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1、第一章 企业战略管理概论(8%)l 第一节 企业战略的概念与特征 1.战略;明茨伯格的综合战略理解(5P模型)(1).战略是计划(Plan) (4)战略是定位(Position)(2)战略是计谋(Ploy)(5)战略是观念(Perspective)(3)战略是模式(Patten) 2.战略的特征l 总体性、长远形、指导性、现实性、竞争性 风险性、创新性、稳定性、适应性、综合性l 3.战略的三个层次;三个层次战略的侧重点特点战略层次企业战略竞争战略职能战略性质观念型中间执行型明确程度抽象中间确切可衡量程度以判断评价为主半定量化通常可定量频率定期或不定期定期或不定期定期时期长期中期短期所起作用开创
2、性中等改善增补性对现状的差距大中小承担的风险较大中等较小盈利潜力大中小代价较大中等较小灵活性大中小资源部分具备部分具备基本具备协调要求高中等低第二节 企业战略的管理1.战略管理的特点企业战略管理是一种高层次性管理 企业战略管理是一项整体性管理l 企业战略管理是一种动态管理 2.战略管理的构成要素(1)产品与市场范围 (2)增长向量(又称“成长方向”(3)竞争优势(4)协同作用3.战略管理的过程l 第三节 企业战略管理理论的发展l 战略管理理论的演变l (一)长期规划时代 (二)战略规划时代 (三)战略管理时代 第一章 企业战略管理概论(8%)重要知识点:l 企业战略的特征;l 总体性、长远形、
3、指导性、现实性、竞争性l 风险性、创新性、稳定性、适应性、综合性l 企业战略的层次;企业战略 竞争战略 职能战略l 企业战略管理的过程:战略规划 战略实施 战略控制 战略修正l PPT15161728第二章 企业外部环境分析(14%)第一节 企业宏观因素分析 PEST分析: 什么是PEST? 政治法律环境分析(Political)经济环境因素分析(Economic)社会文化环境因素分析(Social)科技环境因素分析(Technology企业宏观因素是如何影响企业经营的? 一、政治法律环境分析(Political)1.政权的性质和稳定程度 2.立法系统3.政治联盟4.产业政策二、经济环境因素分
4、析(Economic)1.经济发展水平 2.经济周期 3.消费者购买能力与购买意愿4.利率、汇率与存款准备金率 5.通货膨胀通货紧缩三、社会文化环境因素分析(Social)1.人口因素 2.生活观念 3.风俗习惯 4.文化传统 5.受教育水平 四、科技环境因素分析(Technology)1.技术发展和技术发展趋势 2.技术的行业影响 3.技术的社会影响 4.信息化的影响 第二节 行业与竞争结构分析五力模型: 五种竞争力指什么? 1. 潜在的新进入者的威胁 2.供应者讨价还价能力 3.用户讨价还价能力4.替代品生产 5.现有企业的竞争行业五种竞争力是如何影响行业结构的?(一) 潜在的新进入者的威
5、胁潜在新进入者的威胁大小取决于进入障碍和预期报复措施。 1.进入障碍企业可以通过形成规模经济、构建产品差异化壁垒、资本需求壁垒、政策性壁垒、分销渠道壁垒和转换成本壁垒等其他渠道弱化外来威胁。(1) 规模经济(2)构建产品差异壁垒 在一个存在产品差异的行业里,行业内现有企业享有品牌认知和顾客忠诚的优势。这种优势将会降低进入者给自己所带来的威胁。(3)资本需求壁垒 对某些资本密集型行业来讲,进入一个行业并在这一行业站住脚所需要的资金数量相当庞大,因而资金需求就形成了新进入者的进入壁垒。 (4)转换成本壁垒 转换成本是指消费者从购买一个供应商的产品转为购买另一个供应商的产品时所需支付的一次性成本。(
