策略流程:与人员流程、营运流程连结.doc
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1、策略流程:与人员流程、营运流程连结任何策略的基本目标其实都很简单:赢得客户的青睐,创造永续性的竞争优势,同时也为股东赚到足够的钱。策略界定了企业的方向与定位,并让企业得以往这个方向移动。 但是,为什么会有那么多策略以失败收场?很少人了解,一个良好的策略规画流程,需要对策略如何执行的各项问题,投注最多的心力。健全的策略绝对不是数字的堆砌,也不该沦为占星家式的预言,只套用同样的公式,年复一年推定未来十年的预估数字。策略的实质兴细节必须来自兴行动最为接近的人,他们应该了解本身的市场、资源以及自己的强弱势所在。 当今的策略计划必须是一个行动方案,可供企业领导人具体达成其企业目标。在制定策略时,领导人必
2、须自问,组织是否有能力做到一些欲达成目标不可或缺的事情,又该如何着手这些事情?要拟定这种计划,首先需要确认并界定策略背后的关键课题。你的企业在整体企业环境中,包括市场机会兴威胁、竞争优势与劣势的定位如何?一旦计划拟定后,你必须再问:计划所立基的假设正确性如何?各项替代方案的优缺点为何?组织是否有能力执行这一计划?为确保计划长期的成功,短期与中期该做些什么?这一计划是否能因应企业环境的快速变迁而有所修正? 为了不让策略兴现实脱节,你必须将它与人员流程连结起来:是否有适当的人员能够执行你的策略?如果没有,你打算如何网罗人才?另一方面,策略计划的各项具体细节必须与营运计划衔接起来,如此,不同部门间的
3、动作才能步调一致,往你所期望的地方迈进。 如何执行才是重点 如果一项策略不重视如何执行的问题,就很可能会失败,美国电话电报公司就曾有过这种惨痛的经验。当一九九七年阿姆斯特朗(Michael Armstrong)出任该公司执行长时,公司主要的获利来源是长途语音与数据业务,至于无线通讯所占比重较低,但是成长趋势看好。公司的财务报表没有瑕疵,负债相当低,股价则在四十四美元左右。不过当时外界环境正在变动:长途电话费率随着新竞争者加入,不断下跌:华尔街则看好网络公司与有线业者,认为这两者会有较强劲的成长潜力。 阿姆斯特朗因应这种情势,拟定了一项新策略,好让公司不致在新兴的成长市场中缺席。他认为公司的大好
4、机会,是为客户提供一次购足的信息传输服务:透过电话或因特网提供长途与本地的语音与数据服务:透过宽频提供多媒体服务.要提供这些服务,公司势必得直接接触客户,但是客户资料却掌握住地区性电话公司手中。公司衡量了好几项方案,其中包括在重要都会区建立自己的基础架构,甚至购买有线业音。 阿姆斯特朗所拟定的策略有四大基本要素: (1) 收购有线业者,以期能与客户有直接的实质接触: ( 2)提供客户整套服务,在他们的通讯支出中抢占此对手更高的比例 (3)采取快速行动以创造营收成长,抵消长途电话收入的少 ( 4)根据一九九六年通过的电信法所执行的各项管制措施,应可防堵地区性电话业者加入竞争,因为依规定它们必须先
5、将其网络完全开放给长途业者。这项策略看来头头是道,也受到证券分析师的捧场市场的初步反应相当正面,然而最后的结果却是一败涂地二OO 一年十二月,公司将原本以一千亿美元购得的有线业者股份转卖出去,买主通讯广播公司Comcast对股权部分支付四百四十亿美元,再加上承担二百五十亿美元债务。这一行动使得美国电话电报公司形同回到原点,股价也因此跌落到十八美元。 究竟出了什么问题?为确保这项策略的成功,上述四大基本要素都必须健全,但事后检讨起来,证明这四者其实是建立在错误的假设上。公司宽频业务的主力,是收购的TCI与Media One 这两家形象良好的有线业者,再加上一些既有的业务。购买有线业者的交易所费不
6、赀,而同时间, 长途费率的下跌速度又超乎预期,导致公司股价应声下跌. 在这种情形下,收购行动的成本就相对更高,也为资产负债表增添了巨额负债。此外,消费者对整套服务的兴趣也不如预期,而且公司在行销的方式与时效上也未尽理想,计划执行所花费的时间远超乎当初的规画。最后,政府对电信法的管制规定也不像原先所想的那样切实执行,让公司几乎腹背受敌:一方面,地区性电话公司进入了长途市场;但另一方而,长途业者对地区性客户的掌握却达不到预期水准。 美国电话电报公司在一些关键人员的挑选上也严重失误。三年内共有三组主管负责有线业务,却全部成效不彰。当主要投资者如加州公务人员退休基金( CalPERs)与教师退休基金(
