瑞幸咖啡是不是咖啡.doc
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1、瑞幸咖啡是不是咖啡?瑞幸咖啡战略模拟推演及定位解析全球大搜罗2018-05-10瑞幸咖啡,正在吸引你的眼球,或者撕裂你的朋友圈。神州团队做的这款咖啡成了网红或者“网蓝”。瑞幸咖啡团队宣称准备了10个亿,要砸3亿分众广告,免费请几百万白领朋友喝咖啡,已经实现半年开店525家,积累客户130万人,售出500万杯咖啡,并扬言在中国超过星巴克5月8日瑞幸咖啡品牌战略发布会现场瑞幸咖啡在咖啡界、营销界、互联网和资本界扔下一颗炸弹,在炸出关注的同时,也迅速分裂着你我的朋友圈:(1)咖啡界大多认为瑞幸咖啡是找死。根据咖啡行业历史,扬言超过星巴克的咖啡品牌几十个,最后基本都倒掉了;(2)也有人指出星巴克卖的根
2、本不是咖啡,而是环境、服务和社交;星巴克前职员则表示,瑞幸咖啡不仅不能超越星巴克,TA打出的“大师咖啡”概念,分分钟可能被星巴克通过并购秒掉;(3)定位界连续发出两篇文章,指出:瑞幸咖啡违背定位,10个亿投入注定是黄粱一梦;(4)也有支持者认为,瑞幸咖啡是咖啡界的摩拜,不能用咖啡业的眼光看瑞幸咖啡,而要用互联网的方法论在5月8日,瑞幸咖啡品牌战略发布当天,我们发起了一场“瑞幸咖啡磨刀会”,汇聚160多位咖啡界、营销界的朋友,包括瑞幸咖啡、漫咖啡、星巴克、连咖啡、ZOO咖啡、咖啡之翼等多个咖啡品牌的朋友汇聚一群,对瑞幸咖啡多角度剖析。其中部分思考整理呈现如下。(一)确定分析目标、分析视角和分析方
3、法分析目标决定分析视角,分析视角决定分析方法。如果分析目标,是为了证明自己是对的、瑞幸咖啡是错的,则分析视角是第三方专家或顾客视角,分析方法是找漏洞法和失败案例类比法,专挑瑞幸咖啡不如别人的地方看。如果分析目标,是练习或推广自己已经掌握的方法论,则分析视角是第三方专家视角,分析方法是用自己最熟悉、推推崇的方法论,套在瑞幸脑袋上,一一核验、剖析之。比如后文将用定位分析瑞幸。以上分析目标和方法无所谓对错。同时,还有一种分析目标值得我们考虑:识别和学习瑞幸咖啡最有价值的部分,使之为我们所用。在制定分析目标时,务必要把我们的个人好恶和分析相区隔,也要把瑞幸咖啡最终的商业成败和分析相区隔。为什么商业成败
4、也要区隔呢?因为胜败由多种因素决定,是综合结果。而角力中的某些关键因素,其有效性独立于胜败之外。比如,二战德军战败了,但德军发明或改进的武器、战术,如导弹、坦克、闪电战等,却在后续战争中发挥越来越重要的作用;再比如,在明朝对满洲的战争中,明朝持续战败,但是明朝的火炮技术却是有效战术手段,火炮技术被满洲掌握后,成为清军取得全国胜利的关键配称之一。如果以“甄别学习”为目标,用什么视角来分析呢?大家的本能视角为“顾客视角”,即围绕着APP体验、产品口感、产品包装、送达时长、保温程度、咖啡配比、店面设计、广告感受、社交分享意愿以及星巴克等其他咖啡品牌体验对比等进行。第二视角,则是“营销视角”。分析瑞幸
5、咖啡的广告、公关、互动营销,乃至瑞幸咖啡CMO杨飞的定位思路、流量池理论等。第三视角,则是“咖啡经营视角”。从咖啡产品、咖啡品牌、经营利润、经营可持续性、咖啡及餐饮业类似案例对比等进行分析。而由于“瑞幸咖啡”和以往咖啡品牌、乃至以往打着互联网旗号做餐饮的品牌有着显著不同,为了便于建立与瑞幸咖啡决策者有效对话的基础,宜用代入视角,站在瑞幸咖啡创始人的鞋子里,通过钱治亚的眼睛看世界,(试图)了解她对咖啡商业机会的认识和思考。为了有效代入她的视角,我们可采用决策逻辑链还原、决策假设验证的分析方法,然后再引入定位,验证其主逻辑。对于钱治亚来说,“辞去神州运营负责人职位”、“首期投入10亿”,“开店50