6、5) 分销渠道壁垒对大多数新进入者来讲,最大的进入壁垒可能来源于分销商对现有企业产品的偏好。(6)规模以外的成本因素 专利或专有技术壁垒 原材料来源优势 有利的地理位置 学习或经验曲线(7)政策性壁垒2.预期的报复 报复措施可能有进攻性定价、进攻对方领地、增加广告费用、加强促销或者诉讼等,甚至采取诸如诋毁、煽动、游说等不正当方式。 (二)行业内现有企业的竞争 1、竞争者的数量和规模 2.行业增长速度的快慢 增长速度较为缓慢的行业,竞争比较激烈。相反,在增长速度较快的行业中,行业内竞争相对不激烈。3、规模经济的要求企业为了追求规模经济,不断扩大生产能力,可能造成产品供大于求,产能过剩。4、产品差
7、别化和转换成本若行业内各企业产品各具特色且转变费用较高,则各企业有各企业不同的用户,企业间的竞争相对缓和。5、行业的退出障碍 退出障碍是指经营困难的企业在退出时所遇到的困难。(1)专用性资产 (2)退出费用高(3)战略相关性高(4)感情障碍 (5)政府及社会约束 (二) 替代品生产者的威胁1、替代品的概念 替代品是指与本行业产品具有相同功能、可相互代替的产品。2、替代品的种类:(1)单一功能替代 (2)多种功能替代 (3)回收品替代 (4)互补品的替代 3、替代品的威胁取决于三个因素:(1)性能价格比的比较(性价比比较)性价比的概念:性价比事实上就是价值工程中“价值”的概念。用公式表示为:性价
8、比=价值=功能/成本 2) 用户转向替代品的转换成本 3)产品相似性(四)供应者讨价还价的能力 供应者的威胁手段一是提高供应价格,二是降低供应产品或服务的质量。1、供应者的集中程度 供应者的集中程度较高,而本行业的集中程度较低时,供应者的讨价还价能力较强2、替代产品替代品性价比越高,功能和服务越相似,则供方讨价还价能力较弱。3、供货量 如果供货量大,本行业是供应者的重要客户,供应者的命运与该行业息息相关,则供应者讨价还价的能力则会较弱。4、供应商提供的产品对现有行业的影响程度 如果供应品对本行业的生产起关键性作用,则供应商讨价还价的能力比较强。 5、产品差异性 若供应商产品存在差别,形成了购买
9、者较大的转换成本,则其讨价还价能力较强。6、供应商前向一体化的可能性供应者若实现前向一体化,则对本行业压力较大。7.本行业内的企业后向一体化的可能性 本行业内的企业若实现后向一体化,则供应商对本行业的压力比较小。8. 供应商掌握充分的信息(五)购买者讨价还价的能力 用户对本行业的竞争压力表现为要求产品价格更低廉、质量更好、提供更多的售后服务。来自用户的压力主要取决于以下8个因素:1.购买者相对集中且购买量大 购买量大,则购买者议价能力强。2、购买的产品占购买者全部费用或全部购买量中很大的比重。 这种情况下,购买者对价格较敏感,则会对上游企业形成较大的议价压力。 3.产品差别化程度 (购买产品的
10、标准化问题)若产品标准化程度高,则用户选择余地就较大,这样就会给企业造成较大的压力。 4、转换成本 用户转向其他行业产品的选择余地越大,则对本行业形成的压力越大。5、购买者的利润很低 若用户盈利能力低,则用户在购买时对价格较敏感,对企业的压力就较大。 6、购买者后向一体化的可能性 若用户后向一体化的可能性较大,则对企业的压力比较大。7、本行业企业前向一体化的可能性本行业企业前向一体化的可能性较大时,会消弱用户对企业的压力。 8、 本行业产品对用户产品质量的影响程度 若本行业产品对用户产品质量的影响程度非常大,则用户对行业中的企业造成的压力较小。9、购买者掌握的信息 购买者掌握的信息越全面准确,
11、则相对于本行业企业而言,议价能力就越强五力分析的意义是什么?第一,帮助企业判断所在行业的潜在盈利能力;第二,帮助企业明确自己在行业中的竞争地位。 行业生命周期理论 : 行业生命周期分为哪几个阶段?投入期、成长期、成熟期和衰退期 各阶段的特征是什么?因素投入期成长期成熟期衰退期增长率较国民生总值增长更快高于国民生产总值等于或低于国民生产总值增长为零或负增长增长潜力消费者基本不满意或产品只相对不知晓消费者部分满意或产品相对不知晓消费者一般满意或产品被知晓消费者满意或产品早已知晓产品范围窄、很少品种宽、多样化宽、标准化窄、如果行业分散的话则较少竞争者数目竞争无统一规则;数量通常增加最多,后开始减少稳