7、TIAA-CREF)对公司宽频业务的执行表达不满时,股价又承受另一次重击。美国电话电报公司的策略无论与外部或内部的现实都脱节,因为当初它的未测试某些关键性假设是否确实,也没有为假设旦不成立的状况,预拟应变方案。公司不曾考量本身的能力是否足够兴雄心勃勃的对手们在变动快速的市场上一争高下。自以往独占时期以来,公司文化并未有太大改变因此无法快速有效地执行,以致于贻误计划的迅速推动。 策略的基本要素只能少,不须多 任何策略的实质内容部是由一些基本要素所构成,这六,七个甚至更少的关键概念与行动,共同定义出策略的内涵。一旦清楚点出这些基本要素,就可使领导人在讨论政策时陈述得更清晰,判断政策良窳及其原因时也
8、有所依据,同时在需要探讨其它选择方案时也更为省力。 无论多复杂的策略,只要清楚界定出基本要素就能以短短一页的篇幅将策略的本质呈现出来。以某家工业公司的一个事业单位为例,它是各大汽车裂造厂的供商一九九一年规模达五亿美元,但因产品属于大量生产商品不断承受客户要求降价的压力,所以只能勉强维持损益两平。这一事业单位因而拟定一项新策略,包含三大基本要素第一为降低成本,将生崖由美团移往海外一些有地利之便的据 点,以服务全球客户与当地市埸。第二,持续更新产品设计,以达成技术的差巽化,从而增加崖品价值,提高售价。第三,建立新的组织架构,并配置精选的管理团队行销仍维持本地化,但产品开发、技衔、制造与财务则由全球
9、化组织负责。 这一事业单位同时执行策略的三大基本要素后在营收与获利上表现卓越,目前跻身世界前十大汽车厂的顶级供货商。该单位的主管的在整个流程中都不忘舆现实保持接触。 举例而言,原本的计划拟将技衔方案由美国迁往成本较低的国家,结果因遭到美国工程师的抵制而打消。此外主管也注意策略能与时俱进,所以每年会对计划进行三次检讨以配合情况的变迁,随时修正。 区分策略的层次 本章的焦点属于事业单位的策略,不过请注意,区分事业单位层次的策略以及公司层次的策略非常重要。公司层次的策略,是将资源配置于各个事业单位的工具,但不宜仅单纯地视为各部分的总和,否则各事业单位大可自行独立出来,甚至还可能因节省固定成本的分摊,
10、而因此表现更佳。公司领导人必须为事业单位层次的策略增添价值。以奇异公司而言,前执行长威尔许所引介的无远弗届做法,就确保分散各处的的企业经理人可以不断交换观点与最佳做法,从而大为充实了公司的智慧资本。 公司策略也定义了公司的界限-公司所希望参与的事业以及主要的竞技场何在。举例来说,汉威联合是家工业公司,它的消费性产品就算再精彩,也不可能在这个领域上有很好的表现。 公司层次的策略会分析各类业务的组合,并研判此种组合是否应该改变,以为公司争取最佳的永续性报酬。例如奇异电器在里根总统任期届满时退出航天业,主要系考量政府的国防支出将会相对滑落,而且业界会出现快速整合。执行长威尔许认为,若将公司的财务与管
11、理资源放在其它地方,能获取更高的报酬。同时公司还配合施行一些能提升整体绩效的措施,如六标准差、数字化、优良人员流程等,这些都有助于提升策略价值。奇异电器著名的人员流程,最初只是威尔许的一项人力资源方案,旨在以有系统的方法评量人才,以协助培养未来的领导者。近期奇异又将寻找明日之星(diamonds in the rough)的行动列为正式活动之一,希望为公司觅得一些有实质内涵、但尚未崭露头角的人才或者被埋没在其它公司的人才。这些人可能因为本身无法控制的因素-如坏上司的压制-而没有表现。这项方案希望协助这些人转换到比较好的环境,让他们能够成长,并在未来承担起更重的责任。 制定策略计划 企业单位在规
