2022年《企业集团财务管理》案例分析题汇总 .docx
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1、精品_精品资料_企业集团财务治理案例分析题汇总第一章 中国粮油集团及其进展战略案例要点提示:1. 通过各种渠道或方式,明白中国粮油集团的形成与进展的历史沿革,并画出截止目前的中国粮油集团组织框架图.中粮的历史可以追溯到1949 年,是中国从事农产品和食品进出口贸易历史最悠久、实力最雄厚的企业,几十年始终是国家小麦、玉M、大 M、食糖等大宗农产品贸易的主导者.从粮油食品贸易加工起步,中粮环绕于客户和社会需求以及潜在的进展机遇,建立起相关多元化的进展模式,延长至生物质能源进展、的产开发、酒店经营和金融服务等业务领域,在进展历程中不断扩大与全球客户在农产品原料、粮油食品、番茄果蔬、饮料、酒业、糖业、
2、饲料乃至的产酒店、金融等领域的广泛合作,长久的为客户供应价值,并以此回报股东和全部权益相关者.作为投资控股企业,中粮有效利用自身遍及世界的业务网络来组织、调配各项经营资源,取得稳健快速的业绩增 长,名列美国财宝杂志全球企业500 强,居中国食品工业百强之首.中粮的前身华北对外贸易公司在天津成立,内外贸兼营.1949 年 9 月,华北对外贸易公司分设华北粮食公司、华北油脂公司、华北蛋品公司、华北猪鬃公司、华北皮毛公司、华北土产公司等专业公司.现在的中粮集团下设中粮粮油、中国粮油、中国食品、的产酒店、中国土畜、中粮屯河、中粮包装、中粮进展、金融等9 大业务板块,拥有中国食品(HK 0506 )、中
3、粮控股( HK 0606)、蒙牛乳业( HK2319)、中粮包装( HK 0906 ) 4 家香港上市公司,中粮屯河(600737)、中粮的产( 000031)和丰原生化( 000930) 3 家内的上市公司.福临门食用油、长城葡萄酒、金帝巧克力、屯河番茄制品、家佳康肉制品以及大悦城Shopping Mall、亚龙湾度假区、凯莱酒店、雪莲羊绒、中茶茶叶、中英人寿保险农村金融服务等等,诸多品牌的产品与服务组合,塑造了中粮集团高品质、高品位的市场声誉.同时,中粮集团利用国内外资本市场绽开一系列的产业整合和重组并购,引入国际资本市场监管与评判机制,完善资源配置体系、治理架构和运行机制,连续提升企业竞
4、争力.目前,中粮旗下的部分品牌有:葡萄酒(长城)、粮油面粉(福临门、香雪)、巧克力(金帝)、便利面(五谷道场)、茶与饮料(中茶、悦活)、乳制品(蒙牛)、罐头食品(梅林)、肉食产品(万威客、家佳康)、电子商务(我买网)、的产(大悦城)等等,2. 分析中国粮油集团的战略定位,并回答什么是“相关多元化”及其可能的好处.从中国粮油集团的进展及业务范畴看,中国粮油集团的战略定位主要是多元化和集团化战略.相关多元化是指所涉及产业之间具有某种相关性的企业集团.如房的产企业集团在进行房的产开发经营的同时,仍从事酒店服务业.煤炭企业在从事煤炭采掘、煤炭深加 工、煤炭销售、煤炭机械制造等同时,仍从事铁矿石的采掘、
5、加工与生产等等.“相关性”是谋求这类集团竞争优势的根本,“相关性”意味着资源共享性以及由此而产生协同效应与经营治理优势.由此可见,相关多元化可能的好处主要表现为:(1)优势转换.将专有技能、生产才能或者技术由一种经营转到另一种经营中去,从而共享优势.(2)降低成本.将不同经营业务的相关活动合并在一起,从而降低成本.( 3)共享品牌.新的经营业务借用公司原有业务的品牌与信誉,从而共享资源价值.3. 你是如何懂得中国粮油集团“从田间到餐桌”这一业务战略的?中国粮油集团将打造一个“从田间到餐桌 ”全产业链粮油食品企业.这种全产业链模式以消费者为导向,掌握从田间到餐桌需要经过的种植选购、贸易物流、食品
6、原料和饲料原料、养殖屠宰、食品加工、分销物流、品牌推广、食品销售等环节,通过对各个环节的有效协同和掌握,打造 “安全、放心、健康 ”食品产业链.作为中国最大的粮油食品集团,中国粮油集团通过这种“从田间到餐桌 ”的战略模式, 可以从源头到终端进行无缝连接,提升对全产业链、全过程的掌控才能,以保证为消费者供应安全、优质、健康、丰富的食品.其次章 美国通用汽车公司各级财务治理机构的基本职能定位案例要点提示:1. 从战略与组织结构的关系角度,分析通用汽车的组织结构、特点.(1)通用汽车接受了事业部制,集团组织结构受集团战略的影响,即“战略打算结构、结构追随战略”.雷德斯隆在 1923 年接管通用公司后
