2010年四川大学666管理学考研真题.docx
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1、 四川大学666管理学2010年硕士研究生入学考试试题及解析四川大学2010年攻读硕士学位研究生入学考试试题考试科目:管理学科目代码:666(答案必须写在答题纸上,写在试卷上不给分)第一部分:共答题(共100分)一、名词解释(每小题5分,共30分)1、矩阵组织结构2、反馈控制3、管理层次和管理幅度4、德尔菲法5、管理的两重性6、首长负责制和委员会制二、判断分析(先指出下列说法的正确与否,再阐明相应理由。每小题10分,共20分)1、相对于组织的管理目标而言,组织的资源总是有限的。2、领导者就是拥有管理权利的人。三、简述题(每小题10分,共20分)1、简述菲德勒“领导权变理论”的主要内容2、简述弗
2、洛姆“期望期望理论”的主要内容四、论述题(每小题15分,共30分)1、什么是组织文化?结合实际谈谈组织文化对组织管理的作用。2、结合“5.12汶川地震”抗震救灾的经验教训,谈谈危机管理与常规管理有那些主要区别。第二部分:分答题(共50分)行政管理专业分答题一、 论述题(共20分)运用组织变革理论,联系实际谈谈在我国服务型政府建设中应主要进行哪些制度创新?二、 案例分析题(每题15分,共30分)1、 案例资料:卡特与里根卡特与里根曾担任美国的总统,但风格各异,在美国历史上的影响迥然有别。卡特任满一届总统后未能继续连任,而里根却顺利连任两届总统,并在任期内颇有建树。卡特原是一名海军军官,在佐治亚洲
3、两届州长的任期内,就以一个有专业背景的管理人才而闻名于世。就任总统之后,为了管理好庞大的联邦政府,卡特每天陷在阅不完的公文中,而且有关管理的事情,他事必躬亲,不是在办公桌上就是在会议室里详细研究。但是,遇到要抛头露面,像是全国电视演说或是召开记者会时,他就显得相当紧张、拘谨。卡特在总统任期内最大的成就,是促使埃及的萨达特与以色列的贝京放弃世代仇恨与战争,迈向和平的新纪元。然后这项壮举却是关起门来,在密室中达成的,没有人能一窥究竟,甚至连媒体也不得而知。到了竞选连任那年,他虽然采取了各种沟通策略,如接受媒体访问、电视演讲、到各地演讲等,大力鼓吹自己的人权主张,并陈述自己解救在伊朗的美国人质所作的
4、努力等,但仍无法使大众对他的领导和政策产生信心。他虽然是一个强有力的管理者,但是少了一些领袖能力,也缺少与大众沟通的技巧,被人们称为“管理式的领导者”。里根与卡特正好相反,他于1980年去击败卡特,入主白宫,在任职的几年里他通常把日常烦琐的事务全部交给幕僚去干,自己则专注于所谓的“重大的”事务。他喜欢凡事都通过下属来做,对于国策顾问的建议和阁员管理各部门的表现,他都不象卡特那样的特别关心。里根尽管将负责的管理事务置于身外,却被封为“伟大的沟通家”,在他任内总有一群人誓死效忠他。他口才绝佳,极力主张所谓“美国人的价值观”,加上无懈可击的作风,得到广大公民的支持和消息,为他的地位和论点建立了稳固的
5、基础。他的公共演说往往事前就准备得完美无暇,每一句话的时间控制和抑扬顿挫都恰倒好处。面对任何攻击,他都能应付自如,不会让自己的声誉粘上任何污点。所以美国人送给他一个“不粘锅总统”的绰号。问题:1、分析卡特与里根领导风格的差异性。(5分)通过此套案例说明领导与管理的区别。(10分)2、案例资料:优秀人才辞职引起的思考一家在同行业居领先地位、注重高素质人才培养的高技术软件开发公司,不久前有两位精明能干的年轻软件开发人员提出辞职,到提供更高薪资的竞争对手公司里任职。其实,这家大公司的技术主管早在数月前也曾要求公司给这两位年轻人增加薪资,因为他们的工作表现十分出色。但人事部门的主管认为,这两位年轻软件
6、开发人员的薪资水平,按同行业平均水平来说,已经是相当高的了,而且这种加薪要求与公司现行建立在职位、年龄和资历基础上的薪资制度不符合,因此拒绝给予加薪。对这一辞职事件,公司里的人议论纷纷。有的人说,尽管这两位年轻人所得报酬的绝对量高于行业平均水平,但他们的表现那么出色,这样的报酬水准是很难令人满意的。也有的人质疑,公司人事部门的主管明显地反对该项提薪要求,但是否与公司雇用和保留优秀人才的需要相适应呢?公司是否应当制定出特殊的条例来吸引优秀的人才,或者还是让那些破坏现行制度的人离开算了.这些议论引起了公司总经理的注意,他责成人事部门牵头与技术、生产、销售、财务等各部门人员组成一个专案小组,就公司酬