6、0家”,是一个重决策。既然如此,决策前,她必然已经用自己的方法,贯通了如下逻辑链:(1)有没有机会?(2)机会有多大?(3)把握机会的条件是否成熟?(4)为什么是我们(瑞幸)来做?(5)对手是谁,面对何种竞争形势?采用何种战略形式?(6)如何建立关键配称体系?(7)在验证期,验证什么?我们一起来根据公开材料,寻找线索,拼接钱治亚的分析逻辑。(二)模拟还原钱治亚决策逻辑链问题1:咖啡市场有没有机会?回答是:有机会。引用瑞幸咖啡方面传递的信息及媒体报道信息如下:(1)市场增速快数据:中国咖啡消费量年增长幅为15%-20%,而全球增速为2%;推论:中国成为最具潜力的咖啡市场,咖啡文化普及和城市化加速
7、是成长动力。这一推论成立。(2)现有市场结构不合理,蕴藏消费升级潜力数据:全球咖啡市场12万亿人民币,其中美国3万亿,中国700亿;从咖啡饮用结构上看,全球现磨咖啡占比87%,速溶占比小于13%;而中国速溶占比84%,现磨仅占16%;推论:中国消费升级,现磨的增速要远远大于整体增速。这一推论也成立。(3)市场大,但选择少,没有第二品牌在这里面有大生意。在商海中打拼多年,钱治亚坐不住了。也正是因为骨子里这种商业基因,注定了她不能对这片蓝海视而不见。“市场这么大,我们想喝咖啡时选择却那么少,这不合理。”“中国的咖啡市场不能只有星巴克。”而除了星巴克之外,其他连锁咖啡品牌增长停滞、甚至萎缩。英敏特2
8、017年数据监测显示:TOP10连锁品牌中,2016年仅星巴克的门店数量有较大增长,新开门店数量净增552家;其他欧美系咖啡店品牌(包括咖世家和太平洋咖啡)的增长明显更慢;而台系和韩系咖啡店品牌(包括上岛咖啡和咖啡陪你)甚至在陆续关闭旗下门店。注意,这里钱治亚提到的“不能只有星巴克”,是指星巴克占据单一寡头地位,其他品牌规模要小很多,市场格局是“大树+灌木”模式,有老大,没老二。在定位体系里,“二元法则”是验证商业机会的通用方法之一。在大多数领域,都存在类似的现象:领导品牌和与领导品牌对立的第二品牌。比如可口可乐和百事可乐;麦当劳和肯德基;淘宝和京东,等等。尽管有的品类由于规模效应和双边网络效
9、应,会出现单一寡头,但咖啡并不具备双边网络效应。因此,这一基本推理可判断为成立。问题2:咖啡市场的机会有多大?回答是:较大。钱治亚在公开报道中,给出了她对机会规模的快捷判断法:钱治亚很有信心。她说,星巴克的市值是815亿美元,远超很多行业,说明这个细分市场有足够的吸引力,中国市场的空间非常大。大致来说,第二品牌的市场份额和利润大约有机会做到第一品牌的一半,价值是第一品牌的1/4。(如果)瑞幸咖啡(以)第二为目标,有机会做到200亿美金的市值。200亿美金什么概念呢?目前神州租车、神州专车的市值分别为157.4亿港元和459.7亿元。这个数字当然没有目前滴滴出行、美团的估值高,但也足以值得一支互
10、联网一线团队为之奋斗了。问题3:把握机会的条件是否成熟?回答是:成熟了。目前公开材料中,能看到钱治亚的判断方式:(1)顾客咖啡消费有2大瓶颈,改变瓶颈能够引起爆发;钱治亚指出的2大瓶颈是:一、价格太贵。目前平均一杯咖啡30块,和其他饮品比,价格偏高;欧美发达国家,一杯星巴克占月收入的千分之一,而中国却占月收入的百分之一;高价阻碍了高频消费;二、购买不方便。真正健康的咖啡是现磨的,但是现磨咖啡店并不像国外那样随处可见。台湾2350万人口拥有City Cafe超过5000家,北京2900万人口,仅有星巴克不到300家,专业咖啡店平均购买距离为步行30分钟。不方便阻碍了高频消费。(2)对比星巴克数据