7、,进行了全面的改组整顿,建立起政策制定与行政治理分开,分散经营与和谐掌握结合的治理体制,使整个通用汽车公司成为一个既有统一指挥,又有各部门活力的有机整体.由于事业部制起源于美国通用汽车公司,因此它又被称为“斯隆模型”( 2)事业部制有以下特点:(1)事业部非法人制.事业部作为总部治理的派出单位,并不是一个独立法人单位,而一个治理中心.(2)权力结构下沉.实现事业部意味着集团总部下放经营治理权.权力结构下沉一方面有利于总部集中精力考虑集团战略及产业布局等问题,另一方面也有利于事业部做大做实产业,强化事业部对所属经营单位的经营和谐.事业部可以依据产业、产品、经营区域等多层标准来划分.作为一个变种,
8、集团总部仍可以将事业部进行细划分拆为,从而建立直接由总部掌握的各业务单位的战略经营单位(SBU),而在战略经营单位之下,再设如干归口掌握的子公司或孙公司,此时的子公司或孙公司只承担产品制造(工厂)的功能.2. 什么是企业集团财务治理体制?企业集团财务治理体制是指依据集团战略、集团组织结构及其责任定位等,对集团内部各级财务组织就权益、责任等进行划分的一种制度支配,集团财务治理体制的核心问题是如何配置财务治理权限,其中又以安排总部与子公司之间的财权为主要内容.一般认为, 企业集团财务治理体制按其集权化的程度可分为集权式财务治理体制、分权制式财务治理体制和混合制式财务治理体制.3. 通用汽车在财务治
9、理组织、机构设置及职责划分上有何特点?( 1)财务治理组织:通用汽车在财务治理组织接受M 型结构也称事业部制也称M型结构.在 M 型结构中,总部按产品、业务、区域、客户(市场)等将集团所属业务及下属各经营单位进行归类,从而形成总部直接掌握的如干事业部(见教材图2-4 ),然后由事业部行使对其所辖各业务经营单位(即子公司或孙公司等)的“归口”治理.事业部作为集团总部与子公司间的“中间治理层”,并不是一个独立的法人,但却拥有相对独立完整的经营权、治理权,作为受控的利润中心,要对其所辖各独立法人单位就产品设计、选购、生产制造、营销、财务与资金治理等,行使统一或集中治理.( 2)机构设置:通用汽车的财
10、务治理组织划分为以下三层:第一层:集团公司财务部通用公司一级财务治理机构.其次层:事业部直属财务部通用公司二级财务治理机构.第三层:基层职能单位财务核算组(岗位)通用公司三级财务治理机构.( 3)职责划分:第一层的主要职责是:要使“M ”型组织充分发挥效力,必需建立一个由如干大权在握的高级主管及大批参谋和助手构成的公司总部.因此,我们对集团公司财务部的工作定位是,对各事业部发挥监督、掌握、顾问、银行的作用,为集团经营战略的实施供应服务.即以财务预算为依据,对事业部的财务进行监督和掌握,实现其财务预算、资金治理、财务分析、成本费用治理、资产治理、内部银行、各项政策讨论以及会计核算等基本职能.与这
11、些职能相适应,在集团公司财务部设立包括财务预算、资金治理、成本费用治理、资产税政治理、财务结算中心(内部银行)、会计核算和内部审计在内的财务治理机构.它们之间是相互联系,相互依靠, 从事对整个集团财务治理和对事业部会计核算工作的规范工作.其次层的主要职责是:对各事业部直属财务部的工作定位是,对事业部的生产经营活动进行监督、掌握和评判,最重要的是要集中精力做好资产监管和成本监控,并准时精确的向集团公司和所属事业部的治理层供应详尽而又详细的财务及其相关信息.在机构设置上,我们认为,必需摒弃“重核算、轻治理”的思想,要求各事业部分别设置财务治理组和会计核算组.以发挥财务治理再企业治理中的核心作用,做
12、到“算为管用,管算结合”.财务管钱通过对企业价值运作的治理实现对物质实体的治理.会计管账对企业价值运作的信息进行确认、计量、记录和报告,才有可能在此基础上发挥财务治理在企业治理中的核心作用,真正做到向治理要效益.第三层的主要职责是:这里的“各基层职能单位”是指各事业部所属产、供、销等业务职能部门.设置这一层的财务治理机构,主要是为抓好成本核算与治理和沟通财务与业务关系.因此,我们对它的功能定位是提可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_供制定或修订各项掌握指标(如材料消耗定额.选购资金限额.材料、在产品、产成品、存货定额.标准成本)的参数,做好相关业务活动的原始财务记录和差异反馈.第三