7、劳计付方式广泛征求各部门职工的意见,并提出几套方案,供下月初举行的公司常务会讨论和决策之用。问题:1、两位年轻人拿到了高于同行业平均水平的薪资仍没感到满意,可用何种激励理论解释这种现象?(5分)2、如果你是公司总经理,你将怎样改革公司的薪酬制度?(10分)四川大学2010年攻读硕士学位研究生入学考试试题答案一、名词解释(每小题5分,共30分)1、矩阵组织结构矩阵组织结构又称规划目标结构,是把按职能划分的部门和按产品(或项目、服务等)划分的部门结合起来组成一个矩阵,是同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系,又参加产品或项目小组的工作的一种结构。即“在一个机构之机能式组织型态下,为某种特别
8、任务,另外成立专案小组负责,此专案小组与原组织配合,在型态上有行列交叉之式,即为矩阵式组织。”2、反馈控制反馈控制又称事后控制或成果控制,是对既定的目标或期望值,对生产经营过程加以调整和影响。这种目标既包括企业内部的成本、生产计划,也包括来自外部的要求,比如公司上市、配股以及退市的条件限制,政府和市场分析师的预期等。调整的对象是人流、物流和价值流,决不是信息流。信息流只是统一的物质流和价值流的反映,如果直接干扰信息流,使其“迎合”目标值,必然引起会计信息失真。反馈控制是一种在计划执行一段时间或结束后进行的事后控制,主要为下一步计划的实施总结经验,但它却常常是管理控制工作的主要形式。3、管理层次
9、和管理幅度管理层次也称组织层次,它是描述组织纵向结构特征的一个概念。如果以构成组织纵向结构的各级管理组织来定义,管理层次就是指从组织最高一层管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。每个组织等级就是一个管理层次。一个企业的管理层次的多少表明其组织结构的纵向复杂程度。管理幅度也称为管理跨度,它是指一名领导者直接领导的下级人员的数量。例如,总经理直接领导多少名部门经理,某部门经理直接领导多少名业务主管,等等。上级直接领导的下级人员数量多,称之为管理幅度大或跨度宽,反之,则称之为管理幅度小或跨度窄。由于被领导的下级人员都承担着某个部门或某方面业务的管理工作,所以管理幅度的大小往往反映上级领导人直接控
10、制和协调的业务活动量的多少。管理层次与管理幅度的关系密切。首先,两者存在反比的数量关系,同样规模的企业,加大管理幅度,管理层次就少;反之,管理层次就多。其次,管理幅度与管理层次是相互制约的,其中管理幅度起主导作用。管理幅度决定管理层次,管理层次的多少取决于管理幅度的大小。同时,管理层次对管理幅度也存在一定的制约作用。管理技能是在管理活动中为实现管理目标、保证管理活动顺利进行所采取的工作方式。管理职能必须通过管理技能才能在管理实践中发挥作用。管理技能是管理理论、原理的自然延伸和具体化、实际化,是管理原理指导管理活动的必要中介和桥梁,是实现管理目标的途径和手段,它的作用是一切管理理论、原理本身所无
11、法代替的。4、德尔菲法德尔菲法,是采用背对背的通信方式征询专家小组成员的预测意见,经过几轮征询,使专家小组的预测意见趋于集中,最后做出符合市场未来发挥在那趋势的预测结论。德尔菲法又名专家意见法,是依据系统的程序,采用匿名发表意见的方式,即团队成员之间不得互相讨论,不发生横向联系,只能与调查人员发生关系,以反覆的填写问卷,以集结问卷填写人的共识及搜集各方意见,可用来构造团队沟通流程,应对复杂任务难题的管理技术5、管理的两重性任何社会生产都是在一定的生产关系下进行的。管理,从最基本的意义来看,一是指挥劳动;二是监督劳动。由于生产过程具有两重性-既是物质资料的再生产,同时又是生产关系的再生产。因此,
12、对生产过程进行的管理也就存在着两重性:一种是与生产力、社会化大生产相联系的管理自然属性;一种是与生产关系、社会制度相联系的管理社会属性。这就是管理的二重性(管理的性质)。它是马克思关于管理问题的基本观点。(一)自然属性。管理与生产力、社会化大生产相联系而体现出的性质。由共同劳动的性质所产生,是合理组织生产力的一般职能。(二)社会属性。管理与生产关系、社会制度相联系而体现出的性质。由生产关系的性质和社会制度所决定,是维护和完善生产关系的职能。6、首长负责制和委员会制首长负责制是指各级政府及其部门的首长在民主讨论的基础上,对本行政组织所管辖的重要事务具有最后决策权,并对此全面负责。我国地方各级人民