12、定或下降最少市场占有率分布无统一规则;通常很分散逐渐地(或快速地)集中稳定集中化或很分散市场占有率稳定性不稳定逐渐地稳定基本稳定非常稳定顾客稳定性不稳定逐渐地稳定稳定非常稳定进入壁垒大小很小较大很大无吸引力技术发展程度快速发展;已知技术很少变化中已知晓;容易获得已知晓;容易获得 行业生命周期分析的意义是什么?1在编制总体战略时,企业可以基于此分析决定在多元化发展中如何选择正确的业务组合,降低风险,提高收益; 2在编制企业战略时,企业可以基于此分析决定对于某一行业中是进入、维持还是退出,以及进入某一行业是采取购并方式还是采取新建的方式. 战略组分析: 什么是战略组分析? 战略组是指在一个产业内执
13、行同样或类似战略特征的一组企业。 战略组分析的意义是什么?1.它有助于很好地了解战略群体间的竞争状况,主动地发现近处和远处的竞争者,也可以很好地了解某一群体与其他群体间的不同。2.它有助于了解各战略群体之间的“移动障碍”。3.它有助于了解战略群体内企业竞争的主要着眼点。4.利用战略组还可以预测市场变化或发现市场机会。第二章 企业外部环境分析(14%)重要知识点:l 企业宏观环境分析的要素;政治法律环境分析(Political) 经济环境因素分析(Economic)社会文化环境因素分析(Social) 科技环境因素分析(Technologyl 行业生命周期的划分:投入期、成长期、成熟期和衰退期l
14、 重点理解:l 掌握五种竞争力模型的理论原理和分析思路,并可运用理论要点进行不同产业竞争力量的分析。(三) 潜在的新进入者的威胁潜在新进入者的威胁大小取决于进入障碍和预期报复措施。 1.进入障碍企业可以通过形成规模经济、构建产品差异化壁垒、资本需求壁垒、政策性壁垒、分销渠道壁垒和转换成本壁垒等其他渠道弱化外来威胁。(2) 规模经济(2)构建产品差异壁垒 在一个存在产品差异的行业里,行业内现有企业享有品牌认知和顾客忠诚的优势。这种优势将会降低进入者给自己所带来的威胁。(3)资本需求壁垒 对某些资本密集型行业来讲,进入一个行业并在这一行业站住脚所需要的资金数量相当庞大,因而资金需求就形成了新进入者
15、的进入壁垒。 (4)转换成本壁垒 转换成本是指消费者从购买一个供应商的产品转为购买另一个供应商的产品时所需支付的一次性成本。(5)分销渠道壁垒 对大多数新进入者来讲,最大的进入壁垒可能来源于分销商对现有企业产品的偏好。(6)规模以外的成本因素 专利或专有技术壁垒 原材料来源优势 有利的地理位置 学习或经验曲线(7)政策性壁垒2.预期的报复 报复措施可能有进攻性定价、进攻对方领地、增加广告费用、加强促销或者诉讼等,甚至采取诸如诋毁、煽动、游说等不正当方式。 (四)行业内现有企业的竞争 1、竞争者的数量和规模 2.行业增长速度的快慢 增长速度较为缓慢的行业,竞争比较激烈。相反,在增长速度较快的行业
16、中,行业内竞争相对不激烈。3、规模经济的要求企业为了追求规模经济,不断扩大生产能力,可能造成产品供大于求,产能过剩。4、产品差别化和转换成本若行业内各企业产品各具特色且转变费用较高,则各企业有各企业不同的用户,企业间的竞争相对缓和。5、行业的退出障碍 退出障碍是指经营困难的企业在退出时所遇到的困难。 (1)专用性资产 (2)退出费用高(3)战略相关性高 (4)感情障碍(5)政府及社会约束 (四) 替代品生产者的威胁1、替代品的概念 替代品是指与本行业产品具有相同功能、可相互代替的产品。2、替代品的种类:(1)单一功能替代 (2)多种功能替代 (3)回收品替代 (4)互补品的替代 3、替代品的威
