工业锅炉项目薪酬管理分析.docx
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1、工业锅炉项目薪酬管理分析目录第一章 公司基本情况4一、 公司简介4二、 核心人员介绍4第二章 项目背景分析6第三章 绩效管理概述8一、 绩效管理的含义8二、 绩效管理与绩效评价的区别与联系10第四章 绩效的内涵13一、 绩效的影响因素13二、 绩效概念的沿革与发展15第五章 绩效辅导22一、 绩效辅导及其意义22二、 绩效辅导的内容23第六章 绩效沟通25一、 绩效沟通的方式25二、 沟通的含义及过程28第七章 薪酬理论31一、 薪酬运用理论31二、 工资分配理论34第八章 薪酬的内涵及其功能41一、 报酬与薪酬的关系41二、 报酬的概念42第九章 战略性薪酬管理44一、 战略性薪酬管理的原则
2、及内容44二、 战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求47第十章 薪酬战略概述50一、 薪酬战略的含义50二、 影响薪酬战略决策的因素54第十一章 薪酬结构概述63一、 薪酬结构的概念及其构成63二、 薪酬结构策略65第十二章 薪酬结构设计67一、 薪酬结构设计的原则67二、 薪酬结构设计的步骤69第十三章 薪酬制度设计概述71一、 薪酬制度设计的依据71二、 薪酬制度的含义及其设计目标73第十四章 职位薪酬制度体系设计77一、 技能薪酬制度体系的主要类型77二、 绩效薪酬制度体系的主要类型78第一章 公司基本情况一、 公司简介经过多年的发展,公司拥有雄厚的技术实力,丰富的生产经营管理经验和
3、可靠的产品质量保证体系,综合实力进一步增强。公司将继续提升供应链构建与管理、新技术新工艺新材料应用研发。集团成立至今,始终坚持以人为本、质量第一、自主创新、持续改进,以技术领先求发展的方针。面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常态,公司在企业法人治理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索,提升企业综合实力,配合产业供给侧结构改革。同时,公司注重履行社会责任所带来的发展机遇,积极践行“责任、人本、和谐、感恩”的核心价值观。多年来,公司一直坚持坚持以诚信经营来赢得信任。二、 核心人员介绍1、邵xx,1974年出生,研究生学历。2002年6月至2006年8月就职于xxx有限责任公司;2006年8月
4、至2011年3月,任xxx有限责任公司销售部副经理。2011年3月至今历任公司监事、销售部副部长、部长;2019年8月至今任公司监事会主席。2、罗xx,中国国籍,无永久境外居留权,1971年出生,本科学历,中级会计师职称。2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司财务经理。2017年3月至今任公司董事、副总经理、财务总监。3、尹xx,中国国籍,1978年出生,本科学历,中国注册会计师。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司独立董事。4、卢xx,中国国籍,无永久境外
5、居留权,1961年出生,本科学历,高级工程师。2002年11月至今任xxx总经理。2017年8月至今任公司独立董事。5、孟xx,中国国籍,无永久境外居留权,1958年出生,本科学历,高级经济师职称。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事长;2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事长;2016年11月至今任xxx有限公司董事、经理;2019年3月至今任公司董事。第二章 项目背景分析工业锅炉产品分两种,一是蒸汽,用于发电,或是供气,比如化肥厂可用蒸汽汽化,以煤为原料,合成化肥,这就是典型的工业锅炉,工业锅炉还是以燃煤占大多数,燃气的一般是余热锅炉用于回收废热。工业锅炉常见
