薪酬管理课程设计薪酬方案设计.doc
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1、目录1绪论21.1设计背景介绍21.2方案设计目及意义21.3方案设计思路32 薪酬管理相关理论32.1薪酬概念及其构成及功能32.2.薪酬方案设计原则43 GL电科所现有薪酬制度分析53.1 GL电科专业技术岗薪酬现状分析53.2.薪酬现状及相关指标计算73.3 存在问题94薪酬改进方案设计104.1薪酬改进目标104.2 薪酬体系分析114.3薪酬政策114.4改进后薪酬结构125薪酬方案实施保障175.1组织保障175.2宣传沟通175.3程序保障18参 考 文 献191绪论1.1设计背景介绍GL电气科学研究所原为机械工业部直属研究所,1999年7月根据国务院关于中央直属科研院所转制部署
2、,电科所转制为科技型企业,并入中国机械装备(集团)公司。电科所在转制前作为全国唯一电工材料专业研究行业技术归口单位,承担了许多国家、部级科研项目以及地方经济建设科研项目研究开发,共取得成果900余项。其中获国家、部、省级科技进步奖130余项,为我国机械、电器工业发展做出了重要贡献。近年来在原有电工合金、绝缘材料、磨具、自动化、电器物理、特种机电六大专业基础上进行专业重组及整合,创建了具有自主开发能力“电工材料”、“成套装备及机电一体化”、“特种电机”三大高新技术产业,生产经营持续稳步增长,实现了专职以来重大飞跃,发展成为具有一定规模效益高科技产业集团。GL电器科学研究所专业技术人员71人,占总
3、人数18%,他们是保证电科所生产经营正常运营,研究项目顺利完成中坚力量。因此,在有限条件下建立一套能够调动专业技术人员积极性、主动性与创造性,能够激发他们技术创新能力岗位薪酬结构,对吸引与保持充足技术创新人力资源,对专业技术人员有效激励,以及对实现技术创新良性循环与可持续发展都至关重要。薪酬既是组织为员工提供收入,同时也是企业一种成本支出,它代表了企业与员工之间一种利益关系。无论对于员工来说,还是对于企业来说,这种经济交换关系都是至关重要。一般来说薪酬方案目一般有以下几方面:第一是经济保障目,薪酬最终表现为企业与员工之间达成一种供求契约,企业通过员工工作来创造价值,同时,企业对员工贡献提供经济
4、上回报。这回报高低对于员工及其家庭生存状态与生活方式所产生影响是非常大;第二是激励目,薪酬也是个人与组织之间一种心理契约,这种契约通过员工对薪酬状况感知来影响员工工作行为、工作绩效,即产生激励作用;第三是发出社会信号目,薪酬作为 流动在社会中一种市场信号,很好说明了一个人在社会上所处位置;第四除以上之外,薪酬方案设计还有促进战略实现,改善经营绩效,塑造与强化企业文化,支持企业改革以及控制经营成本等目。(1)根据形成职位说明书进行职位评价解决薪酬内部公平性问题(2)了解企业现有薪酬水平及市场薪酬水平差异(3)薪酬定位,根据市场情况选用相应薪酬水平(4)薪酬结构设计,根据公司情况级职位类别设计合理
5、薪酬结构2 薪酬管理相关理论薪酬,是指员工从事某企业所需要劳动,从而得到货币形式与非货币形式补偿。是企业支付员工劳动报酬。薪酬不能理解为简单意义上工资,因为相对于传统工资,薪酬多出了非货币形式报酬这一部分。薪酬对员工功能企业员工工资收入理所当然地也应该包括支付部分学习、培训、进修等方面费用。除此之外,企业员工一定生活享乐也应包括在其工资收入之内,它同样属于维持劳动力再生产范围。单位通过各种具体工资(包括奖金)形式,把收入及职工对企业提供劳动贡献联系起来,劳动收入(包括工资收入)就能发挥激励功能。薪酬是能够为企业与投资者带来预期收益资本。企业或投资者从事生产经营活动,必须雇佣员工,薪酬就是用来购
6、买劳动力所支付特定资本。薪酬投入可以为投资者带来预期大于成本利益,这是雇主雇佣员工,对劳动要素进行投资动力所在。因此从这个意义上说,薪酬具有保值增值功能。薪酬对社会具有劳动力资源再配置功能,薪酬作为劳动力价格信号,调节着劳动力供求与劳动力流向。通过薪酬调节,实现劳动力资源优化配置。另外,薪酬也调节着人们对职业与工种评价,调节着人们择业愿望与就业流向2.2.薪酬方案设计原则(1)业绩原则:根据公司、部门与个人业绩表现确定变动薪酬,坚持业绩导向、利益相关。(2)市场原则:以外部市场薪酬水平与普遍薪酬管理方法作为公司制定薪酬政策基础,增强薪酬水平在人才市场竞争力。(3)价值原则:根据岗位在公司相对价
7、值与岗位任职者人刚匹配情况确定固定薪酬,表达以岗定薪、鼓励能力提升。(4)分类原则:根据不同岗位序列制定不同薪酬结构与水平,明确价值创造特点,鼓励职业发展。3 GL电科所现有薪酬制度分析3.1 GL电科专业技术岗薪酬现状分析(1) 学历结构电科所现有正式员工中,有研究生学历7人,本科学历有113人,大专学历有109人,中专学历有68人,中技学历有71人。其中大学本科以上学历占24%,大专、中专占学历36%,中技占14% 。电科所作为一个科研院所转制高科技企业,为了保持竞争力与未来发展,需要更多高层次、高素质员工队伍。图3-1(2)专业技术岗各职等人数技术岗位进行等级划分后,职等1有12人,职等
8、2有8人,职等3有20人,职等4有28人,职等5有3人,合计71人。各职等人数比例见下图。图3-2电科所技术岗职等划分职等12345人数12820283岗位分项目师(58694.33元)拉膜机助理 (41264元)拉膜机工程师 (36568元)测试 (28221.6元)主管药师 (19800元)绝缘材料开发与产业化 (50550元)主任工程师(40600元)工艺员 (32874.25元)项目主管 (27400元)主管护师 (19650元)研发 (31173.11元)检验 (26945.5元)设计助理(16690.67元)工艺管理 (31076.17元)设计 (26895元)技术员 (26195
9、.5元)标准化管理 (26185元)试制(23445元)参数职等MaxMin薪酬中值中间值极差薪酬区间变动比率薪酬区间叠幅11067222957577147261%255047162433564591.19%38804239%254723538123184520.15%2196769%3756945662721761391949.27%34866160%24782531632262142892335.51%541821%9871由以上数据可以得出下图:图3-3薪酬结构数据变动图图3-4薪酬现状趋势3.3 存在问题第一,薪酬设置不合理。该技术岗位五个职等薪酬变动比率分别是261%、239%、69
10、%、160%、21%,而企业在进行薪酬结构决策时,不同薪酬等级薪酬变动比率通常可以在10%-150%之间浮动。本岗位设计薪酬结构不合理。第二,职位等级设计不合理。在设计职位等级时应该遵循原则之一是激励原则,因此,在设计职位等级薪酬时,他趋势应该是逐渐递增或递减,而现在薪酬等级不能表现出他激励作用。如职等2与职等3位置是相反。无论是最小值还是中值,职等2均小于职等3。第三,相对于市场水平,没有明显优势,不能为公司吸引到优秀人才,这样也就不能使公司人员年龄结构出现变化,这样年轻人比例也不会有所升高,并且不能吸引到优秀人才结果是学历结构也不能有很好变化。这样对公司发展史很不利。第四,公司薪酬变动无规
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