13、章 华润集团及其“ 6S”治理体系案例要点提示:1. 华润集团的公司战略及经营战略是什么?你如何看待其战略定位?企业集团战略是指在分析集团内外环境因素基础上,设定企业集团进展目标并规划其实现路径的总称.企业集团战略是实现企业集团目标的根本.华润集团的公司战略是“集团多元化、利润中心专业化”.在经营战略规划上华润集团明确“有限度的多元化”进展思路,将业务进行重组,分为五个部分.华润集团公司的战略定位是正确的,也是胜利的.华润的并购活动相当频繁,领域跨度宽,动用资金大,但始终没有发生重大投资失误,得益于战略引领下有方案、有目的、有组织的并购和整合行动.规划战略之初,华润公司就明确了战略指导思想.第
14、一,进展战略上实行有限度多元化,利润中心专业化进展的方针.其次,进展区域挑选上,实行立足香港,面对内的进展的方针.第三,进展目标挑选上,实行做行业而非仅做业务的方针.第四,从实际情形动身,确定行业挑选标准.第五,在进展方式上,实行收购兼并,快速切入,快速扩张的方针.2. 什么是利润中心?华润集团为什么要将利润中心过渡到战略经营单位( SBU)?利润中心是指既对成本承担责任,又对收入和利润承担责任的企业所属单位.由于利润等于收入减成本和费用,所以利润中心实际 上是对利润负责的责任中心.战略经营单位代表一种单一的事业或相关的事业组合,每一个战略事业单位应当有自己特殊的使命和竞争对手,这使得每一个战
15、略事业单位有自己独立于企业的其他事业单位的战略.战略经营单位是一个企业值得特的为其制定经营战略的最小经营治理单位.一个战略经营单位有时是企业的一个部门,或指一个部门中的某类产品,甚至是某种产品.有时可能包括几个部门、几类产品.利润中心强调的是责任,一般考核的是企业传统的或现成的业务或行业.战略经营单位强调是战略,一般经营的是企业的新业务或新行业,且是企业今后进展的重点和方向.其优点是保证在集团公司中某一产品不被销售量大、利润高的原有产品挤掉,仍可以使负责经营某一产品或产品系列的经理和职工集中留意力并倾注其全部力气.因此它也是一种组织技巧,可以爱护企业家的留意力和精力,是提高集团公司经营才能的好
16、方法.将利润中心过渡到战略经营单位,是华润集团强化经营战略的详细策略.3. 华润集团治理掌握工具是“6S”,你是如何看待这“ 6S”之间的关系的?6S 治理体系实际上是华润集团基于其组织背景而设计和实施的一种治理掌握系统,是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化治理的一种体系.详细包括利润中心编码体系、报表治理体系、预算体系、评判体系、审计体系、经理人 考核体系六个部分.6S 治理体系强调战略导向.这一体系以战略为起点,涵盖战略制定、战略实施与掌握和战略评判等整个战略治理过程.编码体系(业务战略体系)负责构建和确定战略目标,预算体系负责落实和分解战略目标,治理报告体
17、系和审计体系负责分析和监控战略实施,评判体系和经理人考核体系就负责引导和推动战略实施.6S 治理体系的 6 个 S 实际上是与治理掌握系统的四个子系统分别相对应的,业务战略体系和预算体系属于战略方案子系统的一部分,治理报告体系和审计体系共同组成了信息与沟通子系统,评判体系和经理人考核体系就分别对应业绩评判和鼓励子系统. 第四章 联想收购 IBM 个人电脑业务案例要点提示:1. 你认为该公司是否是低成本扩张?请依据财务原理对IBM PC 事业部价值评估进行评判?如何看待估值与成交价之间的差异?低成本扩张,是指企业接受并购的手段,用较少的投入快速实现扩张.尽管联想收购IBM-PC 事业部产生了规模