6、的是循环流化床锅炉工业锅炉是重要的热能动力设备,我国是当今世界锅炉生产和使用最多的国家。中国制造业是在新中国成立后建立和发展起来的。近几年,我国工业锅炉产量波动较大。2021年中国工业锅炉产量393853.4蒸发量吨,同比2020年减少10.31%。2020年中国工业锅炉产量439112.2蒸发量吨,同比2019年增涨11.49%。目前,在我国工业生产中,轻纺和化学工业是大量用热的部门。而未来轻纺工业、能源工业、建材、建筑业、化学工业、冶金工业、交通运输业和军工部门等仍将是工业锅炉的主要市场。2021年,华东区域销售收入占全国销售收入的比重为57.57%;其次是华中地区,占比为12.20%;东
7、北和华北占比分别为11.39%、9.33%;华南、西南以及西北占比分别为6.24%、2.26%、1.02%。蒸汽锅炉指的是生产蒸汽的锅炉设备,其属于特种设备,其设计、生产、出厂、安装都必须接受国家技术监督部门的监查,用户需要取得锅炉使用证才能运行锅炉,是蒸汽锅炉是工业锅炉的一种。我国蒸汽锅炉和过热水锅炉的辅助设备出口量远远大于进口量。2021年中国蒸汽锅炉和过热水锅炉的辅助设备出口数量为717万吨,同比下降1.78%。中国蒸汽锅炉和过热水锅炉的辅助设备主要出口地有印度尼西亚、巴基斯坦和孟加拉国等地。2021年,我国蒸汽锅炉和过热水锅炉的辅助设备出口到印度尼西亚的金额为9540.35万美元。保持
8、经济社会平稳较快发展,提高发展质量和效益,发展平衡性、包容性和可持续性不断增强,确保如期全面建成小康社会。到2017年,全区地区生产总值和城乡居民人均收入比2010年同口径翻一番;到2020年,全区地区生产总值迈上新台阶,城乡居民人均收入同步提升。产业支撑更加有力。“三大新兴产业”实现快速发展,传统产业进一步提质增效,初步构建起支撑区域发展的产业新体系。城市品质更加优良。进一步突出以人为本,城市综合功能进一步完善,环境质量不断提升,社会民生持续改善。人民生活更加美好。就业、教育、文化、卫生、体育、社保、住房等公共服务体系更加健全,初步实现城乡基本公共服务均等化,人民群众生活质量、健康水平和文明
9、素质不断提高,参与感、获得感、幸福感显著增强。第三章 绩效管理概述一、 绩效管理的含义(一)绩效管理的概念绩效管理是指为了达到组织的目标,通过持续开放的沟通过程,形成组织所期望的利益和产出,并推动团队和个人作出有利于目标达成的行为。绩效管理作为一个完整的系统,是对绩效实现过程各要素的管理,是识别、衡量以及开发个人和团队绩效,并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续过程。在这个过程中,管理者和员工一道获得绩效和提高绩效。提高员工的绩效是管理者的责任,获得绩效是员工和管理者共同的任务。需要指出的是,绩效管理不是简单的任务管理。任务管理的目的只是围绕着实现当期的某个任务目标;而绩效管理则是根
10、据整个组织的战略目标,为了实现一系列中长期的组织目标而对员工的绩效进行的管理,它对于组织的成长与发展具有重要的战略意义。(二)绩效管理的特点绩效管理以组织战略为导向,是综合管理组织、团队和员工绩效的过程。绩效管理是通过在员工和管理者之间达成关于目标、标准和所需能力的协议,在双方相互理解的基础上使组织、团队和个人共同取得好的工作结果的一种管理过程。在这一过程中,绩效管理始终与组织战略目标保持一致,并使组织目标分解为各部门或团队的目标,部门或团队目标再进一步落实为各岗位目标,确保员工的工作活动和产出与团队及组织的目标保持一致,并借此帮助组织赢得竞争优势。因此,绩效管理在员工的绩效和组织目标之间建立
11、起了一个直接的联系,从而使员工对组织作出的贡献变得清楚。(1)绩效管理是提高工作绩效的有力工具。绩效管理包括绩效计划、绩效执行、绩效评价和绩效反馈四个环节,这四个环节都是围绕着提高组织工作绩效这个目的服务的。绩效管理的目的并不是要把员工的绩效分出上下高低,或仅仅为奖惩措施寻找依据,而是针对员工绩效实施过程中存在的问题,采取恰当的措施,提高员工的绩效,从而保证组织目标的实现。(2)绩效管理是促进员工能力开发的重要手段。绩效管理是人力资源开发与管理体系的核心。通过完善的绩效管理人力资源开发职能的实现,已成为人力资源开发与管理的核心任务之一。绩效管理通过强调绩效沟通与辅导的过程以实现它的开发目的,它
12、不是迫使员工工作的棍棒,不是权力的炫耀。实际上,各种方式的沟通辅导贯穿于整个绩效管理系统之中。通过绩效沟通与绩效评价,不仅可以发现员工工作过程中存在的问题,如知识能力方面的不足之处,进而通过有针对性地培训措施及时加以弥补;更为重要的是,通过绩效管理还可以了解员工的潜力,从而为人事调整及员工的职业发展提供依据,以达到把最合适的人放到最合适的岗位上的目的。(3)绩效管理是一个持续性过程,是一个包括若干个环节的完整系统。绩效管理是持续性的,它包括从设定目标和任务、观察绩效,再到提供、接受指导和反馈这样一个永不停止的过程。绩效管理也是一个包括若干个环节的系统,通过这个系统在一定绩效周期中的运行实现绩效