11、,增长点在中国;从星巴克最新的季报来看,主要增长发生在中国。所以中国市场未来会成为咖啡行业新的增长点。反过来说,中国的咖啡市场非常有潜力,未来不久就会爆发。(3)通过资本逻辑来验证成熟度;钱治亚和资本圈关系密切,也更为资本界所熟悉,资本逻辑是她思考的顶层逻辑之一。她观察到资本在这一领域出现大幅度、密集的并购或投资布局。2017年7月底,星巴克宣布以13亿美元收购其与统一在中国华东市场的合资公司剩余的50%股权,在大陆市场全面实现直营;COSTA母公司英国Whitbread集团宣布,以人民币3.1亿元收购与江苏悦达集团在中国的合资企业悦达咖世家(上海)餐饮管理有限公司剩余49%股份,COSTA全
12、资拥有中国南方市场;雀巢斥资5亿美元,成为小众咖啡品牌Blue Bottle最大股东;美国老牌咖啡Peets正式进入中国,首家门店将落户上海。就在5月8日瑞幸咖啡品牌战略发布前夕,星巴克宣布以71.5亿美元,出让在咖啡店以外销星巴克零售和餐饮产品的永久性权利给雀巢。注意:“改变价格高、不便利的瓶颈,能够引起咖啡消费爆发”,是瑞幸咖啡的核心假设。只有这个假设成立,瑞幸咖啡的商业模式才能成立。各位,你们认为这一假设成立吗?从前期瑞幸咖啡测试的数据,尤其是近日的大面积优惠赠送活动数据,是否能够判断这个假设为真?在“瑞幸咖啡磨刀群”里,有专业调研机构的群友将对瑞幸咖啡的市场反应进行调研,而这是调研需要
13、验证的核心点。对这一假设的理解,可以用来回答如下问题:(1)为什么要做在外界看来“疯狂”的开店?因为这恰恰是瑞幸咖啡验证基础商业逻辑的必备前提。因为只有开到500家店,才能在一线城市建立最基本的网点密度,有了足够的网点密度,才能对“便宜+便利能够引爆咖啡消费”这一假设进行验证。(2)许多咖啡消费者反馈瑞幸咖啡口感的种种问题,对品牌的前景影响有多大?答案是:没有其他咖啡品牌大。因为瑞幸咖啡的目标顾客,与其说是咖啡爱好者和真正懂咖啡的人,不如说是解决“价格和便利”之后,能够启动的新消费群体。这些顾客没有那么懂咖啡,也不太喝得出来不同烘焙度、不同豆子的细微差异。以茶和红酒为例,大部分人是否具有对茶和
14、红酒的高级鉴别力?(3)基于顾客视角,过度重视产品品质的评论,可能进入典型的分析误区。(4)对瑞幸而言,管理前期顾客的差评口碑,是品牌必须面对的挑战;而瑞幸目前在APP Store里刷评论的水军,专业度有待提升。5月8日看到的最新2条回帖,居然都是模仿“学生口吻”,而且一字不差。据说英文版的评论更真实,因此更不利。瑞幸对顾客口碑反馈的运营,需要系统提升。至于资本布局的验证逻辑,是否成立?由于老何对资本不熟悉,无法判断。你怎么看?希望看到你的分析和留言。问题4:为什么是我们(瑞幸)来做?这个问题,实际上是考察的是“机会和能力的匹配度”。为什么钱治亚认为,她和瑞幸团队,最有可能把握这个机会呢?对此
15、,钱治亚的回答如果概括为一句话,则是:很多传统行业都值得用互联网的方式再做一遍。我要用互联网的思维和速度来做咖啡,市场很快会感觉到节奏的变化和竞争的压力。用互联网的方式做一遍,和传统方式有什么不同呢?(1)首先,资本模式不同。互联网企业起步即可获得充足的、甚至源源不断的资金;这些资金可以支持直接对领导品牌发起挑战。这是传统模式难以具备的。咖啡界朋友对瑞幸高举“超越星巴克”的不认同,这也是原因之一。不管瑞幸挑战结局如何,但从资本模式上,TA具备了挑战的可能。不过目前看来,钱治亚并不担心钱的问题:第一,创业之初,她就准备了10个亿,开店用不了这么多钱,她已准备好资金教育市场,拼出luckin co
