股权激励案例集.doc
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1、股权激励案例集股权激励案例集 案例一:某医疗器械公司股权激励1 案例二:某工业自动化产品综合服务商股权激励6 案例三:某大型自主研发企业股权激励10 案例四:某茶叶生产公司股权激励16 案例五:某综合地产集团公司股权激励21 案例六:某培训与咨询专业机构股权激励28 案例七:某制造型企业股权激励34 案例八:某科技型企业股权激励36 案例九:某连锁零售型企业股权激励39 1 案例一:某医疗器械案例一:某医疗器械 A 公司公司股权激励股权激励 案例背景:发展速度过慢,通过股权激励提升企业发展进程,最终实现上市发案例背景:发展速度过慢,通过股权激励提升企业发展进程,最终实现上市发 展战略展战略 某
2、医疗器械 A 公司创立于 1998 年,注册于某高新技术产业开发区,是一家 高新技术企业。公司主要致力于医疗器械、医用高分子材料、生物技术和信息 技术等产品的研发、生产、销售和服务。目前公司在部门设置上有生产部、质 量管理部、技术部、各销售大区、财务部、行政部等部门,人员结构正在向研 发及销售两头延展,形成哑铃式的人才发展格局。 近期某竞争对手成功登录创业板,公司上市欲望越来越强烈,但目前公司 的经营业绩与创业板要求的相关财务指标仍有一定差距。因此,公司希望通过 股权激励来促进员工工作积极性,同时吸引和留住优秀人才。 本次项目重点是如下:帮助其解决销售人员和职能部门人员如何根据各自 的业绩贡献
3、进行激励的问题;避免损害股东利益,改变现有的股权结构;不能 影响公司的上市。 解决方案:多层持股平台进行激励,考虑上市转换机制解决方案:多层持股平台进行激励,考虑上市转换机制 一、一、 持股平台持股平台 为体现股权激励的业绩导向原则,最大限度地调动激励对象的工作积极性, 经邦咨询设计了三层持股平台:现有公司为母体公司,部分销售人员(其所负 责区域销售规模较小)成立销售子公司(或分公司) ,部分销售人员(其所负责 区域销售规模较大)成立区域销售分公司。 其中,公司职能部门核心人员在母公司层面持股;销售人员在销售子公司 (或分公司)持股;对于营业收入在 X 万元(含)以上、净利润在 X 万元(含)
4、 以上的销售大区,该区域的销售人员在本区域持股。 二、二、 激励股的授予时间激励股的授予时间 (一)股权激励拟分 2 期授予,授予时间为 2012 年窗口期、2013 年窗口 期。 2 (二)若规划中的激励岗位在实施股权授予计划时激励对象尚未到岗或因 其它原因未达到激励条件,则此部分股权作为预留股,其具体授予时间由董事 会确定。 三、三、 激励股的分配原则激励股的分配原则 激励股的分配主要考虑激励对象的岗位重要性及个人的历史贡献,即根据 岗位等级拟定岗位系数,根据工作年限拟定工作年限系数。 个人获授激励股数量当期持股平台拟授予激励股总量个人岗位系数 个人工作年限系数(个人岗位系数个人工作年限系
5、数) 。 注:对于业绩贡献突出(考核成绩为良好或优秀)的激励对象,可获得董事会的特授 股份。 四、四、 激励对象范围激励对象范围 (一)母公司层面激励对象范围界定如下: 总经理、副总经理;总监、部门经理;同时满足下列条件的优秀员工:在 某医疗器械公司工作满 3 年;在职期间的平均年度综合考核成绩为优秀或对公 司有特殊贡献;掌握特殊技能,属于市场稀缺人才,培养周期较长、培训投入 较多、招聘难度较大。 (二)销售子公司(或分公司)层面激励对象范围界定如下: 销售总监、未设独立持股平台的销售区域大区经理及销售骨干(销售骨干 指上年度销售业绩在 X 万元以上(分片区制定标准) 、回款率在 X%以上的销
6、售 人员。 ) (三)区域销售分公司层面激励对象范围界定如下: 大区经理、销售骨干 五、五、 股权激励方式股权激励方式 根据某医疗器械公司目前所处的发展阶段及财务状况,拟采用期股激励方 式。要点如下: (一)根据某医疗器械公司激励股总体规划及激励对象的个人岗位重要性、 历史贡献确定当期拟授予激励对象的期股数量。 (二)激励对象必须出资认购获授的期股,但为了体现激励性,采用象征 性出资方式,出资额仅为当期某医疗器械公司股价的 30%(付款期限为 12 个月) 3 ,逾期未认购的期股视为自动放弃。 (三)期股自认购之日起开始享受分红。 (四)期股设锁定期 3 年;锁定期满后,激励对象可在窗口期内申