13、管理系统的各个目的。绩效管理不仅强调绩效的结果,而且注重达到绩效目标的过程。绩效管理不是一年一次的填表工作,也不仅仅是最后的绩效评价,而是强调通过控制整个绩效周期中员工的绩效情况来达到绩效管理的目的。二、 绩效管理与绩效评价的区别与联系很多组织或企业没有分清楚绩效管理和绩效评价的差异,认为做了绩效评价,量化了考核评价指标,年终实施了评价,就是实行了绩效管理,其实不然。绩效管理是一个完整的系统,它侧重于信息沟通和绩效提高,强调实现沟通与承诺,伴随着管理活动的全过程;而绩效评价只是绩效管理的一个环节,侧重于判断和评估,强调事后评价,绩效评价只是对绩效管理的阶段性的总结和评判,并非绩效管理的全部。不
14、过,绩效管理是在绩效评价的基础上产生的,是绩效评价的拓展,两者之间既有紧密地联系又有明显的区别。(1)绩效管理是由绩效计划、绩效执行、绩效评价和绩效反馈所构成的一个动态循环系统,绩效评价只是绩效管理系统的一个子系统或构成要素,是绩效管理系统的一个局部。从系统论的观点来看,绩效管理与绩效评价是系统与要素、整体与局部的关系。(2)绩效管理是一个完整的管理过程,包括绩效计划、绩效执行、绩效评价、绩效反馈等一系列密切联系的管理环节;而绩效评价只是整个绩效管理过程中的一个环节,绩效评价是从属于绩效管理过程的。(3)绩效管理从绩效计划开始,能够前瞻性地分析员工及组织绩效中所存在的问题并规划未来的发展;而绩
15、效评价主要是回顾过去,对未来的考虑比较少。(4)绩效管理过程中要借助计划、引导、监管和改善等一系列管理手段;而绩效评价则主要是对绩效所进行的监督。(5)绩效管理过程中,管理者更主要的是扮演指导者或教练的角色,与被管理者之间是一种绩效合作伙伴关系;而在绩效评价中,管理者通常扮演的是评判者的角色,经常会与被评价者对立起来。(6)绩效管理不仅注重所取得的结果,同时也注重整个管理过程;而绩效评价则主要关注结果。(7)绩效管理所关注的不仅是当前的绩效,更重要的是未来绩效的提高;而绩效评价则主要是对过去所取得的绩效的总结。(8)绩效管理侧重于通过评价信息的获取更好地提高、改进员工和组织的绩效,以实现组织与
16、员工的“双赢”;而绩效评价则侧重于评价信息的获取,通过这些评价信息为相关决策提供依据,更多关注的是评价结果的“得”与“失”。以上对绩效管理和绩效评价的分析,使我们明确了绩效管理与绩效评价的差别。明确这种差别的意义在于,在进行绩效评价的过程中,能够明确绩效评价本身的局限性,设法弥补绩效评价的不足,并恰当地运用绩效评价的结果;而在实施绩效管理的过程中,在内容和形式上都要实行真正的绩效管理,不能使绩效管理成为单纯的绩效评价。第四章 绩效的内涵一、 绩效的影响因素现代科学技术与心理学的研究表明,员工绩效的影响因素主要包括四个方面:技能(skill),激励(motivation)、环境(environm
17、ent)和机会(opportunity)。1、技能技能是指员工的工作技巧与能力水平,它取决于个人天赋、智力、经历、教育与培训等个人特点。员工的技能并不是一成不变的,组织可以通过各种方式来提高员工的整体技能水平:既可以通过招聘录用阶段的科学甄选提高组织中员工的整体技能水平,也可以通过组织学习和员工培训来提高其技能水平。2、激励激励作为影响绩效的因素,是通过提高员工的工作积极性来发挥作用的。为了使激励手段能够真正发挥作用,组织应根据员工个人的需要结构、个性、感知、学习过程与价值观等因素,选择适当的激励手段和方式。3、环境影响工作绩效的环境因素主要包括组织内部的环境因素和组织外部的环境因素两类。组织
18、内部的客观环境因素一般包括:工作场所的布局与物理条件(如室温、通风、噪声、照明等)、任务的性质、工作设计的质量、设备与原料的供应、上级的领导作风与监控方式、组织结构与规章政策、工资福利、组织文化等。组织外部的客观环境因素包括社会政治经济状况、市场竞争强度等。组织的内外环境都会通过影响员工的工作行为和态度来影响员工的工作绩效。4、机会机会也就是“运气”,它是一种偶然性因素,能够促进组织的创新和变革,给予员工学习、成长和发展的有利环境。在特定的情况下,员工如果能够得到机会去完成特定的工作任务,可能会使其达到在原有职位上无法实现的工作绩效。在机会的促使下,组织可以拓展新的发展领域,加速组织绩效的提升
