2022年联想集团战略转型的绩效分析研究.docx
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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 目录【中文摘要】 关键词) 1 一、问题提出 1 一)讨论背景 1 二)讨论内容与目标 1 三)讨论方法 2 二、战略转型讨论综述 2 一)战略转型的相关定义 2 二)企业战略转型的相关讨论 2 1、已有的讨论 2 2、本文的创新 3 三、联想集团的战略转型分析 3 一)联想集团简介 3 二)联想集团的战略进展历史与转型状况 4 1、联想集团的战略进展历史 4 2、公司的战略转型 6 三)联想集团的战略转型绩效 8 1、绩效考核指标 8 2、战略转型前后的绩效评判 8 四、计策建议 10 结语 13 【注释】 13 【参考文献】 13 致谢 1
2、4 【英文摘要】 关键词) 15 0 / 17 名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 17 页精选学习资料 - - - - - - - - - 联想集团战略转型的绩效讨论陈君豪 学号: 2005041521)治理学院工商治理专业指导老师:林 梅【摘要】 相伴着国际经济情形的变化,企业竞争程度加剧,很多企业都在积极地查找新的战略转向,战略转型更是被越来越多的企业所注意;本文以联想集团为代表,以绩效研究为主,分析联想集团的战略转型过程;结果说明联想集团应更注意于回来主营业务 PC行业,积极扩大国际市场,完善海外销售渠道,加强人才引进,通过这些建议,以期于有利于联想集团将来的进展;
3、【关键词 】绩效讨论;战略转型;联想集团一、问题提出一)讨论背景国家的富强在于经济,经济的进展在于企业,企业的兴衰在于是否拥有竞争优势,竞争优势的保持和优化是战略治理的一个重要课题;世界 500 强企业治理演化的历史证明白这一点;那些能连续增长的公司,总是不断地调整企业的战略来适应不断变化的环境;据美国财宝杂志报道,美国大约 62的企业寿命不超过 5 年,只有 2的企业存活达到 50 年,中小企业平均寿命不到 7 年,大企业平均寿命不足 40 年;一般的跨国公司平均寿命为 10 12 年;世界 500 强企业平均寿命为 4042 年, 1000 强企业平均寿命为30 年;这就意味着:在急剧变幻
4、的环境下,企业不准时战略转型 , 只有一条路可以挑选 : 死亡!穷就思变,变就通这句金玉良言生动地反映了企业 战略变化的真谛;有变化才有可能进步,但在进步的过程中是布满荆棘的,稍一不慎就遍体鳞伤;不经 过谨慎的考虑和总结各个阶段的胜利和错误就盲目的转变战略将会导致企业的衰败;面对 企业战略进展处于十字路口的状态,我们必需用细致的理性的手法来处理这样的问题,必 须从深层次的规律方面找到解决问题的出路和方法,必需找到企业战略进展的前因后果;唯有如此,才能真正帮忙企业走出战略的困境,才可以找到企业战略转型的动力和机会;当联想集团从突飞猛进到陷入多元化战略的困境,到现在的重走归核化,期望借此重 整战略
5、的机会从亏损的谷底爬上来,而且联想集团重新请柳传志出山,在治理层和战略的 双重转变之下,或许能起到浴火重生的作用;但是恰逢现在又遇上金融危机,联想集团的 将来如何仍是一个未知之数;二)讨论内容与目标我国大部分的民营企业的成长过程都有着相像之处:快速的崛起,快速的衰落,不断地上演着这段重复的历史更替;而很多世界级企业跨过半个多世纪,甚至一个世纪都经久1 / 17 名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 17 页精选学习资料 - - - - - - - - - 不衰,仍旧保护着巅峰之态;这些长寿的企业拥有着很多值得我国民营企业借鉴的地方;联想集团作为我国高科技领域的领头羊,它一路走
