努力提高部属的主动意识,开阔其视野,激发其积极工划更完善。须努力提高部属的主动意识,开阔其视野,激发其积极工作的意愿。让部属站在和管理者相同的立场和角度进行作的意愿。让部属站在和管理者相同的立场和角度进行“自我计划自我计划”,并引导其能向管理者并引导其能向管理者
19、提出建议提出建议的水平。即培育好部属的的水平。即培育好部属的“计划制定能计划制定能力力”。“自我计划自我计划”是是“自我支配原则自我支配原则” 在在“计划计划”过程的反映,是依据于过程的反映,是依据于“对人性的尊重对人性的尊重”而来的。而来的。拟定部门计划时部属的参与拟定部门计划时部属的参与可取得下表中所列的效果:可取得下表中所列的效果:对计划内容对计划内容对管理者对管理者对部署本人对部署本人 可从不同角度检查而拟定周密计划 负责人亦可启发、汇集全体人员智慧 计划本身的具体性 计划合理且可消除浪费、不平衡、欠缺 可拟订有创意的计划 可拟订高质量的计划 达到计划的目的,方针及方法,程序明确 管理
20、者与部署互相沟通产生信赖关系 目标、状况共识 不必等待上级强迫拟定计划 实施时可得到协助 可提高部署对计划的了解关心 可培养管理能力 管理者可有效利用时间 可持与管理者相同观点来考虑 达到计划的预期水准明确 管理者未做指示部署也能自发投入业务 因个人意见及创意被采纳而带来喜悦 能提高对业务的自发性及自主性 达到目标的意识 可成为执行业务的基准、判断的依据 了解自己的职责,可自主担负责任,并对结果作自我评估 顺利推动计划、命令、控制的循环制定计划的难处制定计划的难处计划偏差的原因:计划偏差的原因:上司的目标方针不明确上司的目标方针不明确协调不足协调不足, ,没有得到相关人员配合没有得到相关人员配
21、合过于乐观的看法与悲观的认识过于乐观的看法与悲观的认识人为错误(看错、听看、说错、想错、记错、做错)人为错误(看错、听看、说错、想错、记错、做错)背景资料不足背景资料不足信息系统不完善信息系统不完善预估技术不足、不完备预估技术不足、不完备科学的方法科学的方法明确目的明确目的掌握事实掌握事实根据事实思考根据事实思考决定实施方法决定实施方法实施实施确认确认命令的定义命令的定义命令:命令:指管理者将计划中所要完成的工作,通过各种沟通的指管理者将计划中所要完成的工作,通过各种沟通的方式,交由部属去执行,以达成组织目标的管理方式方式,交由部属去执行,以达成组织目标的管理方式命令的两个要素命令的两个要素命
22、令的两种思路命令的两种思路任务交给谁:任务交给谁:工作分配如何传达:如何传达:命令传达方式自主支配原则:自主支配原则:启发-执行命令支配原则:命令支配原则:命令-服从工作的限度工作的限度案例分享案例分享同事的责备站在站在 科长的立场进行探讨:科长的立场进行探讨:此项传闻若非事实,而属于嫉妒时则如何处理?(部门此项传闻若非事实,而属于嫉妒时则如何处理?(部门出现妒忌如何办?)出现妒忌如何办?)清水的态度若为事实时,则应如何处理?清水的态度若为事实时,则应如何处理?如何杜绝下属的误解如何杜绝下属的误解? ?使工作使工作获得成功获得成功使本人使本人取得成长取得成长工作分配人选的两个目的工作分配人选的
23、两个目的工作分配的三要素工作分配的三要素1、部属所具备的、部属所具备的条件条件2、工作所需要的、工作所需要的条件条件知识知识技能技能态度态度能能力力资资格格条条件件知识条件知识条件技能条件技能条件态度条件态度条件 (所熟悉的事项为何?)(能担任的工作为何) (抱持何种态度)确切安排确切安排量才适用量才适用(需熟悉的事项为何)(需担任的工作为何)(需抱持何种态度)潜在的才能,未来的可塑性潜在的才能,未来的可塑性紧急性、重要性、扩大性紧急性、重要性、扩大性3、其他环境、其他环境条件条件年龄、性别、年资、性格、气质、家庭环境、年龄、性别、年资、性格、气质、家庭环境、兴趣、开心程度、意愿、自信、期盼、
24、希望、兴趣、开心程度、意愿、自信、期盼、希望、不安、生涯设计不安、生涯设计工作的种类、品质、数量、内容、期限、工作的种类、品质、数量、内容、期限、基准化的程度基准化的程度组织所处的状况、职务之间的相互关系、团队精神、人际关系、工作负荷、教育机会的差异组织所处的状况、职务之间的相互关系、团队精神、人际关系、工作负荷、教育机会的差异.案例分析案例分析l 命令失败的原由是命令失败的原由是? ?案例案例1:1:案例案例2:2:案例案例3:3:工作的限度工作的限度不浪费不勉强不浪费不勉强, ,以最高效率产出最大生产力以最高效率产出最大生产力身体上身体上精神上精神上时间上时间上几种常见的命令方式几种常见的
25、命令方式管理者决策空间部属的决策空间强制性自发性具体采取何种方式取决于:管理者、部属、场合环境条件理想的命令方式理想的命令方式灵活运用灵活运用启发执行原则启发执行原则命令支配原则命令支配原则何种命令下达方式最为拙劣?何种命令下达方式最为拙劣?管理人员为了回避责任,特别声明管理人员为了回避责任,特别声明“这是上级命令这是上级命令”的方式下达的方式下达朝发夕改的命令朝发夕改的命令欠缺信心与意愿、令人缺乏依赖感的命令欠缺信心与意愿、令人缺乏依赖感的命令不仅计划内容、而且执行细节均草率的命令不仅计划内容、而且执行细节均草率的命令对部下缺乏信任,一味自大的命令对部下缺乏信任,一味自大的命令抽象性、形容词
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