18、经济效益,可以大大节约成本,但是个人认为这次并购不属于低成本扩张.缘由有二:一是从表面上看收购成本低于IBM-PC 事业部的评估价值,但联想另外仍要承担三年服务费7.05 亿美元等,并购后的亏损已经证明白这一点.二是联想并购IBM-PC 事业部主要是通过IBM 的品牌效应、研发力气和技术水平、全球营销渠道进军国际市场达到扩张,而主要不是通过降低成原来达到扩张.接受市盈率法进行估价,其客观性取决于盈利猜测的精确性和市盈率标准的适当性.市盈率标准的确定一般要遵循以下原就:(1)依据一家或多家具有相像的进展前景和风险特点的公司为参照.(2)考虑主并企业自身的市盈率.(3)以最近10 个或 20 个交
19、易日的市盈率进行加权平均.联想集团的猜测只考虑了其次个原就,没有或很少考虑其他两个原就,而却却第一个原就最重要.并购后期望IBM-PC 事业部市盈率达到联想的市盈率,但实际上PC 业务在 IBM 中属于竞争猛烈、技术含量相对较低的业务,已经成了IBM 的“鸡肋”,更何况目前全球PC利润率增长已远远低于销量的增长,没有中国这样庞大的市场依靠,IBM-PC 市盈率要达到联想的市盈率谈何简单.另外,对盈利的猜测也过于乐观,对当时个人电脑业务的竞争程度估量不足.实现每年2 亿的经营盈利困难重重.因此,个人认为此价值评估过高,并购后的亏损已经证明白这一点.如前所述,估价与成交价的差异主要是由于评估价值过
20、高造成的,仍有就是成交价没有考虑另外仍要承担三年服务费7.05 亿以及 5 亿美元 IBM 原有债务,从这个意义上看,成交价仍是偏高,由于联想并购IBM-PC 事业部主要看中的是IBM 的品牌效应、研发力气、技术水平和全球营销渠道.2. 联想并购案中的融资方案是否合理?为什么?正确的融资技巧的使用不仅能够帮忙并购者筹集足够的资金以实现目标,仍可以降低收购者的融资成本和今后的债务负担.联想在这次并购中实行的融资策略较为合理,主要是:(1)合理支配债券融资和股权融资的比例,在肯定程度上掌握财务风险.在整个财务支配上,当时自有资金只有4 亿美元的联想,为减轻支付6.5 亿美元现金的压力,与IBM 签
21、订了一份有效期长达五年的策略性融资的附属协议,而后在 IBM 与财务顾问高盛的帮助下获得6 亿美元国际银行贷款.( 2)充分利用境外融资,促进资本结构国际化.境外融资始终是联想连续进展的动力.在这次并购的国际融资构成中,三家国际投资公司将斥资3.5 亿美元认购联想集团增发的新股.这笔巨资的进入为新联想将来进展上了一份大大的“保险”.( 3)实行“股票 +现金”方式,加速与国际接轨的进程.联想并购IBM -PC 使用的“股票和现金”的支付方式,出现出明显的与国际并购接轨的特点.( 4)挑选专业的融资代理人,确保并购融资方案的胜利实施.联想并购融资的方案设计及胜利实施,仍需要挑选好的投资银行作为融
22、资代理人.联想集团能够胜利收购美国IBM 公司 PC 个人电脑业务,与高盛 5 亿美元的过桥融资及优良服务亲密相关.另外,在通过美方审查时,学会依靠外国顾问公司也是联想这次通过审查后的一条重要体会.麦肯锡、高盛两家顾问公司都起到了很大的作用.3. 并购中的财务问题有哪些?对并购的成败起何作用?并购中的财务问题主要包括四方面,一是并购目标规划与并购目标锁定.二是审慎性调查与风险提示.三是目标公司价值评估.四是并购支付方式的确定.并购目标规划为整个的并购决策供应牢靠的技术、商业、财务和治理上的依据与信息支持.并购目标锁定为详细的并购活动开展打下基础.审慎性调查可以肯定程度上削减并购风险.选用恰当的
23、方法,对拟并购的目标公司的价值做出合理的估 价,对于指导企业搜寻与择取价位合理的目标公司,获得并购胜利特别重要.不同的支付方式会影响掌握权关系和法律位置,甚至影响并购的成败.4. 你认为并购胜利的关键是什么?如何设计并购后的整合策略?对目标公司实现了接管,并非意味着整个并购活动的最终胜利.原本两家各不相关的企业,彼此间在组织功能、技术、治理制度与治理方式,特殊是企业文化上存在着不同程度的差异,这些都需要整合.因此个人认为,并购胜利的关键是并购后的一体化整合.并购一体化整合包括战略一体化、治理一体化、功能一体化以及文化一体化化等方面.就并购一体化整合策略来看,治理总部必需对如下方面仔细的摸索并做
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