7、请将所 持期股按某医疗器械公司当期股价予以兑现(即向某医疗器械公司出售期股, 出售后期股灭失) ,但每年兑现的数量不得高于其所持该批次期股总量的三分之 一。 六、六、 激励股规划激励股规划 (一)母公司层面 参照某医疗器械公司目前的经营状况及预期战略规划,拟增资扩股至 X 万 股(待定;或根据盈利能力直接将公司总股本设定为 X 万股) ,计划提取总股本 的 X%(计划 10%,预留 4%;不含董事会特授股份)用于母公司层面人员的激励。 (二)销售子公司(或分公司)层面 根据实施股权激励计划上年度分公司的盈利能力对分公司股本予以规划, 依据分公司股本规模、预期发展规划及激励人数提取激励股份额,激
8、励股占比 为 5-25%。 (三)区域销售分公司层面 同销售子公司(或分公司)规划思路。 七、七、 激励股股价的计算方法激励股股价的计算方法 (一)母公司股价计算方法 (1)初始(2012 年窗口期)股价根据 2011 年末母公司每股净资产而定, 为 N 元/股。 (2)在激励期内,每年股价主要母公司净利润实现情况及分红比例予以确 定。 (二)销售子公司(或分公司)股价计算方法 (1)以首次实施销售子公司(或分公司)股权激励计划的上年度为基期 (2012 年窗口期开始实施分公司股权激励计划的基期为 2011 年,2013 年窗口 期开始实施分公司股权激励计划的基期为 2012 年,以此类推),
9、将分公司初始 (首次授予激励股的窗口期)股价定为 1 元/股。 4 (2)在激励期内每年销售子公司(或分公司)的股价将根据销售子公司 (或分公司)营业收入、净利润的综合增长情况予以确定。 (三)区域销售分公司股价计算方法 同销售子公司(或分公司)股价计算方法 八、八、 激励股的考核办法激励股的考核办法 为实现股权激励收益与某医疗器械公司战略目标完成情况的高度一致,在 激励期内,每年对公司和个人考核一次。 (一)公司层面:只有当公司达到当年预定的业绩目标时(各项指标的完 成率均不低于 X%),方能启动公司当年的期股分红计划及期股兑现计划,若公 司层面考核不合格,则当年全部激励股均不得参与分红和兑
10、现。公司考核指标 及权重设置如下: 20122012 年年20132013 年年20142014 年年 指标指标 目标值目标值完成值完成值目标值目标值完成值完成值目标值目标值完成值完成值 营业收入 (万元) 净利润 (万元) 回款率 (二)个人层面:激励对象个人考核成绩需合格方具有参与当年分红的资 格。若个人考核不合格,则其所持激励股做如下处理: (1)期股当年不得参与分红,其股份名下的当年公司利润由其他股东分享。 (2)期股当年不得申请兑现。 (3)若激励对象连续两年考核均不合格,则期股由公司按激励对象的原始 购股价回购。 九、九、 上市股改上市股改 在激励期内,若某医疗器械公司上市股改,则
11、激励对象所持期股的处理办 法如下: 5 (1)激励对象所持的母公司期股由公司按当期母公司股价回购,激励对象 所持的分公司期股由公司按当期分公司股价回购。 (2)根据激励对象的岗位重要性和历史贡献确定个人获授的拟上市主体股 权,个人获授数量拟授予拟上市主体股权总量个人岗位系数个人历史贡 献系数(个人岗位系数个人历史贡献系数),认购价格拟上市主体净资 产拟上市主体总股本。 注:参照上市公司股权激励管理办法,拟上市主体用于股权激励的股数约占总股本的 10%。 (3)全体激励对象认购的实股统一纳入持股公司进行管理,激励对象通过 持股公司间接持股拟上市主体。 注:持股公司可在某医疗器械公司上市股改前 1
12、-2 年设立,也可在本次股权激励时设 立。 6 案例二:某工业自动化产品综合服务商股权激励案例二:某工业自动化产品综合服务商股权激励 案例背景:市场竞争日益激烈,需要通过股权激励吸引和留住优秀人才案例背景:市场竞争日益激烈,需要通过股权激励吸引和留住优秀人才 B 公司是一家融产品代理贸易、电气成套产品、产品维修、技术服务等多 元化业务为一体的,紧密高效的工业自动化产品综合服务商。公司创立时间不 长,但发展速度较快,年销售额超 X 元,年利润超 X 元。公司目前股东只有两 兄弟,比较单一。员工收入在行业内处于中等水平,竞争力不强。近两年来, 市场竞争加剧,公司为了吸引和留住优秀人才,决定对经营管
