管理的系统思维ppt课件.ppt
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1、山东英科环保再生资源股份有限公司山东英科环保再生资源股份有限公司讲师:罗广管理的系统思维管理的系统思维让管理发挥绩效的让管理发挥绩效的7 7个根本概念个根本概念123 如何理解管理?7个管理的根本概念结束语讨论讨论要点要点前言第1章 什么是管理第2章 什么是组织第3章 什么是组织结构第4章 什么是领导第5章 什么是激励第6章 决策如何有效第7章 什么是计划目录目录知识为什么同样的资源和人,交给不同的管理者进行管理,结果却相去甚远? 为什么这样多的人,陷入无效的、甚至毫无意义的工作中? 影响人们有效工作的关键因素是什么?为什么很多人觉得组织并没有让他们发挥作用?管理真正的价值到底在什么地方? 前
2、言前言 管理就是把理论变为常识管理就是把理论变为常识理论知识管理因为管理者自身对于管理认识的偏差,导致人们无效地工作。如果没有正确的认识,就会产生很多管理行为的误差,而这些误差就会导致绩效结果受到伤害。只要管理者具有正确的认知和行为,所有人的绩效就一定会展示出来。前言前言 管理就是把理论变为常识管理就是把理论变为常识认知偏差行为偏差正确认知展现绩效第第1 1章章 什么是管理?什么是管理?管理的理解对绩效负责的管理观管理解决的三个效率如何能管理有效企业组织的管理内容1.1 1.1 管理管理的的理解理解管理就是让下属明白什么是重要的;管理不谈对错,谈面对事实,解决问题;管理是“管事”而不是“管人”
3、;衡量管理水平的唯一标准是:个人目标与组织目标合二为一;管理就是让一线的员工得到资源并可运用资源。1.2 1.2 对绩效负责的管理观对绩效负责的管理观管理只对绩效负责管理是一种分配管理始终为经营服务1.3 1.3 管理解决的三个效率管理解决的三个效率、使劳动生产率最大化的手段是分工;、使组织效率最大化的手段是专业化水平和制度的结合;、使个人效率最大化的手段是个人创造组织环境,满足需求,挖掘潜力;分工专业化水平和制度结合创造组织环境1.4 1.4 如何能管理有效如何能管理有效传统管理者时间属于别人身在组织中没有接班人有效的管理者时间管理系统思考培养接班人PKPK1.5 1.5 企业组织的管理内容
4、企业组织的管理内容资源与目标是否匹配人与事是否匹配权力与责任是否匹配企业核心能力企业持续经营计划管理流程管理组织管理战略管理文化管理小结小结管理没有对错,只有面对事实解决问题。第第2 2章章 什么是组织什么是组织组织的理解组织因目标而存在组织内的关系是奉献关系组织处在不确定的商业世界中12342.1 2.1 组织的理解组织的理解公司不是一个家;组织必须保证一件事是同一组人在承担;在组织中人与人公平而非平等;分工是个人和组织联结的根本方法;家同一组人公平非平等分工明确2.2 2.2 组织因目标而存在组织因目标而存在能支持合理战略的惟一目标就是超强持续的盈利能力2.3 2.3 组织内的关系是奉献关
5、系组织内的关系是奉献关系工作评价来源于工作的相关者;绝不让雷锋吃亏;激励和宣扬组织的成功而不是个人的成功;雷锋吃亏激励宣扬组织成功2.4 2.4 组织处在不确定的商业世界中组织处在不确定的商业世界中管理者需要学会混沌的思维方式;组织需要构建自己的弹性能力;在组织内部打破均衡状态;实现组织学习;混沌思维方式构建弹性能力组织打破均衡实现组织学习第第3 3章章 什么是组织结构什么是组织结构组织结构是自我约定的关系组织结构的功效组织结构设计原则组织结构需要配合企业发展的需要组织结果特殊效能常用组织结果优劣势分析3.1 3.1 组织结构是自我约定的关系组织结构是自我约定的关系组织结构最为重要的特征就是组
6、织内的关系可以自我约定而自我约定关系可以决定资源的获得和权力的分配3.2 3.2 组织结构的功效组织结构的功效组织结构所要解决的是权力与责任关系是否匹配的问题;组织结构更要依据责任而不是权力来设定;组织结构可以重新建立组织和个人之间的心理契约;权力责任=?3.3 3.3 组织结构设计原则组织结构设计原则指挥统一控制幅度分工部门化3.4 3.4 组织结构需要配合企业发展的需要组织结构需要配合企业发展的需要创业阶段(直线型:所有权、经营权合二为一);成长阶段(职能型:专业人士引进);发展阶段(事业部:职业经理人、所有权经营权分离);持续发展(董事会:非一人领导,部分所有权经营权结合);3.5 3.