13、政府均实行行政首长责任制。委员会制,亦称为合议制,是政府制度其中之一。在委员会制的运作下,行政组织的决策权及管理权,并不是由单一的领袖所拥有,而是平均由一定数目委员所组成的委员会共同行使。委员会的决策,通常会按协商达致一致的原则来进行。现代世界各国中,瑞士是委员会制的典型代表。二、判断分析(先指出下列说法的正确与否,再阐明相应理由。每小题10分,共20分)1.相对于组织的管理目标而言,组织的资源总是有限的。对。组织资源是组织拥有的,或者可以直接控制和运用的各种要素,这些要素既是组织运行和发展所必需的,又是通过管理活动的配置整合,能够起到增值的作用,为组织及其成员带来利益的。组织资源的特征有三个
14、:有限性、客观性、可控性。2领导者就是拥有管理权利的人。不对。领导者是指在正式的社会组织中经合法途径被任用而担任一定领导职务、履行特定领导职能、掌握一定权力、肩负某种领导责任的个人和集体。现代领导者在组织中担负起引导和服务两个方面的职责:引导职责是指领导者有责任指导各项活动的开展和协调;服务职责是指领导者有责任为各项活动的开展提供条件和帮助。可见,引导职责和服务职责是相辅相成的,并且,服务职责发挥得越好,引导职责就越能有效地实现。对于作为组织主管人员的领导者来说,权力和权威是实施领导有效工具,领导者需要用自己所拥有的权力和权威进行控制和指挥,发挥其在组织中的影响力。三、简述题(每小题10分,共
15、20分)1、简述菲德勒“领导权变理论”的主要内容“权变”一词有“随具体情境而变”或“依具体情况而定的意思”。领导权变理论主要研究与领导行为有关的情境因素对领导效力的潜在影响。该理论认为,在不同的情境中,不同的领导行为有不同的效果,所以又被称为领导情境理论。他于1962年提出了一个“有效领导的权变模式”,即费德勒模式。这个模式把领导人的特质研究与领导行为的研究有机地结合起来,并将其与情境分类联系起来研究领导的效果。他通过15年调查之后,提出:有效的领导行为,依赖于领导者与被领导者相互影响的方式及情境给予领导者的控制和影响程度的一致性。2、简述弗洛姆“期望理论”的主要内容期望理论又称作“效价-手段
16、-期望理论”,是由北美著名心理学家和行为科学家维克托弗鲁姆于1964年在工作与激励中提出来的激励理论。期望理论是以三个因素反映需要与目标之间的关系的,要激励员工,就必须让员工明确:(1)工作能提供给他们真正需要的东西;(2)他们欲求的东西是和绩效联系在一起的;(3)只要努力工作就能提高他们的绩效。激励力=期望值效价。弗鲁姆认为,人们采取某项行动的动力或激励力取决于其对行动结果的价值评价和预期达成该结果可能性的估计。换言之,激励力的大小取决于该行动所能达成目标并能导致某种结果的全部预期价值乘以他认为达成该目标并得到某种结果的期望概率。四、论述题(每小题15分,共30分)1、什么是组织文化?结合实
17、际谈谈组织文化对组织管理的作用。组织文化广义:是指企业在建设和发展中形成的物质文明和精神文明的总和。包括组织管理中硬件和软件,外显文化和内隐文化两部分。组织文化狭义:组织文化是组织在长期的生存和发展中所形成的为组织所特有的、且为组织多数成员共同遵循的最高目标价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织中的反映。具体地说:组织文化是指组织全体成员共同接受的价值观念、行为准则、团队意识、思维方式、工作作风、心理预期和团体归属感等群体意识的总称。具体来说有以下六种功能:(1)组织文化的导向功能。组织文化的导向功能,是指组织文化能对组织整体和组织每个成员的价值取向及行为取向起引导作用,使之符合组织所
18、确定的目标。组织文化只是一种软性的理智约束,通过组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化,使组织自动生成一套自我调控机制,以一种适应性文化引导着组织的行为和活动。(2)组织文化的约束功能。组织文化的约束功能,是指组织文化对每个组织员工的思想、心理和行为具有约束和规范的作用。组织文化的约束不是制度式的硬约束,而是一种软约束,这种软约束等于组织中弥漫的组织文化氛围、群体行为准则和道德规范。(3)组织文化的凝聚功能。组织文化的凝聚功能,是指当一种价值观被该组织员工共同认可之后,它就会成为一种粘合剂,从各个方面把其成员团结起来,从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。而这正是组织获得成功的主要原因,“人
