组织职能组织设计组织发展.ppt
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1、组织职能组织设计组织发展 Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life, there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望明确组织要完成的任务是什么;谁去完成这些任务;这些任务怎么分类组合;谁向谁报告;.一、一、 组织职能组织职能理理 论论1)、工作划分、工作划分专业化原则专业化原则任务结构工作划分工作归类权力关系管理跨度职权关系组织职能要素组织职能要素劳动分工程度劳动分工程度劳劳动动生生产产率率 劳动分工在专业化没有得到普遍推广的情况下,应用它通常总能产生更高的生产率。但在某一点上,由劳动分工产生的人员的非经
2、济性(厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、矿工、高离职流动率等)表现出来,会超过专业化的经济优势。2)、工作归类、工作归类部门化原则部门化原则最优管理跨度应考虑的主要因素:管理者和被管理者的能力和素质下属部门和被监督人员相关影响的程度管理人员需要承担的非管理工作的多少以及其他人或单位占用他时间的多少所管理工作的相同性和不同性的情况采用标准化程序的多少规范化、程序化、标准化新问题的发生率下属的分散程度 管理跨度管理跨度管理跨度原则管理跨度原则案例案例 测量仪器公司测量仪器公司 测量仪器公司董事长里奇曼先生向董事会说明他的组织安排,其组织图如下:总裁总裁助理法律顾问公关主任公司秘书副总裁(财务)总
3、经理(计算机软件)副总裁(人事)副总裁(生产)副总裁(研究)总经理(电子过滤)总经理(实验室设备)总经理(医疗仪器)总经理(处理设备)总经理(特殊项目)总经理(办公室机器)总经理(压力仪器)总经理(国外业务)总经理(系统)总经理(科学仪器) 一位董事问他,是否考虑过向他汇报的人太多了,里奇曼回答说,“我不相信传统的控制或公里宽度原理,即经理人员应该只有4-5个人向他汇报工作。这既造成浪费又造成官僚主义。我们的下属都是素质良好的人,而且都知道他们自己应该做些什么。他们有问题时都会很快反馈给我。因为他们接近最高层,所以都感到与高层关系密切。而且,我要知道每一个人工作的第一手情况,并能尽早地发觉弱点
4、和失误。此外,如果说西尔斯的一个百货公司经理罗巴克能有25-30个人向他汇报工作,我就能够掌握19个人。另外,汇报工作的人太少就会使主管人员工作任务不饱满,而我认为你们聘用了我,我就要把整个时间交给公司。”问题:问题:1、你对里奇曼的观点有何反应?2、如果你是该董事会成员,你对里奇曼的做法有何建议? 最高管理者的: 约为 4-8; 最低管理者的: 约为 10-20; 职权关系职权关系统一指挥原则统一指挥原则每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责,没有人应该向两个或者更多的上司汇报工作。多数情况下,统一指挥原则是合理的。但有些情况,统一指挥会造成不适应性,妨碍组织的绩效。多头领导多头领导越级
5、指挥越级指挥越级汇报越级汇报发布命令和希望得到命令执行的权力。与管理职权相对应的应承担的责任授权不授责,给滥用职权创造机会指挥其下属工作的权力.贯穿最高层到最底 层的上级下级职权关系形成指挥链。支持、协助直线管理者,为他们提供建议,减轻他们的信息负担。(助理,辅助部门管理人员 )理理 论论B.权力权力人事人事财财 务务会计会计营销营销权力核心权力核心生产生产研究开发研究开发职职权权层层次次研究开发研究开发人事人事首席执行官首席执行官财务财务营销营销会计会计生产生产A.A.职权职权 谁能做将军谁能做将军 勤奋勤奋能力强能力强将军将军管家管家战士战士害虫害虫懒惰懒惰能力弱能力弱授授 权权通过别人完
6、成工作的艺术通过别人完成工作的艺术 “领导者要干自己该干的事,不干别人能领导者要干自己该干的事,不干别人能干的事干的事”。 授权艺术的全部内涵和奥妙在于:授权艺术的全部内涵和奥妙在于:做什么?做什么? 让谁做?让谁做? 怎么做到最好?怎么做到最好?理理 论论正确授权的步骤:正确授权的步骤:确定成果、目标代表成果,设计目标、与下级部门一起确定委派具体任务授予权力监督、检查、帮助下级完成任务1234OBJECTOBJECT较高级较高级管理层管理层中层管理中层管理员工员工建立责任控制建立责任控制汇报成本、生产、投诉和员工移动率状况,较低层针对被授权任务的特别汇报授予职权并分配职责授予职权并分配职责执