7、5 组织结构特殊效能组织结构特殊效能职权阶层直线和幕僚的区分部门的划分管理岗位的设置形式化的程度控制幅度专业化3.6 3.6 常用组织结构优劣势分析常用组织结构优劣势分析事业部制扁平化结构矩阵式结构网络结构职能型结构3.6.1 3.6.1 职能型结构职能型结构通过将同类的专家组合在一起,从劳动分工中取得效益。优点:可以产生规模经济,减少重复人员和设备。缺点:常常因为追求职能目标而看不到全局的利益。总经理供应部行政部财务部研发部营销副总生产副总3.6.2 3.6.2 事业部制事业部制创造出自我包容的自治单位,这些单位通常按机械式组织。优点:强调结果,是总部人员能专心致志于长远的战略规划,是培养高
8、级管理人员的有力手段。缺点:活动和资源出现重复配置。总经理事业部5事业部5事业部4事业部1事业部2事业部33.6.3 3.6.3 扁平化结构扁平化结构低复杂型,低正规和职权集中在一个人手中,是一种“扁平”式组织。优点:反应快、灵活、运营成本低,责任明确。缺点:只适宜小型组织,所有事情取决于老板,风险极大。老板小赵小程小许小李小王小张3.6.4 3.6.4 矩阵结构矩阵结构使用职能部门化来获得专业化经济性,在这些部门之上,配置一些对组织中的具体项目负责的具体产品、项目和规划负责的管理人员。优点:能促进一系列复杂而独立的项目取得协调,同时保留将职能专家组合在一起的所具有的经济性。缺点:造成混乱,并
9、隐藏着权力斗争的倾向。 设计工程 财务管理行政管理制造组 制造制造组 制造组财务组财务组财务组设计组 设计组 设计组行政组行政组行政组 项目1 项目2 项目33.6.5 3.6.5 网络结构网络结构一种只有很小的中心组织,依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的结构。优点:使管理当局对新技术、新时尚或者来自海外的低成本的竞争,能具有更大的适应性和应变能力。缺点:不适应所有企业,缺乏对组织所进行的活动的控制力,供应品的控制力,供应品的质量也难以预料,技术创新很容易被窃取或扩散。研发组织咨询公司 销售代理 东南亚工厂 广告代理经理小组第第4 4章章 什么是领导什么是领导u领导的
10、理解u领导者和管理者u领导的技能u经典领导理论的应用理解u应该适应领导的风格而非改变他u没有不好的士兵,只有不好的将军u找到途径满足需求目标就会达成u对职业经理人的管理方式u核心人才的管理方式u如何让授权有效u利用环境u向上管理4.1 4.1 领导的理解领导的理解法定权专家权奖赏权惩罚权统治权权力魅力外貌类似性好感回报知识能力4.2 4.2 领导者和管理者领导者和管理者领导者定立方向推动团队促进改革管理者保持稳定解决问题按章行事4.3 4.3 领导的技能领导的技能管理人员的层次必备的技巧高层中层基层 概念性技能 人际技能技术性技能4.4 4.4 经典领导理论的应用理解经典领导理论的应用理解俄亥
11、俄州立大学研究定规维度和关怀维度密歇根大学研究员工导向和生产导向4.5 4.5 应该适应领导的风格而非改变他应该适应领导的风格而非改变他领导效果取决于环境条件,而影响环境条件的根本因素有三个最为重要的结论领导者与成员的关系职位权力任务的具体化4.6 4.6 没有不好的士兵,只有不好的将军没有不好的士兵,只有不好的将军有心有力无心无力有心无力无心有力员工任务成熟度授权型吩咐型参与型推销型领导风格4.7 4.7 找到途径满足需求目标就会达成找到途径满足需求目标就会达成权变因素员工特征需求能力领导者行为指导支持参与成就领导效果高生产力高满足感低流动率很少诉苦权变因素任务特征-结构化简单或复杂例常或特
12、殊【1】选择的途径和员工需求以及承担的任务特征要保持一致【2】对有能力的员工需要尊重和授权4.8 4.8 对职业经理人的管理方式对职业经理人的管理方式例外管理根据业绩给予合理的报酬4.9 4.9 核心人才的管理方式核心人才的管理方式发挥领袖的影响力真正的个人关心心智的激励4.10 4.10 如何让授权有效如何让授权有效u 机构越大越要授权;u任务和决策越重要,越不能授权;u 任务越复杂越授权;u部属之间互相不信任,不能授权,也就是企业文化不够好,大家都不信任,彼此拆台,投机份子很多的地方不能授权;u部属的责任心不够,不能授权。4.11 4.11 利用环境利用环境领导者就要有能力营造有利于自己的
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