17、胁取决于三个因素:(1)性能价格比的比较(性价比比较)性价比的概念:性价比事实上就是价值工程中“价值”的概念。用公式表示为:性价比=价值=功能/成本 3) 用户转向替代品的转换成本 3)产品相似性(四)供应者讨价还价的能力 供应者的威胁手段一是提高供应价格,二是降低供应产品或服务的质量。1、供应者的集中程度 供应者的集中程度较高,而本行业的集中程度较低时,供应者的讨价还价能力较强2、替代产品 替代品性价比越高,功能和服务越相似,则供方讨价还价能力较弱。3、供货量 如果供货量大,本行业是供应者的重要客户,供应者的命运与该行业息息相关,则供应者讨价还价的能力则会较弱。4、供应商提供的产品对现有行业
18、的影响程度 如果供应品对本行业的生产起关键性作用,则供应商讨价还价的能力比较强。 5、产品差异性 若供应商产品存在差别,形成了购买者较大的转换成本,则其讨价还价能力较强。6、供应商前向一体化的可能性 供应者若实现前向一体化,则对本行业压力较大。7.本行业内的企业后向一体化的可能性 本行业内的企业若实现后向一体化,则供应商对本行业的压力比较小。9. 供应商掌握充分的信息(五)购买者讨价还价的能力 用户对本行业的竞争压力表现为要求产品价格更低廉、质量更好、提供更多的售后服务。来自用户的压力主要取决于以下8个因素:1.购买者相对集中且购买量大 购买量大,则购买者议价能力强。2、购买的产品占购买者全部
19、费用或全部购买量中很大的比重。 这种情况下,购买者对价格较敏感,则会对上游企业形成较大的议价压力。 3.产品差别化程度 (购买产品的标准化问题) 若产品标准化程度高,则用户选择余地就较大,这样就会给企业造成较大的压力。 4、转换成本 用户转向其他行业产品的选择余地越大,则对本行业形成的压力越大。5、购买者的利润很低 若用户盈利能力低,则用户在购买时对价格较敏感,对企业的压力就较大。 6、购买者后向一体化的可能性 若用户后向一体化的可能性较大,则对企业的压力比较大。7、本行业企业前向一体化的可能性本行业企业前向一体化的可能性较大时,会消弱用户对企业的压力。 9、 本行业产品对用户产品质量的影响程
20、度 若本行业产品对用户产品质量的影响程度非常大,则用户对行业中的企业造成的压力较小。9、购买者掌握的信息 购买者掌握的信息越全面准确,则相对于本行业企业而言,议价能力就越强 PPT412-4348-50第三章 企业内部环境分析(11%)第一节 企业目前的战略运行效果 衡量企业目前战略运行效果的指标是什么? 财务指标、顾客满意度、企业内部流程、企业员工的学习与成长。第二节 企业资源分析 企业资源包括哪几类?一、 有形资源:实物资源、财务资源、组织资源二、 无形资源:人力资源、技术资源、声誉资源、创新资源、企业文化资源具体包括什么?有形资源:实物资源、财务资源、组织资源无形资源:人力资源、技术资源
21、、声誉资源、创新资源、企业文化资源第三节 企业能力分析什么是企业能力? 能力是指运用、转换与整合资源的基本技能,表现为资源配置的在整合的有效性和效率。按照功能性分类法,企业能力可分为哪几类?第四节 企业核心竞争力分析 企业核心竞争力的特征是什么?(一)增值性和效益型 (二)领先性和独特性 (三)延展性及多样性(四)协调性和整合性 (五)动态性 (六)不可交易性 (七)相对性第五节 企业竞争优势分析 企业竞争优势包括哪几种?(一)成本和质量方面的竞争优势 (二)时间和专有知识方面的竞争优势(三)设置进入障碍 (四)实力优势 企业竞争优势来源于什么?(一)企业竞争优势的外生论及内生论 外生论主要包
22、含两个方面内容: 经济学中的竞争优势外生论产业结构 战略管理学中的竞争优势外生论市场地位(二)由核心竞争力形成的持续竞争优势核心竞争力是企业持续竞争优势的来源,但是其本身不会自动地转化为竞争优势,需要构建相关机制与条件对核心竞争力加以支持。企业的核心竞争力需要与企业的竞争战略相结合才能给企业带来长久的竞争优势。 内生论的主要观点: 企业的竞争优势来源于企业自身拥有的资源和能力。 企业如何保持竞争优势?(一)防止他人模仿 四个方法:适当地隐蔽由于竞争优势所带来的超凡表现。降低对手的模仿动力。使形成竞争优势的原因模糊化。提高模仿者的资源重组的难度。第三章 企业内部环境分析(11%)重要知识点: 战