13、理层实施股权激 励。 在项目调研过程中,拟激励对象表示,个人目前出资能力较差,同时又希 望得到实股激励。公司股东也表示愿意与激励对象共享公司经营成果,激励对 象无需出资,但需要通过设计保证激励对象获授股份后能进一步提升工作业绩。 本次项目重点在于如何保证激励对象获授股份后,不会“躺在股份上睡觉” , 工作业绩反而下降。 解决方案:股权分配与期权激励相结合解决方案:股权分配与期权激励相结合 一、一、 激励对象激励对象 公司总经理、副总经理、总监、部门经理 二、二、 激励方式激励方式 采用“实股期权”的复合激励方式。 (一)实股激励 (1)依激励对象的岗位重要性和历史贡献拟定个人获授实股数量。 (
14、2)为体现激励性,激励对象无需出资。 (3)实股授予后,在一月之内办理股权的工商变更手续。 (二)期权激励 (1)依激励对象的岗位重要性和历史贡献拟定个人获授期权数量。 7 (2)期权设等待期 1 年,等待期满后,若激励对象达到公司规定的行权条 件,则可按约定价格行权购股,若激励对象未达到规定的行权条件,则所获期 权自动失效。 (3)为体现激励性,激励对象无需缴纳行权资金。 (4)期权行权后(期权转换成实股)开始享受分红。 (5)本次期权行权计划全部结束时(预计为 2015 年 3 月份),集中办理 实股的工商变更手续。 三、三、 激励股的权利激励股的权利 (一)实股的权利 (1)分红权 激励
15、对象按所持实股数量享受分红,红利公司当年净利润分红比例 激励对象所持实股数量公司总股本,分红比例由董事会确定(暂定为 30%)。 (2)增值权 公司股价增长产生的股权增值收益归激励对象所有,增值收益(当期公 司股价授予时公司股价)激励对象所持实股数量。 (3)投票权、表决权 激励对象按持股比例享有公司法及公司章程规定的投票权、表决 权。 (二)期权的权利 (1)期权行权前享有增值权,但不享有分红权、投票权、表决权;若激励 对象因未达到行权条件而导致期权失效,则激励对象亦无法享受期权的增值权。 (2)期权行权后(转换成实股),激励对象可享受实股的分红权、增值权、 投票权、表决权。 四、四、 授予
16、计划授予计划 (一)实股 实股为一次性授予,授予时间为 2012 年窗口期。授予数量的确定主要考虑 激励对象的岗位重要性及个人的历史贡献。 8 (二)期权 期权分三期授予,授予时间为 2012 年窗口期、2013 年窗口期、2014 年窗 口期。授予数量的确定主要考虑激励对象的岗位重要性及个人的历史贡献。 五、五、 公司股价的确定办法公司股价的确定办法 (1)实施股权激励前(截止到 2011 年 12 月 31 日)的资本公积和未分配 利润归公司的老股东所有,公司的初始(2011 年窗口期)股价设定为 1 元/股。 (2)在激励期内,每年股价主要根据公司净利润实现情况及分红比例予以 确定。 六
17、、六、 激励股的考核激励股的考核 (一)授予考核 (1)公司层面:公司上年度达到预定业绩目标值是启动本年度公司股权激 励授予计划的前提条件。 (2)个人层面:激励对象个人上年度考核成绩需合格方具有获授本年度激 励股的资格。 (二)分红/兑现考核 1、公司层面:只有当公司达到当年预定的业绩目标时(各项指标的加权完 成率不低于 80%),方能启动公司当年的实股分红计划。公司考核指标及权重 设置如下: 20122012 年年20132013 年年20142014 年年 指标指标权重权重 目标值目标值完成值完成值目标值目标值完成值完成值目标值目标值完成值完成值 销售额 (万元) 40%XXXXXX 净
18、利润 (万元) 60%XXXXXX 9 2、个人层面:激励对象个人考核成绩需合格方具有参与当年分红的资格。 若考核不合格,则激励对象所持实股当年不得参与分红;若连续两年考核均不 合格,则实股由大股东按激励对象的原始购股价回购。 (三)期权的行权条件 激励对象完成预期业绩指标方可对所持期权进行行权,期权的行权条件设 置如下: 业绩指标业绩指标20122012 年年20132013 年年20142014 年年 销售额(万元) XXX 说明:(1)若业绩指标的实际完成值小于目标值的 80%,则当期期权全部 灭失;(2)若业绩指标的实际完成值大于(含等于)目标值的 80%,但不足 100%,则当期期权
