公司人力资源管理与开发体系建设报告范文.doc
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1、人力资源管理和开发体系建立报告 李兆文目 录一、人力资源管理和开发体系建立愿景二、人力资源管理和开发体系建立原那么三、人力资源管理和开发体系建立内容一人员配置二培训教育三全员职业化行为和岗位胜任力的开发培养四薪酬设计和管理五绩效管理和评价考核六员工关系管理七企业文化建立八员工荣誉称号机制的建立九员工职业生涯规划十日常行政、总务、人事管理四、人力资源管理和开发体系建立步骤五、附:参阅书目一、人力资源管理和开发体系建立愿景 创造积极和谐的组织气氛 实现员工和公司共同成长二、人力资源管理和开发体系建立原那么 一服从公司战略开展、业务拓展原那么。 二管理体系内部各模块之间逻辑相连原那么。 三可操作性原
2、那么。 四循序渐进、完善创新原那么。 五兼顾公司、员工共同开展原那么。三、人力资源管理和开发体系建立具体内容、 一人员配置 1、员工招聘:在当前公司开展创业阶段,人员的聘用工作尤为急迫突出。首先,人员配置要明确的是依据公司部门构架设置下的岗位有哪些?根本岗位任职资格是什么?然后才能有的放矢,多渠道、多方式地进展人员招聘。在这个过程中,核心的管理和技术技能方面的人才可能需要通过猎头或行业参谋公司帮手推荐。在人员配置过程中,以及今后公司对人才的使用过程中,我们所遵循的应是“适宜的人放在适宜的岗位这一原那么,不盲目追求高学历、造成人才浪费现象。2、面试:面试是人员招聘进程中核心环节。我们要不断完善和
3、创新面试内容。对中高层管理人员、核心技能、技术岗位求职人的面试,不但要走综合面试、笔试等过程;还要通过其过往工作背景调查了解,尽可能地得出一个客观准确的判断。这就要求我们的招聘人员应具备一定的心理学、行为学等专业知识,从而提高判断识别能力。岗位胜任力素质模型的建立,将不但能为人才培养考评提供很好的帮助,同时也将会为招聘面试提供重要依据。3、录取:要有明确的人员录用审批流程和权限划分,通过岗位工作分析而得到的?岗位工作说明书?,将是被录用员工的入职工作指南。被录用人员有义务提供准确有效的个人信息资料,以便公司和之建立有效合法的劳动关系。4、试用:依据和被录取人员所签订劳动合同期限,来确立试用期期
4、限。在试用期开场时,应向被试用人员明确定性和定量的试用期满后转正的考评标准,以便为其指明工作、态度等努力方面。试用期转正的考评标准中定性局部主要是公司企业文化因素的渗透,对员工职业操守的要求;定量局部那么是其工作技能和完成工作任务的考核。不同的层级、岗位员工,应有个性化的试用期转正考核标准,不能千人一面。5、职业导师制:每一位新人入职,公司将会为其指定一名职业导师尽可能是其所在部门。在新人的整个试用期内,乃至后续的职业开展中,导师有责任和义务对其进展一对一的关于公司积极的企业文化、业务流程、规章制度、职业操守等方面进展指导和提供帮助。使员工不断受到积极、正面的影响,把员工的职业生涯开展,纳入到
5、和公司一起成长的轨道上来,从而形成合力和双赢。6、人才储藏和人才库的建立:对关键核心岗位人才,要至少有3名储藏人员。这是我们的原那么,所以人力资源在人员招聘时,不仅缺人才招;而是要日常做到战略招聘、有备无患。在这个人才储藏和战略招聘过程中,重点是要通过网络、中介机构和行业参谋公司等渠道,建立起自我人才信息库。把这种外部人才信息库的建立和公司内部人才培养体系相结合起来,确保公司在开展过程中对人才“量和“质的双重需求。二培训教育 1、新员工入职培训:任何一个员工初入职到一个新的环境,都会产生一种行为学上所说的“焦虑症现象。他们想很快地融入到新的环境,想尽快地做出成绩,从而得到认可。我们各级部门就要
6、应该以此为切入点,帮助他们。人力资源部门要为其做企业文化、行为标准、道德准那么、制度、组织愿景、架构等方面的培训;用人部门和职业导师要完成对新人的岗位工作流程、标准、工作完成标准和工作当中要联系的部门人员等方面的教育培训;让新人不仅体会到公司的标准管理,同时感受到公司的人性关心。这是我们对新人培训的初衷和必须到达的目的。2、员工爱岗敬业综合素养提升的日常培训:我们的员工来自五湖四海,职业化程度、综合素养参差不一。公司提供日常按企业文化要求而开发出的课程,对所有员工进展长期教育培训,让员工沿着公司期望的方面安康成长和进步。实现员工和公司共同成长的双赢局面。3、中、高层管理人员的教育培训:中、高层
7、管理人员的教育培训工作是个系统工程,特别是我们这种处于初创阶段的公司。首先是价值观、经营管理理念、对公司使命和愿景的认同等;我们要花大力气来做统一思想认识方面的工作。教育培训方式可以丰富多样些,不要让员工觉得说教和枯燥。目的在于把人心凝聚起来。其次是模式和沟通交流方式的统一。比方:同理性思考,相互理解信任和尊重等。这是达成共识的根底。再就是管理理念,职业化、专业化的教育和培训,公司将会制定出不同层级管理者具有一定共性的胜任力素质模型来解决这个问题。目的在于不断要求和肯定管理者,按公司期望的方式成长和作出业绩奉献。4、专业人才的教育培训:公司会通过“知识管理机制的建立,为员工提供行业内技术、技能