23、略运行效果的评价指标;财务指标、顾客满意度、企业内部流程、企业员工的学习与成长。企业资源的主要内容。有形资源:实物资源、财务资源、组织资源无形资源:人力资源、技术资源、声誉资源、创新资源、企业文化资源重点理解:企业核心竞争力的概念与特征 核心竞争力是能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。特征:(一)增值性和效益型 (二)领先性和独特性 (三)延展性及多样性(四)协调性和整合性 (五)动态性 (六)不可交易性 (七)相对性企业核心竞争力与竞争优势的关系。企业的核心竞争力需要与企业的竞争战略相结合才能给企业带来长久的竞争优势。 PPT667175-83 ;教材P107-108第四章 企
24、业战略方案的评价与选择 (8%)第一节 价值链分析 价值链理论是由谁提出的? 迈克尔波特什么是价值链?它的构成是什么?价值链,是企业从事设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。链的构成1、企业基本活动(1)内向物流 (2)生产作业 (3)外向物流(4)市场营销 (5)服务 2、企业辅助活动(支持性活动) (1)采购 (2)技术开发 (3)人力资源管理 (4)企业基础架构 价值链分析的意义是什么?1.确定各价值活动的分摊成本; 2.分析影响各价值活动成本动因;3.结合目标成本,确定竞争优势和劣势。第二节 SWOT分析法 SWOT 分析的思路是什么 SWOT 分析法的构成要
25、素是什么?优势、劣势、机会、威胁 根据 SWOT分析,企业可以制订出哪几种战略?SO战略(增长战略):利用优势,抓住机会 WO战略(转型战略):利用机会,克服劣势ST战略(多样化战略):利用优势,规避威胁WT战略(防御战略):最小化劣势并规避威胁第三节 波士顿矩阵波士顿矩阵由哪几个指标构成? 市场增长率、相对市场占有率 根据波士顿矩阵,企业业务单位可以分为哪几种类型?为什么 ?明星业务: 处于矩阵左上角的业务,具有较高的市场增长率和较高的相对市场占有率。由于它们所处的优越地位,能回收大量资金。但企业如果要在迅速增长的市场中保持其优势,也需对其投入大量资金。问题业务:具有较高的市场增长率和较低的
26、相对市场占有率。这类业务由于市场增长迅速而具有吸引力,但在市场上的地位还比较低,因而是一项待开发的业务。金牛业务:处于矩阵左下角的业务,具有较低的市场增长率和较高的相对市场占有率。因此,这类业务能回收的资金大于再投资的需要,是企业资金的主要来源。瘦狗业务:位于矩阵右下角的业务,具有较低的市场增长率和较低的相对市场占有率。它们既没有吸引力又处于软弱的市场地位。所以,如果没有短期内发生转机的迹象,合乎逻辑的决策是尽量利用,只回收而不投资或转让。不同类型的业务单位可以对应的战略是什么?第四节 GE矩阵分析法 GE 矩阵有由几个指标构成? GE 矩阵不同区域对应的战略是什么? 第四章 企业战略方案的评
27、价与选择 (8%)l 重要知识点:l 价值链;l 价值链,是企业从事设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。l 波士顿矩阵的构建指标:相对市场占有率、市场增长率l GE矩阵的构建指标。l 重点理解:l SWOT分析方法的基本思路和具体运用。l PPT94109-111124144第五章 企业使命与战略目标(5%) 第一节 企业使命 什么是企业使命?你能区分企业使命的狭义概念和广义概念吗? 企业使命有狭义和广义之分:狭义的企业使命是以产品为导向的。 广义的企业使命是从本企业的实际条件出发,以市场为导向来定义的,着眼于满足市场的某种需要。 企业使命定位时考虑的因素有哪些?(