6、过的路途布满了艰辛与胜利,虽然 遇过不少坎坷,但它没有昙花一现,而是在踏踏实实的向前走,探寻胜利;纵观它的路 程,从“ 贸工技” 到国际化,从专业化到多元化到现在的重走归核化道路,其中有欢乐也 有苦楚;本文主要讨论联想集团从实施多元化到现在的归核化战略转型,通过对它的绩效 讨论,分析其走多元化显现的错误、重走归核化的背景,并适当的提出建议,期望能从中 得到联想近年来所实施的战略之所以失败的缘由,并且能从中得到一些借鉴,以及通过联 想这个案例,赐予中国企业一些启示;三)讨论方法本文采纳案例讨论与实证讨论相结合的方法,收集并统计数据、列表,对联想集团的 战略转型进行分析;采纳企业战略治理制定的讨论
7、流程,对相关数据进行分析,得到与之 匹配的归核化战略;二、战略转型讨论综述一)战略转型的相关定义企业战略转型是指 1 企业依据其外部环境以及内部资源和才能状况,为克服企业在 原有经营格局中所遇到的种种困难并获得新的竞争优势,对企业的进展目标、达成目标 的途径和手段进行重新设计,并由此形成新的技术、产品和市场的过程;其主要表现为 对企业的关键技术、产品结果、目标市场以及经营模式进行重新的调整与挑选;企业战略转型有两种不同的类型2:即非危机状态下的战略转型和危机状态下的战略转型;非危机状态下的战略转型,也称前瞻性战略转型,这是一种主动转型,要求企业树立 未雨绸缪、居安思危的经营理念,在行业全面衰退
8、前伺机转型既可抢占先机,又可降低 转型成本和风险;危机状态下的战略转型又称危机性战略转型;因战略滞后的累积效应 导致经营业绩下降或因财务岌岌可危,企业已经存在有形的可感觉到的危机,企业必需 通过战略转型摆脱危机;企业如能在非危机状态下完成战略转型,会大大削减转换带来的 阵痛,提高转换的效率;但多数企业直到发生了大危机才熟悉到战略转型的必要,才情愿 实行真正意义上的转换;事实上,企业唯有善于识别企业危机,挑选合适时机,胜利实施 战略转型,才能保持企业的连续成长;二)企业战略转型的相关讨论1、已有的讨论王宝铭 2022)在他的论文论战略转型里认为在国内外纷繁复杂的经济环境中,作为国内商业银行如何能
9、够摆脱经济周期波动的影响,有效防范系统性风险,特别是信用风 2 / 17 名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 17 页精选学习资料 - - - - - - - - - 险,通过加快自身战略转型,促进资产负债结构多元化、提高综合盈利才能不失为一条有效途径;该文讨论的是关于商业银行的战略转型;余来文 2007)在企业战略转型实施要点:以中兴通讯为例中提出这样的观点,他认为中兴转型胜利主要依靠一下四点:1、确立自主创新的学问产权战略;2、拓展海外市场,实施国际化战略;3、追求杰出的运营治理战略;4、确立“ 以人为本” 的人才战略;涂守才,黄 建2022)在企业成长过程中的战略转型
10、中认为中小企业成长过程成功实现战略转型的计策有以下几点:1、建立科学决策分析系统,进行战略环境要素的综合分析; 2、精确把握战略转型时机和战略转折点;3、恰当挑选战略转型路径;4、恰当挑选战略类型; 5、克服组织惯性;李烨,郭继辉 具有特别重要的影响;其具体作用机制见下图1 所示;图 1 公司治理结构对公司战略转型的作用机制由图 1 可知:内部治理对战略转型的全过程都有着重要影响,特别是对决策和实施阶段:而外部治理主要是对转型的实施过程有影响 主要表现在经理人市场对企业经理人员的换的影响以及资本市场对企业进入、退出某行业的影响 ;同时在内部公司治理结构中,董 事会在战略转型过程中特别是决策阶段