8、开展和创新方面的教育培训。同时公司也鼓励员工自学自修来提升自我专业素养和水平,公司职位管理通道的设计,为员工在技术、技能方面提升提高了鼓励保障机制。公司也将在员工自学自修过程中,提供时间和费用上的相关支持。5、建立起学习和创新型企业组织:没有学习和创新,就不会有公司的成长和开展;没有学习和创新,就不会有开展和超越。在组织气氛上,从董事长到普通员工,都要有以不断学习进取为荣,以贪图安逸、得过且过为耻的大环境和理念、意识。在进展制度和各种机制的设计过程中,要渗透和表达这种意识、理念。为鼓励学习、创新提供硬件保障。从而不断地培育出企业良好精神风貌。三全员职业化行为和岗位胜任力的开发培养:1、职业化行
9、为的开发:著名的跨国公司,国内许多知名的股份制和民营企业的成功运营,他们除了在战略视野、运营模式流程等方面的资源优势之外,从人力资源角度去看,还有一个很明显的优势,那就是他们管理团队的卓越、员工群体的高度职业化表现。执行力到位、勇于承当责任;工作相互支持协助;待人接物的标准;爱岗敬业的积极心态等都是职业化表达的特征。我们的全员职业化训练和培养的开展,首先要做的是有针对性的教育培训开发工作;评价和鼓励的制度标准来保障;自上而下的树立标杆人物的表率作用等。每一个员工都会在潜意中向上司行为、价值理念看齐的心理。我们要做得是顺势而为,从公司最高层自我做起,一级带动一级,层层传递,让这种无声的仿效和有声
10、的教育培养相结合起来,再通过企业文化的宣导,明确公司提倡和鼓励爱岗敬业、专注专业、安康上进、诚信协助等行为。经过态度决定行为习惯,行为习惯沉淀为自然而然的递进过程,来实现公司全员职业化行为的开发培养目标。2、岗位胜任能力素质模型的开发:胜任能力素质模型是指特定岗位从知识、技能、心理素质、个性倾向等方面定性和定量来衡量一个员工是否符合岗位任职资格的技术分析,是属人力资源精细化管理较前沿的一项技术工具。未来对岗位胜任能力素质模型开发的意义在于:能有效准确地聘用符合岗位任职要求的员工;准确地考核现任岗位人员是否称职;为人才梯队建立提供技术保障;鼓励现岗位,特别是管理岗位员工,找到自身素质和公司对该岗
11、位要求的差距,自动自发学习上进。四薪酬设计和管理:1、薪酬构造设计:绩效导向是薪酬支付原那么之一。所以,根本工资加上绩效工资的二元构造设计是当前公司薪酬设计的最正确选择。辅助以不同层级共性和个性的福利支付和政策,构成力德集团创业阶段薪酬构造。根本工资特定时间支付,绩效工资那么依据不同层级在不同节点时间的考核结果为依据来计发。对于特定的研发、销售团队的薪酬设计,可以有别于集团公司的二元薪酬构造。目的在于最大限度发挥出特定团队和每一个员工的创造性和主动性,完成和超额完成经营管理目标,创造出跨跃式开展的奇迹。2、薪酬鼓励功能:通过职务等级G、薪资等级S的升降;业绩考评结果的优劣;技能学历的增长等手段
12、来实现薪酬调节这一鼓励功能。来表达在员工个人薪酬增减上的正常机制保障。公司层面的薪酬增减机制执行根底,是公司经营利润的增减和年度物价指数的调节。3、薪酬日常管理:为防止无谓的攀比及让员工造成错觉的所谓不公平性;公司员工薪酬相互保密,由人力资源部计发,财务部协助。薪酬调整的前提条件、调整幅度批准流程、权限由薪酬管理制度予以明确规定。任何个人不得违反。因其敏感性,处理不当将会造成不必要的管理本钱和员工心理波动。4、股票期权和鼓励:股票期权的配置,从某种程度上来说是一种公司法人治理构造的组织变革。这里暂且不述。从增加职业经理人、员工的期望收益这个角度来看,能为公司留住和鼓励核心人才。通过对“业绩限制
13、性股票所有权、“股票期权、“股票增值权,“经营者或“员工持股等选择和设计,让股东、职业经理人、员工形成共同的利益关系。由此而激发出他们的工作主动性,创新性。五绩效管理和评价考核:1、应聘员工的评价:把适宜的人选聘和使用在适宜的岗位上,是人力资源工作者应不懈追求的工作目标。公司对招聘员工的评价要以任职资格或胜任力模型为依据,通过问答、情景模拟、心理投射和测评等工具的选用,来正确、客观地判断是否符合公司岗位要求。越是管理层级高或核心岗位人才,要求面试越细致;同时辅之求职人过往工作、操守的背景了解,来决定是否录用。2、员工试用期评价:对已通过聘用前评价而录用到公司的员工,公司有义务和责任告之其试用期
14、间的工作行为、态度和工作任务等努力方向。辅之以职业导师的即时管理督导。试用期完毕通过人力和相关部门或直接上级的定性、定量评价合格,才能成为公司正试一员。3、公司财务年度经营管理目标考核:每一个财务年度,公司都应有一个依据公司战略目标分解而得出的具体经营和管理目标。这个经营管理目标的完成,应由以总裁总经理为主导的公司全体员工负责完成。因此,我们在进展绩效考核制度和方案的设计时,就要考虑到其系统关联性。以对公司实际也是对总经理个人经营管理目标完成情况考核为龙头,而带动对部门部门负责人、对岗位员工个人绩效考核工作的推进。它们之间的结果相互关连,形成体系。只有这样才能造就良好的团队协助,共同朝一个目标
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