16、ffee的知名度。第二,投资人认可她的判断。陆正耀不仅做了luckin coffee的天使投资人,口头承诺“缺钱了,就来找我!”据说,还为她找来多位顶级天使投资人。知名投资人、愉悦资本创始合伙人刘二海也对钱治亚此次创业评价甚高。(2)其次,发展逻辑不同。传统企业往往需要先小规模验证盈利模型,再在盈利的基础上复制、扩张。互联网企业可以跳过盈利模型,而以用户或顾客增长模型来作为发展逻辑,先圈占用户或顾客到一定规模,然后在海量用户基础上,用规模优势或商业模式创新来实现盈利。目前外界对瑞幸咖啡的第二大质疑,是其盈利能力。但根据瑞幸方面放出来的消息,是“做好了长期亏损的准备。”不是说瑞幸不需要盈利,而是
17、其盈利预期建立在其他前提条件之上,比如某个体量的门店规模。从目前瑞幸咖啡130万的客户规模来看,瑞幸以咖啡为入口,获得了一批相当批量的顾客。这是瑞幸“烧钱”烧出来的资产。如果每个获客成本仅仅是20块的一杯咖啡,那么相对于互联网企业动辄上百的获客成本来说,瑞幸咖啡具备了结构性获客成本优势。而滚雪球滚大用户量,从而快速进行一轮轮融资,能够反哺资本优势。(3)第三,营销和运营效能不同。瑞幸咖啡基于APP的战略选择,能把顾客的消费行为全部线上化,而线上消费行为,能迅速积累精准的咖啡大数据。基于瑞幸自有的DMP(用户管理数据库),信息流、资金流都是通过移动信息化进行。从逻辑上看,这为瑞幸咖啡的运营和营销
18、优化,带来了巨大提升空间:第一,借助这些一手且精准的咖啡数据,咖啡零售行业普遍面临的供应链、店面选址、复购率等难题,有可能获得高精度的解决方案;第二,这些用户行为互联网数据可以记录和储存,进行用户的数据分析,实现用户的消费行为画像。从上线第一天开始,瑞幸就给用户行为设置了60多个标签,现在已有100多组标签。无论是基本的人群,人口特征、消费频次、消费地点、口味爱好等。这些用户行为数据,会让瑞幸咖啡的营销迭代速度、精度,远远超过传统模式;第三,基于现有用户的流量,瑞幸咖啡能够打造“流量池”,凭借流量池运营,不断带来新的用户裂变,低成本实现顾客增长。当瑞幸咖啡的“用户裂变”打法奏效时了,会出现这样
19、的故事:我们在银河SOHO店开店的时候,银河SOHO的C座非常偏,我(瑞幸CMO杨飞)去看店的时候,旁边一家重庆小面的老板说,“这地方根本就没人,我卖重庆小面一天都没卖到50碗,你开咖啡馆肯定没戏。”那是我们的第一家实验店,用来证明我们的想法。去年11月份开了这家店之后,第一天只有23杯,而且这23杯都是首杯免费喝,没有人二次消费。而现在一天的销量好到让旁边的重庆小面店老板“看不懂哪里来的订单”,是整个银河SOHO最火的咖啡店。回到问题,第4问:为什么瑞幸认为自己能够抓住这个机会?因为互联网模式带来的资本能力、增长模式以及运营和营销优势,使得瑞幸有能力以不同的方式,尝试对星巴克发起挑战。问题5
20、:瑞幸咖啡的对手是谁,采取何种战略形式?从传播层面来看,瑞幸把对手锁定为星巴克。比如陆正耀和钱治亚先后表示:钱治亚看好自己的创业,她对记者说:“我要做出比星巴克更好的咖啡。”钱治亚说,“瑞幸要做一杯高品质的咖啡,通过互联网的方式做成新零售典范,我们的目标就是要(在国内)打败星巴克。”陆正耀则在一旁开起了玩笑:“我现在去星巴克买咖啡时,心里都在替他们着急钱总要卖咖啡,你们遇到对手了!”瑞幸选择星巴克作为对手,是典型的“对立定位”。瑞幸CMO杨飞推崇定位,他认为“对立型定位”是三种最有效的定位方式中的第一种:对立型定位是强竞争性导向(非用户需求导向),是与对手显著差异化的定位,适合市场已经相对饱和
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