7、行任务,履行特别使用使命,实现目标并达到标准当实际绩效与计划绩效之间存在差异时当实际绩效与计划绩效之间存在差异时,通过教练、咨询或纠正错误来矫正,通过教练、咨询或纠正错误来矫正授权必须遵循的原则:授权必须遵循的原则:按组织目标授权的原则设岗: 因人设岗、因事设岗职能界限清楚原则(总经理、董事长?)职权管理层次原则不要推诿、不要包办、不要越权职权职责、职能相等原则职责绝对性原则职权可以下授,职责不能下授理理 论论选好选好“授权者授权者”1、大公无私的奉献者2、不徇私情的忠诚者3、善于团结协作的人4、善于独立处理问题的人5、勇于创新的开拓者6、犯过非本质错误或偶然错误并渴求悔改的人谨防谨防“反授权
8、反授权”所违反授权,就是下级把自己所拥有的责任和权力反授给上级,即把自己职权范围内的工作问题、矛盾推给上级,“授权”上级为自己工作。这样,上级被下级牵着鼻子走,处理一些本应由下级处理的问题,沦落为下级的下级。上级忙于应付下级的请示、汇报,下级产生依赖心理。授授 权权 艺艺 术术防止授权失衡、失控防止授权失衡、失控失控:一是授权后,上级对下级没有约束力、修正权利,二是下级逐渐“翅膀硬了”,不听命于上级。q 选人得当q 权力能放能收、适时调整q 有效的检查、监督防止防止“弃权弃权”现象,把握必要权力现象,把握必要权力q 指导权q 检查权q 监督权q 修改权q 最后决策权注意二、组织设计与职务设计选
9、择二、组织设计与职务设计选择1、职能型组织结构、职能型组织结构“隧道视野”1、职能型组织结构图、职能型组织结构图总经理市场营销生产财务人事市场研究销售工程制造质量会计融资信贷与托收招聘培训调配行政管理广告“集中政策,分散经营”2、事业部制组织结构、事业部制组织结构2、事业部制组织结构、事业部制组织结构总经理研究开发市场营销专利法务人事管理财务管理A产品部C产品部B产品部财务人事生产销售技术产品事业部组织结构总经理研究开发市场营销人事管理财务管理A地区事业部C地区事业部B地区事业部财务人事生产销售技术地区事业部组织结构国际事业部3、混合型组织结构、混合型组织结构总经理财务人事B地区市场营销公关管
10、理A产品部 B产品部D产品部C产品部A地区C地区财务财务生产生产销售销售参谋部门研究开发法律顾问经济顾问统计计划(二)(二) 有机式组织设计选择有机式组织设计选择(二)(二) 有机式组织设计选择有机式组织设计选择经理(厂长)经理(厂长)职职能能部部门门职职能能部部门门职职能能部部门门职职能能部部门门项目(规划)小组项目(规划)小组A项目(规划)小组项目(规划)小组B项目(规划)小组项目(规划)小组Cv特点特点 (1)创造了双重指挥链,违背古典的统一指挥原则 (2)矩阵中的员工有两个上司:所属职能部门的经理和所工作的产品或项目小组的经理 不能简单地讲一种组织设计比另一种组织设计更优越,但在一些特
11、定的条件下可以这样讲。总总 结结机械式组织机械式组织q 严格的层级关系严格的层级关系q 固定的职责固定的职责q 高度的正规化高度的正规化q 正式的沟通渠道正式的沟通渠道q 集权的决策集权的决策有机式组织有机式组织q 合作(纵向和横向)合作(纵向和横向)q 不断调整的职责不断调整的职责q 低度的正规化低度的正规化q 非正式的沟通渠道非正式的沟通渠道q 分权的决策分权的决策机械式与有机式组织的对比机械式与有机式组织的对比总总 结结案案 例例 杜邦公司组织机构的改革 1成功的单人决策及其局限性 历史上的杜邦家族是法国富埒王室的贵族,1789年在法国大革命中化成灰烬,老杜邦带着两个儿子伊雷内和维克托逃
12、到美国。 整个19世纪中,杜邦公司基本上是单人决策式经营,这一点在亨利这一代尤为明显。 亨利是伊雷内的儿子,军人出身,人称“亨利将军”。在公司任职的40年中,亨利挥动军人严厉粗暴的铁腕统治着公司。他实行的一套管理方式,被称为“凯撒型经营管理”。公司的所有主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定。他一人决定利润的分配,亲自周游全国,监督公司的好几百家经销商。他全力加速帐款收回,严格支付条件,促进交货流畅,努力降低价格。亨利接任时,公司负债高达50多万,但亨利后来却使公司成为此业的首领。 在亨利的时代,这种单人决策式的经营基本上是成功的。这主要是因为:(1)公司规模不大,直到1902年合资时才2,4
13、00万美元;(2)经营产品比较单一,基本上是火药;(3)公司产品质量占了绝对优势,竞争者难以超越;(4)市场变化不甚复杂。单人决策之所以取得了较高效果,这与“将军”的非凡精力也是分不开的。直到72岁时,亨利仍不要秘书的帮助;任职期间,他亲自写的信不下25万封。 但是,正因为这样,亨利死后,继承者的经营终于崩溃了。 亨利的侄子尤金,是公司的第三代继承人。亨利是与公司一起成长的,而尤金一下子登上舵位,缺乏经验,晕头转向。他试图承袭其伯父的作风经营公司,也采取绝对的控制,亲自处理细微末节,亲自拆信复函,但他终于陷入公司的错综复杂的矛盾之中。1902年,尤金去世,合伙者也都心力交瘁,两位副董事长和秘书
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