19、可行权数量当期待行权的期权数量当期业绩指标实际完 成值/当期业绩指标目标值;(3e)若业绩指标的实际完成值大于目标值的 100%, 则当期期权可全部行权。 七、七、 激励股的限制激励股的限制 (1)激励对象所持的各类激励股均不得私自转让。 (2)激励股所获收益产生的个人所得税由个人承担。 10 案例三:某大型自主研发企业股权激励案例三:某大型自主研发企业股权激励 案例背景:受人才流之困,渴望股权激励案例背景:受人才流之困,渴望股权激励 C 公司是北京一家大型自主研发企业,近年来市场一片大好,公司转入高 成长期。但令大股东担忧的是,团队的工作士气开始有下降的征兆,高层次人 才流失率有不断上升的趋
20、势。为扭转员工的工作心态,保留核心骨干员工,公 司尝试推行股权激励计划。 谈到股权激励的构想,C 公司表达了这样几点期望:第一,合理确定每位 员工的股权授予数量,避免分配不公;第二,合理确定股价,确保激励对象能 按个人实际付出分享公司的经营成果;第三,确定适合公司的激励方式,既操 作简单又有激励效果;第四,合理确定激励周期,既不使员工觉得遥不可及, 又要规避一些员工的短期行为。 另外,C 公司也表达了自己的一些担忧,比如,在目前经济危机的时候实 施股权激励,时机合适吗?授予股权后,员工不努力工作怎么办?员工中途离 职,股权收益如何结算?员工对股权不感兴趣,怎么办? 解决方案:在系统诊断的基础上
21、进行分层激励、分步推进解决方案:在系统诊断的基础上进行分层激励、分步推进 尽职调查后,经邦咨询团队发现,C 公司目前采用的是“拍脑袋”式的薪 酬激励方式,没有科学的依据,激励机制缺乏公平性和竞争性,也没有长期留 人手段。这是导致士气低落、人才外流的主要原因。为从根源上解决这一问题, 我们对 C 公司的治理结构、所处的发展阶段、战略规划、企业文化、薪酬结构、 考核方式等方面进行了深入分析,并在此基础上拟定了系统的股权激励方案。 其关键点如下: 第一步,从人力资本附加值、历史贡献、难以取代程度三个方面确定激励第一步,从人力资本附加值、历史贡献、难以取代程度三个方面确定激励 对象范围。对象范围。 全
22、员持股尽管在美国非常流行,但在中国并不适用,用在中国的非上市公 司身上更不妥当。在一定程度上来说,无原则地扩大激励对象范围是产生股权 纠纷的根源所在。所以,确认激励资格,应从人力资本附加值、历史贡献、难 以取代程度三个方面予以考察。 从人力资本附加值来看,激励对象应该能够对公司未来的持续发展产生重 11 大影响,毕竟着眼于未来是股权激励的根本。从历史贡献来看,激励对象应该 对公司过去的经营业绩增长或管理能力提升做出了突出贡献,因为尊重历史贡 献,是避免出现内部争议风波的基础。从难以取代程度来看,激励对象应该包 括那些掌握核心商业机密和专有技术的特殊人力资本持有者,关注难以取代程 度,是保护企业
23、商业机密的现实需要。 根据以上原则,我们将 C 公司的激励对象分成了三个层面:第一层面是核 心层,为公司的战略决策者,人数约占员工总数的 13;第二层面是经营 层,为担任部门经理以上职位的管理者,人数约占员工总数的 10;第三层面 是骨干层,为特殊人力资本持有者,人数约占员工总数的 15。 第二步,进行人力资本价值评估,结合公司业绩和个人业绩的实现情况,第二步,进行人力资本价值评估,结合公司业绩和个人业绩的实现情况, 综合确定激励力度。综合确定激励力度。 激励人还是激励人所在的岗位?这是个争论不休的话题。经邦咨询以为, 解答“对人还是对岗”这个难题,需要上升到企业的发展阶段及面临的管理主 题这
24、个层面来考察。 对于处在成长期的企业来说,其业务模式尚不固定,兼岗、轮岗现象非常 普遍,很难用一个固化的岗位说明书来界定员工的工作内容。在这种情况下, 岗位价值不应该成为确定股权激励力度的依据。对于处在成熟期的企业来说, 其业务模式趋于固化,员工的能力发挥在很大程度上取决于其所在的岗位, “统 一、规范、有序”成为企业的管理主题。此时,进行基于岗位价值的评估对于 确定股权激励力度来说非常重要。鉴于 C 公司尚处在成长期,我们以人力资本 价值评估为依据来确定员工的初始激励力度。 值得一提的是,无论对人激励还是对岗激励,固化激励额度的作法都是不 妥当的。为此,我们引入了股权激励的考核机制,并且将考
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