28、一)外部环境 二)企业领导者的偏好 (三)企业的发展历史(四)企业资源 (五)企业的核心竞争力(六)其他与企业利益主体相关的要求与期望第二节 企业任务 什么是企业任务?第一,企业是什么? 第二,企业将会是什么 如何分析企业任务? 一、 关于“企业是什么”的分析: 产品或服务;市场;技术;自我认知二、 关于“企业将会是什么”的分析:第一,社会、经济和市场的各种变化会为企业提供的新机会;第二,本企业以及企业外部的改革、创新为企业提供的新机会;第三,有计划地淘汰不再适合于企业以及市场的事业模块。第三节 企业战略目标什么是企业战略目标? 战略目标是企业在实现其使命和任务过程中要达到的长期结果,一般为2
29、-5年企业战略目标的特征是什么?可接受性、可检验性、可实现性、可分解性/挑战性 企业战略目标由哪几部分构成? 市场目标、创新目标、盈利目标、社会目标 制定企业战略目标的原则是什么?(一)系统原则(二)平衡原则 企业在制定战略目标时,需要达到以下三个方面的平衡:(1)不同利益主体之间的平衡;(2)近期需要和远期需要之间的平衡;(3)总体战略目标与职能战略目标之间的平衡(三) 权变原则第五章 企业使命与战略目标(5%)重要知识点: 企业使命:指企业区别于其他类型组织而存在的原因或目的企业任务;对企业的性质、企业在社会中的作用和地位的更为具体的说明。战略目标及其制定原则。战略目标是企业在实现其使命和
30、任务过程中要达到的长期结果,一般为2-5年。制定企业战略目标的原则是什么?(一)系统原则(二)平衡原则 企业在制定战略目标时,需要达到以下三个方面的平衡:(1)不同利益主体之间的平衡;(2)近期需要和远期需要之间的平衡;(3)总体战略目标与职能战略目标之间的平衡(三) 权变原则l PPT410- 1315第六章 企业总体战略(18%) l 重要知识点:l 集中型战略、一体化战略、紧缩型战略的种类;l 集中型战略:市场渗透、产品开发、市场开发、全方位创新l 一体化战略:纵向一体化(前向、后向);横向一体化l 紧缩型战略:抽资转向战略、放弃战略和清算战略l 从不同角度进行的企业并购的类型划分l 1
31、.从行业角度划分:横向购并、纵向购并、混合购并l 2.从是否通过中介机构划分:直接购并、间接购并l 3.从购并动机划分:善意购并、恶意购并l 重点理解:多元化战略的类型:横向多元、纵向多元、复合多元多元化战略的优势 1.实现范围经济。 2.分散经营风险。 3.增强竞争力量。实施关键因素多元化战略的劣势1. 分散企业资源。2.加大管理难度。3.提高运作费用。4.加剧人才缺口。多元化战略实施关键因素:1.企业能力 2.协同效应:协同作用的基础是产业间的关联。 PPT31-3237-4050-5780-82114-116 第七章 竞争战略(18%) 第一节 企业基本竞争战略 三种基本竞争战略是什么?
32、成本领先战略;差异化战略;集中化战略 每种竞争战略的适用条件是什么?成本领先战略适用条件:1.外部条件(1)产品的标准化或同质性。(2)产品具有需求价格弹性。(3)实现产品差异化途径较少。(4)现有企业的价格竞争非常激烈。(5)消费者的转换成本很低。2.自身条件(1)持续的资本投资和良好的融资能力。(2)生产加工工艺技能。(3)严格的劳动监督(4)所设计的产品易于制造。(5)低成本的分销系统(6)产品设计便于生产制造和维修,产品系列较窄。(7)企业具有前期购买先进设备的投资能力以及后期的承亏能力。(8)具有可适应性的组织结构、激励措施和控制能力。差别化战略适用条件1.外部条件(1)存在创造差异
33、的途径 (2)顾客需求有差异(3)采用这一战略的竞争对手较少 (4)技术变革快2.自身条件(1)企业具有很强的研发能力 (2)企业具有产品质量和技术领先的声望(3)企业具有悠久历史并能吸收其他企业的技术优势(4)企业具有很强的市场营销能力 (5)企业能得到销售渠道的合作集中化战略适用条件:1、目标市场足够大且可盈利,或者虽然市场小但具有成长潜力2、企业自身资源仅限于局部市场竞争优势的确立3、目标市场缺乏强有力竞争对手4、企业凭顾客商誉和企业服务能防御行业中的竞争者每种竞争战略的实施途径是什么?成本领先战略实施途径:1、 控制成本的驱动因素(1)规模经济 (2)学习曲线 (3)关键资源2、重构价