11、处于核心位置,其直接打算着企业转型的方向和转 型的目标;当然,战略转型不只是受公司治理结构的影响;其仍受到其它很多因素的影响 如法律、政策等 ,同时战略转型对公司治理结构也具有反作用,实际上它们是一个互动 作用过程,由于在有些情形下,为了顺当实施转型,不得不先对公司治理结构进行调整 如 康柏 ,而一旦战略转型胜利也将不行防止要对企业组织体制进行重组;这样新形成的公司 治理结构又将影响着下一次的“ 战略转型“ 能否有效进行;从而形成公司治理结构与战略 转型相互影响、相互作用的演进机制;共同推动企业不断向前进化,实现可连续进展;2、本文的创新以战略转型为题的研究有不少,涂守才与黄建具体的分析了企业
12、胜利实施战略转型的重点,认为战略转折点与转型时机对 于战略转型具有重要的作用;李烨,郭继辉就认为企业机构的治理对企业战略转型有推动 作用,机构治理能得到完善,战略转型就能得到连续进展;本文主要是以前人讨论的结果 为基础,通过分析联想集团的财务绩效来讨论改企业的战略转型,笔者将联想集团做为一3 / 17 名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 17 页精选学习资料 - - - - - - - - - 个中国上市公司的代表,分析其转型后的绩效表现,期望能得到一些有益于中国企业进展的建议;三、联想集团的战略转型分析一)联想集团简介联想集团成立于1984 年,由中科院运算所投资20 万
13、元人民币、 11 名科技人员创办,到今日已经进展成为一家在信息产业内多元化进展的大型企业集团;2002 财年营业额达到202 亿港币,于 1994 年在香港上市 股份编号 992),是香港恒生指数成份股;2003 年 4 月,联想将标识改为lenovo ,引起了世人的瞩目,标识着联想走向国际化的决心; 2004 年 3 月 26 日,联想集团作为第一家中国企业与国际奥委会签署合作协议成为国际奥委会全球合作伙伴;联想集团为2006 年都灵冬季奥运会和2022 年北京奥运会以及世界 200 多个国家和地区的奥委会及奥运代表团独家供应台式电脑、笔记本、服务器、打印机等运算技术设备以及资金和技术上的支
14、持;2005 年新联想正式产生,5 月 1 日宣布收购IBM 的 PC业务完成,成全球第三大PC制造商;2022 年 7 月 9 日,美国财宝杂志公布了 2022 年全球企业 500 强排行榜,联想以167.8 亿美元的年销售额排名第 499 位,首次进入全球 500 强企业的榜单,也成为中国上榜企业中唯独一家民营企业;时至 2022 年,据新华社 1 月 8 日消息,在港上市的联想集团 8 日宣布一系列资源调整方案, 2022 年一季度将在全球削减 2500 个岗位,约占员工总数的 11%;年内将高级主管年薪及绩效奖金等薪酬福利降低 30%至 50%;联想走到现在经受了不少风风雨雨,有进入5
15、00 强的辉煌,也有近来因经济不景气而发生地裁员风波,究竟是什么令联想走到这一步?下面本文将带着这个疑问对联想的战略 进行讨论分析;二)联想集团的战略进展历史与转型状况1、联想集团的战略进展历史联想的战略源于联想决策层的战略意识,由此打算着联想的战略转型和战略走向;宏 观而言,联想集团走的路就是一条战略治理的道路;从企业的设立,到逐步的进展变化,甚至转变经营方向,冲击 500 强,这一系列的活动都是联想在战略上的进展和转变;1984 2000:早期的胜利虽然联想成立之初也有做贸易,但与其他企业不同的地方是,联想心中有着更加长远 的追求与顺势转型的才能;联想自成立到挖掘了第一桶金后,苦苦思索着以
16、后的进展道4 / 17 名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 17 页精选学习资料 - - - - - - - - - 路,后由柳传志亲自登门诚聘倪光南,此后的三年内,以倪光南为主,联想连续研制出 8种型号的“ 联想汉卡” ,更新了3 个版本,形成了一套功能齐全的“ 联想式汉字系统” ;由此走上了“ 技工贸” 的进展之路;然而,步入流通的联想并没有像想象的那样有技术就 有市场,就连“ 功勋杰出” 的联想汉卡也不是全部版本都实现了盈利;为什么呢?由于当 时的联想没有市场开拓才能;在反复衡量之后,柳传志带领联想开头实现由科研型队伍向 经营型队伍的转变,走上了“ 贸工技” 之路;转