12、画策略时,会以具体的方式清楚地列明本身的方向:目前在哪里、未来要往哪里、又该如何到达。企业还会计算为达成预定结果的成本,也就是需要多少资金同时也会分析涉及的风险,并且赋与策略充分的弹性,以因应可能出现的机会或计划失败的情况。策略说明书会阐明企业在其市场区隔地图(market egment map) 架构中的定位,并分析竞争者的强弱势。 事业单位策略说明书的篇幅以不超过五十页为宜,而且要容易阅读,同时可以用一页的长度说明其基本要素,而彰显策略的精义所在。如果你无法在二十分钟内,用简单清楚的语言描述你的策略,就代表你根本没有一个计划可言。或许有人会说:可是我的策略很复杂,不可能浓缩成一页。这纯屈无
13、稽之谈。复杂的是我们对策略的相关思考,而不是策略本身,因为每项策略归恨究柢都应该可以归纳为几项简单的基本要素。 包熙迪:良好的策略就是一组你希望遵循的指示,它就像一张简明的地图,让你有很多发挥的空间。等到你要决定计划的行动部分时,就必须列出策略的具体事项,并将其与人员流程以及营运流程衔接起来。 策略计划该提的问题 包熙迪:汉威联合事业部门的策略计划特别留意企业环境、竞争局势以及行业中成功者得胜的原因。计划一开始,会先建立与事业环境体质相关的数据库,以了解市场是否在成长。如果事业所处的大环境是一个年成长率只有2的产业,那么除非有什么真正独特的新产品或策略,否则很难期望本身的成长率会比这个水准高出
14、多少。 例如汉威联合的汽车业务就是处于低成长环境,因此我们对其业绩的预期以及资源的配置都相当保守。接着,策略计划会列出本身的市场占有率,以显示公司是位于领先位置,还是毫不重要。市占率是判断高下的最终指标,而且显然会影响到策略。如果企业的占有率低、但处于高成长环境,计划中就应说明该如何提升市占率。计划也必须详述过去一年来,本身市占率的增减情况。 策略计划也会针对各主要竞争对手的强弱势做概要的分析。我们必须了解,世界不会等在一边看着我们在做什么,竞争者同时也在不断努力中。例如汉威联合的航空电子业务在进行竞争分析时,就会将焦点锁定于洛克威尔公司(Rockwell Collins)与法国的泰凌(Tha
15、len)等公司。 接着,策略计划会探讨在事业所处的环境中,什么样的公司才能成功。这些公司的成本很低吗?这些公司拥有创新科技、高价打造的配销系统,足迹遁布全球吗?换言之,成功的公司与其它业者之间的差异究竟何在?你不是制定好一个计划,就回去等着看成果如何。你必须在一开始就定好目标: 我们希望完成什么?我们该加强对哪些关键课题的了解?这项计划最后能对我们有什么贡献?如果你环绕着这些目标逐步拟定计划,就有机会获致一些成就。 一个健全的策略计划必须探讨到下列问题对外在环境的评量如何? 对现有客户与市场的了解有多少? 能兼顾获利的最佳成长之道为何? 竞争者是谁? 企业是否具备执行策略的能力? 计划执行过程
16、中的阶段性目标为何? 是否能兼顾短期与长期的平衡? 企业面对的关键性课题为何? 该如何在永续性的基础上追求获利? 对外在环境的评量如何? 每个企业都是在变动不居的政冶、社会与经济环境中经营,因此策略计划必须明确陈述管理者对外在环境的各项假设。事业单位的领导人应仔细审视本身的环境,并有深入的了解,举凡经济与人口趋势、政府管制的变动,乃至新科技、竞争音之间所组成的联盟、以及影响产品需求的有利及不利因素等等,都该在注意的范围之内。前述美国电话电报公司对外在环境的评量,显然就不曾预见政府在管制措施执行上会不符原先的期望,同时也未料到网络、电信与媒体公司在资本市场的热络,也可能好景不长。 每家公司面对的
17、大环境都是一样,成功者之所以能脱颖而出,凭借的是具有不凡的眼光、感受与能力,以及早察觉变化的轨迹,从而研判出会对自身的环境、产业、竞争与业务所产生的影响。举例而言,一九九七年亚洲金融风暴来袭,大多数公司直到一九九八年三月才察觉情况不妙。而奇异电器与联合信号早在一九九匕年底前就已发现,所以及时修正了九九八年的营运计划,以确保在新情势下仍能完成原先承诺的目标。能够妥善因应这次危机的公司,真可说是凤毛麟角。 对现有客户与市场了解多少? 你对客户与市场的了解,或许并不像你所认为的那么多。举例而言,如果你的客户是厂商,那么它的购买决策绝对不仅只涉及负责议价的采购经理而巳。某大公司的事业部经理近期提出一项