19、心齐,泰山移”,凝聚在一起的员工有共同的目标和愿景,推动组织不断前进和发展。(4)组织文化的激励功能。组织文化的激励功能,是指组织文化具有使组织成员从内心产生一种高昂情绪和发奋进取精神的效应,它能够最大限度地激发员工的积极性和首创精神。组织文化强调以人为中心的管理方法。它对人的激励不是一种外在的推动而是一种内在引导,它不是被动消极地满足人们对实现自身价值的心理需求,而是通过组织文化的塑造,使每个组织员工从内心深处为组织拼搏的献身精神。(5)组织文化的辐射功能。组织文化的辐射功能,是指组织文化一旦形成较为固定的模式,它不仅会在组织内发挥作用,对本组织员工产生影响,而且也会通过各种渠道对社会产生影
20、响。组织文化向社会辐射的渠道是很多的,但主要可分为利用各种宣传手段和个人交往两大类。一方面,组织文化的传播对树立组织在公众中的形象有帮助;另一方面,组织文化对社会文化的发展有很大的影响。(6)组织文化的调适功能。组织文化的调适功能,是指组织文化可以帮助新近成员尽快适应组织,使自己的价值观和组织相匹配。在组织变革的时候,组织文化也可以帮助组织成员尽快适应变革后的局面,减少因为变革带来的压力和不适应。2、结合“5.12汶川地震”抗震救灾的经验教训,谈谈危机管理与常规管理有那些主要区别。管理,就是在特定的组织环境下,为实现组织既定目标,而对人力、物力、财力、信息等各类资源加以协调的活动。危机管理是企
21、业为应对各种危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理及员工培训等活动过程,其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失。危机管理是专门的管理科学,它是为了对应突发的危机事件,抗拒突发的灾难事变,尽量使损害降至最低点而事先建立的防范、处理体系和对应的措施。公共危机管理,也称政府危机管理,是指政府针对公共危机事件的管理,是解决政府对外交往和对内管理中处于危险和困难境地的问题。即政府在公共危机事件产生、发展过程中,为减少、消除危机的危害,根据危机管理计划和程序而对危机直接采取的对策及管理活动。(1)时间性原则。采取紧急处置手段,及时控制危机事态的发展是危机管理的第一原则。(2)效率性原则。公共危机
22、蔓延速度很快,要求政府快速反应,有效动员社会资源。(3)协同性原则。参与危机应对的人员和力量来自各个方面,比如交通、医疗、通信、消防、食品等,协同一致动作特别重要。5.12抗震救灾开始有个阶段出现混乱,之后在绵阳设立了一个统一指挥领导小组,指挥调配各方力量和物资,有效解决了这个问题。(4)科学性原则。该项原则主要针对因工业技术而引起的灾害以及由自然灾害而造成的危机事件。如应对这类大型事故、地震、海啸、飓风等不可盲目蛮干,必须注重科学性、技术性,多征求专家的意见。正例:唐家山堰塞湖的处置充分发挥了水利专家的作用。反例:前苏切尔诺贝利电站核泄漏事故,因为隐瞒真相,造成重大人员伤亡。它们的本质区别所
23、在:危机的条件是“较短的时间和不确定性”,这就需要决策的非程序化。依据决策理论,非程序化决策是在有限的时间条件下,做出的各项决策方案的风险也带有不确定性,即在“不确定条件下做出的不确定决策”。这时的决策难度相当高,既是对决策者决策能力的考验,也是对危机应对的考验,这乃危机管理的本质问题。至于一般管理与危机管理的具体区别,则反映在多方面,且角度、范围也不同。一般管理危机管理社会背景正常的社会秩序非正常社会秩序,具有突发性时间维度较长的时间限定范围时间有限性空间维度在一定时间内空间范围广空间有限性决策方式程序化决策非程序化决策。时空角度下的管理与危机管理人类社会本身是在特定的时空条件下逐步发展的,
24、而管理作为人类一项基本的社会活动,也自然与时间、空间有着密切的联系。从时空角度来看,管理活动中有许多管理行为都蕴含着管理的时空关系,例如决策行为、控制行为、组织行为等。西蒙认为“管理就是决策”。所谓决策,就是对未来实践活动目标的优化选择。其首先要涉到时间的指向性问题,因为决策是站在现在的时间角度考虑未来所预期达到的目标,在整个决策过程中,时间是一个关键性因素。同时,决策也是在可能的空间范围内做出的选择,所有的决策都不可能是在无限的空间范围内决定的。作为控制行为,就是在管理实施过程中,监察其运行情况是否与预期目标相一致,若不是,就需做出相应的调整。这个调整就是在空间与时间上的调整,一方面根据实际
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