17、型胜利后联想又发起了向科技全面进军的 攻势,但是以前以产品为中心的传统经营方式已经不适合现在的环境,特别想在中国市场 上获得胜利,更应当提高整个产业的服务品质,以增强竞争力;对此,联想提出重心由“ 技术和产品” 向“ 应用和服务” 转变,制定出由“ 以产品为导向” 到“ 以客户为导向”的战略转型;当联想从最初的的电脑代理商到后来的运算机服务商,再到“ 贸工技” 一体 化的 PC商,联想逐步成长为中国大陆 PC界的领头羊;2000 2003:多元化之困在这辉煌的成就下,联想迎来了不平常的2001 年,当时的联想面临着这样的一种状况,国际 PC巨头大幅度降价,快速的腐蚀联想的市场份额;而国内的市场
18、环境的竞争也是暗流涌动,特别是当时TCL的强势紧追,使联想处于特别尴尬的位置;让我们看下2001 年到 2003 年中国五大电脑品牌市场占有率:30.00%25.00%20.00%15.00%2001 2002200310.00%5.00%0.00%联想方正同方戴尔IBM图2资料来源:联想集团年报由图 2 可以看出,联想的电脑在2001 年到 2003 年中都有下降的迹象,虽然下降的百分比不是很大,但是其他电脑品牌商的市场占有率是连续的增长,这样此消彼长的情形如 果长期连续下去的话,联想的境况是越来越坎坷;于是摆在杨元庆面前的突出问题就是如何走出单一的PC 格局,但是,要把一个强大的企业变成一
19、个宏大的企业,这明显不是一件简单的事情;当前就有两条路走,一是走技 术加强,一是走多元化,联想就这样带着过去的荣耀再一次走到了转型的十字路口;面对二选一的问题,很明显的,联想更倾向于走多元化道路,在其2002 至 2003 年的年报中有一段关于将来展望的话:为更好的促进集团长远的连续增长,新财年集团实行三层业务划 5 / 17 名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 17 页精选学习资料 - - - - - - - - - 分的经营战略:“ 即1)核心业务包括商用、家用台式电脑等;2)成长业务包括笔记本、服务器、移动电话、外围设备、信息安全、数码业务等;3)种子业务包括 IT
20、服务、高性能服务器、储备等;集团通过设立三层业务不同的战略目标及经营指标、相应的资源投入及考核鼓励方案;集团期望成长、种子业务分别在中期、长期快速增长,逐步转化成为核心业务,为集团制造连续稳固的增长” ;由此可以看出,联想对于走多元化的道路是早有预备,而且联想也以行动来说明态度,先后的进军了服务器、IT服务、投资、房地产,再加上自身原有的PC、数码和手机,联想经营的行业种类可谓是丰富多彩,同时,也代表了联想从今走上了多元化战略的征途;2004至今:回来与海外扩张联想在多元化道路上走的并不是一帆风顺,房地产的不景气、DELL 的紧紧压迫,仍有后来的联想剥离移动业务,联想的裁员,这都显示联想的多元
21、化道路走的是艰苦万分;所以,在 2004 年制定的新规划中,联想做出了“ 重归 PC” 的战略决策,把主业重新调整回到没有太多技术含量的 PC制造和销售上,提出要专心业务,“ 瘦身” 多元化,使战线全面收缩;其中,个人电脑及相关产品 要“ 举全公司之力” 支持;笔记本、服务器、外部设备等)业务被定为核心业务,下面本文将重点分析联想的多元化战略和后来转型的归核化战略;2、公司的战略转型、公司原战略存在的问题这一部分主要分析的是联想集团由多元化战略道路转向归核化战略的背景与缘由,以及 存 在 的 问 题 ; 当 联 想 集 团 发 布 2003 年 财 年 报 告 的 时 候 , 经 对 比 ,
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