34、值链(1)重建内部经营活动过程的联系。 (2)获取业务范围的协同效应。差别化战略实施途径营销网络差别化 、产品品牌差别化、产品销售服务差别化、产品质量差别化战略 、产品功能差别化战略 集中化战略实施途径:1、产品线集中战略 2、顾客集中化战略 3、地区集中化战略 各战略的优劣是什么?成本领先战略优势:1、进入障碍 2、购买量集中 3、更高的性价比 4、价格优势 5、有效防御 风险:1.技术变化的风险。 2.竞争对手模仿的风险。 3.过度关注成本,忽视对产品需求变化和市场营销信息掌握的风险。差别化战略的优势:1、降低顾客的价格敏感程度 2、形成强有力的进入壁垒3、增强讨价还价的能力 4、阻止替代
35、品的威胁差别化战略的风险:1. 需要克服市场接受障碍。2.保持产品或服务的差异化,往往要以成本的提高为代价。 3.顾客是否选择差异化的产品或服务受到其相对购买水平的影响。 4.产品差异的地位和作用逐渐下降。5.大量的模仿缩小了差异化程度。集中化战略的优势:1.经营目标集中,管理简单方便,便于集中利用整个企业的力量和资源,更好地服务于某一特定的目标。2.将目标集中于特定的细分市扬,企业有条件深入钻研,乃至精通相关的专门技术,熟悉产品的市场、用户及同行业竞争对手的情况,因此更有可能提高企业的实力,赢得产品及市场优势。3.由于生产专业化,可以达到规模经济效益,降低成本,增加收益。集中化战略的风险:1
36、.当市场发生变化、技术创新或新的替代品出现时,该产品或服务需求量下降,企业就会受到严重的冲击。2.消费者对产品或服务的需求趋于一致,使集中化战略的优势被削弱或清除。 3.以较宽的市场为目标的竞争者采用同样的集中化战略,或者竞争对手从企业的目标市场中找到了可以再细分的市场,并以此为目标实施集中化战略,从而使原来采用集中化战略的企业失去优势。4.由于狭小的目标市场难以支撑必要的市场规模,所以集中化战略可能带来高成本的风险.如何选择三种基本竞争战略?竞争战略选择的原则: (一) 经营单位所面临的生产力与科技发展水平(二)经营单位自身的生产与或营销能力(二) 经营单位产品的市场寿命周期 (四)经营单位
37、的产品类别第二节 行业集中程度与竞争战略分散型行业中企业的竞争战略是什么?1.建立有集中控制的分权组织体系。 (1)连锁经营 (2)特许经营2.产品标准化。3.集中化。 4.专营权战略。5.战略联盟。规模经济型行业中企业的竞争战略是什么?(一)领导型企业的竞争战略:1.进攻战略。 2.维持战略。:(二)优胜型企业的竞争战略:1.休战战略。 2.跟随战略。第三节 行业生命周期与竞争战略新兴产业的特点是什么?企业竞争战略的重点是什么?特点:1.技术不稳定。 2.缺乏完善的产业协作体系。 3.缺乏统一的行业标准。 4.对资本的需求较大。 5.行业发展的风险性。6.战略的不确定性。重点:1、集中资源
38、2.塑造行业规则 3.引领行业发展 4.供应商与分销商能量的挖掘 5.构筑进入壁垒 6.选择进入时间成熟产业的特点是什么?企业竞争战略的重点是什么?特点:1.进入差异化经营阶段。 2.行业增长缓慢,竞争加剧.3. 竞争趋向成本和服务 4.行业盈利能力下降5.国际性竞争加剧 6.企业间的兼并增加重点:1.调整产品结构 2.进行工艺创新和生产设计 3.有效定价 4.加强成本控制 5.重新评价分销渠道 6.发展国际化经营,开发国际市场7.退出或多元化战略 第七章 竞争战略(18%) l 重要知识点:竞争战略的类型:成本领先战略;差异化战略;集中化战略l 分散性产业和规模经济性产业的战略选择。分散型:
39、1.建立有集中控制的分权组织体系。 (1)连锁经营 (2)特许经营 2.产品标准化。3.集中化。 4.专营权战略。5.战略联盟。规模经济:(一)领导型企业的竞争战略:1.进攻战略。 2.维持战略。: (二)优胜型企业的竞争战略:1.休战战略。 2.跟随战略。l 重点理解:l 三种基本竞争战略的概念、实施条件和具体实施。成本领先战略是指企业通过一系列内部和外部成本控制活动,最大限度地降低成本,取得最大成本比较优势,成为行业成本领先者的战略。 成本领先战略适用条件:1.外部条件(1)产品的标准化或同质性。(2)产品具有需求价格弹性。(3)实现产品差异化途径较少。(4)现有企业的价格竞争非常激烈。(
40、5)消费者的转换成本很低。2.自身条件(1)持续的资本投资和良好的融资能力。(2)生产加工工艺技能。(3)严格的劳动监督(4)所设计的产品易于制造。(5)低成本的分销系统(6)产品设计便于生产制造和维修,产品系列较窄。(7)企业具有前期购买先进设备的投资能力以及后期的承亏能力。(8)具有可适应性的组织结构、激励措施和控制能力。成本领先战略实施途径:2、 控制成本的驱动因素:(1)规模经济 (2)学习曲线 (3)关键资源2、 重构价值链(1)重建内部经营活动过程的联系。 (2)获取业务范围的协同效应。差异化战略是指企业提供与众不同的产品和服务,满足顾客的特殊需要,形成竞争优势。差别化战略适用条件
41、1.外部条件(1)存在创造差异的途径 (2)顾客需求有差异(3)采用这一战略的竞争对手较少 (4)技术变革快2.自身条件(1)企业具有很强的研发能力 (2)企业具有产品质量和技术领先的声望(3)企业具有悠久历史并能吸收其他企业的技术优势(4)企业具有很强的市场营销能力 (5)企业能得到销售渠道的合作差别化战略实施途径营销网络差别化 、产品品牌差别化、产品销售服务差别化、产品质量差别化战略 、产品功能差别化战略 集中化战略是指以某个特定的消费者群体为目标,通过一系列优化市场行动,逐步赢得目标市场竞争优势的战略。 集中化战略适用条件:1、目标市场足够大且可盈利,或者虽然市场小但具有成长潜力2、企业
42、自身资源仅限于局部市场竞争优势的确立3、目标市场缺乏强有力竞争对手4、企业凭顾客商誉和企业服务能防御行业中的竞争者集中化战略实施途径:1、产品线集中战略 2、顾客集中化战略 3、地区集中化战略 PPT125-161165-173175-184第八章 企业国际化经营战略(11%) 第一节 企业国际化经营战略规划 企业国际化经营的原因和特点是什么?企业国际化经营的原因1利用技术领先的地位 2利用卓越而强大的商标名称3利用规模经济优势 4利用低成本的资源 5促进核心竞争力转移 6获取区域经济效益企业国际化经营的特点:1地域空间的拓展性。 2经营环境的复杂性。 3市场竞争的激烈性。4管理活动的艰难性。
43、 5. 企业结构的变化性。 6. 经营过程的渐进性。什么是国际战略?企业国际战略,是指企业以市场、出口为目标的市场战略以扩大出口为目标,产品很少调整,基本是本国生产,然后通过出口的方式销往国外。什么是多国本土化战略?多国本土化战略是指国际化经营企业将生产、营销、管理、人力资源等全方位融入目标国经济中的过程,要求企业最大限度地满足当地的需求,不仅包括在产品的使用功能、性能等方面,甚至包括产品的色彩、质感等。什么是跨国战略? 跨国战略寻求的是全球化的效率和本土化的敏捷反应的有机统一,倡导“一体化建设,本土化实施”,在本土化的过程中实现其全球一体化的目的。 什么是全球化战略?全球化战略是指跨国公司以全球为中心,向全世界的市场推广标准化的产品和服务,在较有利的国家集中进行生产经营活动,由此形成经验曲线和规模经济效益,以获得高额利润。 第二节 企业进入国际市场的方式企业进入国际市场的方式包括哪几种?一、出口进入方式(一) 间接出口 1.通过国外公司、机构驻本国的采购处、分公司等出口。2.通
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