18、需投资三亿美元的成长策略,无论就竞争、产业与外在环境等一般性策略问题来看,这一计划似乎都无懈可击。进行简报时,执行长打破前例,耐心地聆听二十分钟,可是接着他忍不住提出一连串的问题。首先,是谁购买这些产品?事业部经理回答说,是各客户公司的采购经理。执行长反问:真的吗?我把这个问题换个方式说一次。谁决定所购买产品的具体规格?经理人回答,应该是那些公司的工程师们。执行长最后一个问题是:你和几位工程师谈过吗?只闻一阵沉寂,表示计划巳遭到否决。 人们在观看自己的企业时,往往是由内而外,也就是太把焦点专注在本身产品的制造与销售上,却忽略了客户的需要与购买行为。 这里涉及的课题很单纯,就是要了解谁才是采购的
19、真正决策者以及他们的购买行为。以大型工业公司为例,采购通常由工程师与采购部门负责;但小公司则可能由财务长、甚至执行长,也都会参与其事,因为他们对现金流动特别注意意。面对这些不同的客户,我们必须采取相当不同的对应方式。 能兼顾获利的最佳成长之道为何? 你的企业是否需要开发新产品?是否要为现有产品拓展新通路与新客户?有必要收购其它企业吗?与竞争者的成本相比,有什么生产力提升方案,可以改善成本状况? 一九九年代初,奇异医疗(GE Medical)-即奇异电器的医疗系统事业,在美国遭遇发展瓶颈。赔偿政策的改变使医院不愿添购新设备,导致奇异医疗的业务成长近乎停滞。该事业单位经理钱尼(John Trani
20、)及其团队拟定一项成长计划,将业务移往邻近的市场区隔,并为拥有医疗设备的人们提供维修与其它服务,而且不论这些设备是否由竞争者或奇异售出。这一计划最明显的障碍有二:其一是,有些竞争者所制造的设备与奇异医疗的高科技诊断机器,水准相去甚远;其二,必须说服潜在客户认同这个新做法的价值。 该事业单位克服第一项障碍的对策,是收购一家专门生产技术层次较低设备的公司,同时专注于流程改善,以提升其员工的生产力。至于克服第二项障碍,则是以俄亥俄州一家小医院为赌注,和该院签下所有设备的维修合约,同时保证成本比以前更节省。在这家医院成功之后,奇异医疗就有了现成的实例,可争取潜在的客户。这一创新的成长计划使得事业单位的
21、营收结构改善,有更高比例的收入来自现金流量大的高获利服务。 在界定成长机会时有一项有用的工具,那就是市场区隔标示(market segment mapping)。这一工具相当简单,任何企业都可应用,有许多消费性商品公司就因而获益颇大,不过未曾采行的公司更多,尤其是工业公司更是罕见。虽然规画人员都会提到市场区隔,但就我们所看过的计划而言,包含有用的市场区隔标示者不及5。 我们且以高仕公司(AI.Cross)为例,说明它如何区隔高价钢笔的市场。高仕以简单的市场区隔将客户分为三类:一是买来自用的个人;二是当做送人的礼物;三是公司大量购买并加上公司标记,做为赠礼之用。每个区隔市场的产品虽然大同小异,但
22、需求形态各不相同,策略自然也不同,针对每一区隔,高仕都必须面对不同的竞争者、通路、经济环境、订价策略。 飞机制造业近期因为块新兴市场区隔,而改变厂制造商与供货商的态势。过去匕、八年以来,商用航空公司的业务与航班萎缩且价格上涨,但公司专机的业务却蓬勃起飞。 一九九六年,主管喷射机公司(Executive Jets)首创持份所有权(fractional ownership)方案,也就是航空的分时制度(time sharing)。这个新区隔出来的市场,立即成为成长最快速的业务。制造商中的大赢家是加拿大的庞巴迪(Bombardier),因为它所生产的飞机恰好符合此一市场的需要。它的竞争对手毕区飞机制造
23、公司(Beech Aviation)与塞斯纳(Cessna)生产的机型太小,而波音(Boeing)、麦道(McDonnell Douglas)以及一些国外竞争者的产品又太大。 竞争者是谁? 有时市场己出现了新竞争者,能为客户提供更有价值的产品,而企业却还浑然不觉。例如当史秦普(Staples)、办公室补给站(Office Depot)、办公室麦克斯(OfficeMax)三家厂商忙着彼此捉对厮杀时,却未发现威名百货已开始朝平价办公室用品的市场迈进。之后,这三家公司的市占率部开始减退,股价也随之下跌。 夏蓝:公司经常会低估竞争者的反应。某年十二月,一家规模五十亿美元的公司执行长打电话给我说:我九个
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