19、。对员工来讲,机会是偶然性的,是不可控的因素。不过,机会的偶然性也是相对的,一个好的管理者应该善于为员工创造机会。在影响员工绩效的四个变量(技能、激励、环境、机会)中,技能和激励属于影响绩效的内因,环境和机会属于影响绩效的外因。在内因中,技能(能力)属于比较稳定的,而激励(努力水平)则属于不稳定的;在外因中,环境属于相对比较稳定的,而机会(运气)则属于不稳定的。二、 绩效概念的沿革与发展随着管理实践和管理研究的不断深入,人们对绩效内涵的认识也在不断地发展和变化。对绩效概念的理解不同,绩效评价和绩效管理的侧重点和思路就会有所不同。因此,有必要了解绩效概念的沿革与发展。对于绩效的理解,概括起来主要
20、有以下几种代表性观点。(一)结果绩效观结果绩效观认为绩效就是组织期望的结果。卫氏辞典将绩效定义为“完成某种任务或达到某个目标”,Bernardin和Beatty(1984)认为,绩效是在特定时间范围内,在特定工作职能或活动上生产出的结果记录。Kane(1996)则指出绩效是一个人留下的东西,这种东西与目的相对独立存在。结果绩效观认为,在绩效管理过程中,采用以结果为核心的绩效方法较为可取,因为它是从顾客的角度出发的,而且可以使个人的努力与组织的目标联系在一起。在企业组织里,企业的最终绩效既可以表现为财务结果,也可以表现为非财务结果。比如负债率、流动比率、速动比率、每股盈余等这类财务结果,在评价员
21、工业绩和经营部门业绩、为管理者提供决策等方面发挥着重要作用,著名的杜邦财务分析系统就是以财务结果为主要评价内容。又如企业产量、市场占有率、银行的吸储率、学校的升学率等这类非财务结果,通常可以转化为财务结果或者与实现财务结果具有同等重要意义的数字,而非财务结果则在部门层面和成本、费用中心使用,比如生产部门、职能部门等。当然在企业层面也会有一些非财务的结果受到关注,非财务结果并不总是带来相应的财务结果,比如企业产量的增加、市场占有率的提高并不一定代表利润的上升。财务结果和非财务结果又可以进一步分为长期结果(或者未来)、中期结果和短期结果。一般来说,股东对于长期结果的追求甚于对短期结果的追求,而员工
22、对短期结果的追求要甚于对长期结果的追求。具体的情况还与组织所在行业和组织本身的特点及经营理念有关。(二)行为绩效观行为绩效观认为,绩效就是那些有助于组织目标实现的行为。牛津辞典(OxfordDictionary)将绩效解释为“执行或完成一项活动、任务或职能的行为或过程”,Murphy(1990)把绩效定义为“一套与组织或组织单位的目标相互关联的行为,而组织或组织单位则构成了个人工作的环境”.Ilgen和Schneider(1991)认为,绩效是个人或系统的所作所为。Borman和Motowidlo(1993)则提出了著名的“关系绩效一任务绩效”二维模型,其中,任务绩效是指那些所规定的行为或与特
23、定的工作熟练有关的行为,而关系绩效则是指自发的行为或与非特定的工作熟练有关的行为。Campbell(1993)则指出,“绩效可以被视为行为的同义词,它是人们实际采取的行动,而且这种行动可以被他人观察到。绩效应该只包括那些与组织目标有关的、并且是可以根据个人的能力进行评估的行动或行为。”Campbell的观点暗示,尽管绩效是行为,但并非所有的行为都是绩效,只有那些有助于组织目标实现的行为才能称之为绩效。Campbell认为之所以不以任务完成或目标达成等结果作为绩效,主要有三个方面的原因:首先,许多工作结果并非必然是由员工的工作带来的,可能有其他与个人所做工作无关的促进因素带来了这些结果;其次,员
24、工完成工作的机会并不是平等的,而且并不是在工作中做的一切事情都必须与任务有关;最后,过度关注结果将使人忽视重要的过程和人际因素,使员工误解组织要求。(三)能力绩效观在管理实践中人们发现,仅仅按照既定的行为方式做事情是不够的,员工还应该具备在既定程序下行事的技能和能力,这就产生了技能和能力代表绩效的观点。一般而言,能力越出众的企业和员工越容易产生高绩效。不过,如果更进一步理解绩效和能力的关系,我们就会发现员工潜在的价值观、动机、态度(如诚信、敬业精神等)等驱动着员工充分发挥他们的能力,表现出他们的知识和技能行为,员工的技能和能力只是露在水面之上的冰山一角;所以,价值观、动机、态度等才是创造绩效的
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