毛付根-全面预算管理组织.ppt
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1、全面预算管理,毛 付 根 博士 厦门大学会计系 教授 电子邮递: 电 话: 0592-2080991 13950151226,本专题主要内容,预算管理是确保集团战略贯彻落实的有效工具; 全面预算管理体系; 全面预算管理的积极作用; 预算管理应注意的问题。,一、公司治理结构与全面预算管理,公司治理结构 委托代理关系 集团公司财务控制的理论依据 代理关系、控制与约束机制 战略控制、管理控制与经营控制 战略、经营计划与预算之关系,公司治理结构,信(任)(委)托关系,委托代理关系,委托代理关系,委托代理关系,公司治理结构,委托代理关系 信息不对称 逆向选择 道德风险 代理费用 委托人监督费用 代理人担
2、保费用 剩余损失,集团公司财务控制的理论依据,现代公司在产权安排和内部治理中存在的缺陷 两权分离所产生的多级委托代理关系 信息不对称性和败德行为 委托代理关系所产生的利害冲突和代理成本 投资者的对策 母公司作为出资者必须作出一些制度安排或采取一些管理措施,降低代理成本,代理关系、控制与约束机制,委托代理关系需要设计一套对经理人员行为能够进行有效激励与约束的机制。 约束机制 公司法、公司章程、 市场约束:资本市场、劳动力市场、产品市场 会计约束:GAAP、CPA、内部审计,代理关系、控制与约束机制,激励机制 斯蒂格里茨认为: 将部分股权售予高层管理人员 使报酬更富刺激性 加强业主对经理人员的监督
3、 建立所有者与经理人员的长期合作关系,如何确保集团公司战略目标一致性,战略控制 管理控制 业务控制,战略控制、管理控制与经营控制,公司战略,经营战略,产品战略,战略的起源,“知天知地” “知己知彼” “不战而屈人之兵,善之善者也” 孙子兵法 约公元前 360年,企业家的三大问题,什么是战略?,战略是在特定环境下,为实现一定的长期目标而对资源和能力实施有效的配置和组合。 重点在于行动的适应性(fit)、专一性(focus)和统一性(consistency)。,战略要素,我们为顾客提供的价值是什么? 我们如何提供顾客价值? 我们对于竞争对手是否有优势? “战略的核心在于与众不同。它意味着有意选择不
4、同的行动方案以提供独特的价值组合。”,强有力的价值诉求,E-commerce IBM Direct Model Dell Just do it Nike Everyday low price Walmart,战略的形成与实施过程,从SWOT 到现代战略分析,资源 能力 管理队伍,行业和 外部环境,竞争优势 的来源,基于资源,基于资产,基于能力,使用独特的原材料或地理位置 拥有管理机构的许可 特许获取信息 特许 (或优先选择) 使用高素质劳动力 特许使用低成本劳动力 特许获得供应商 特许获得廉价资本,由于累积数量形成的独特的低成本态势 由于专有加工技术形成的低成本/高质量态势 由于已建立的基础形
5、成的低成本态势 销售网络的管理 良好的品牌/声誉 专利,专有的科技知识 集中专门知识的杰出能力 管理重要工艺的杰出能力 时间管理方面的优越性 更快的产品开发 更好的信息管理,竞争优势的来源,什么是竞争优势 ?,竞争优势是指公司由于拥有竞争对手难以复制或效仿的业务系统,在特定的市场开发的能够实现低成本和/或高收益的能力。 只有在以下情况下,公司才能获得竞争优势 : 拥有对关键 资源 的 特许使用权 建立了专有资产 开发出无法模仿的能力,从资源到竞争优势,资源的独特性 偷不去(不可模仿性: 产品与工艺不同) 买不来(不可交易性) 拆不开(资源的互补性)(firm-specific assets)
6、带不走(资源属于企业而不是个人) 张维迎,竞争的起点: 行业吸引力,一个简单而有力的逻辑 : 社会工作者 : “你为什么要抢银行? 盗 贼 : “因为那里有钱。”,行业长期利润的来源:,我们怎样才能获得高盈利?,我们应该进入哪些经营领域?,我们在一个经营领域内怎样参与竞争?,公司战略,竞争策略,战略分析的不同层面,战略更新,我们怎样才能不断改进和创新?,公司战略与经营战略,公司战略 使公司所控制资源的价值最大化而采用的方法 关 注 点:公司资源应该投向哪里 回答的问题:公司资源应如何配置。 应参与那些业务的竞争 应向当前的业务投入多少资源等,公司战略与经营战略,经营战略 如何在业已确定的市场中
7、进行竞争 例如: 如何吸引顾客 如何将自己同竞争对手区分开来 如何提供独特而有价值的东西,战略、经营计划与预算之关系,法人治理结构中的权力分层与预算管理,股东大会,监事会,董事会,CEO,财务经理,审议批准,制定预算,组织实施,1)股东大会,第一百零三条股东大会行使下列职权: (一)决定公司的经营方针和投资计划; (二)选举和更换董事,决定有关董事的 报酬事项; (三)选举和更换由股东代表出任的监事, 决定有关监事的报酬事项; (四)审议批准董事会的报告; (五)审议批准监事会的报告;,1)股东大会,(六)审议批准公司的年度财务预算方案、 决算方案; (七)审议批准公司的利润分配方案和弥补 亏
8、损方案; (八)对公司增加或者减少注册资本作出决议; (九)对发行公司债券作出决议; (十)对公司合并、分立、解散和清算等事项 作出决议; (十一)修改公司章程。,2)董事会,董事会对股东大会负责,行使下列职权: (一)负责召集股东大会,并向股东大会报告工作; (二)执行股东大会的决议; (三)决定公司的经营计划和投资方案 (四)制订公司的年度财务预算方案、决算 方案; (五)制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案;,3)高层经理人员,第一百一十九条股份有限公司设经理,由董事会聘任或者解聘。 经理对董事会负责,行使下列职权: (一)主持公司的生产经营管理工作,组织实施董 事会决议; (二)组织实
9、施公司年度经营计划和投资方案; (三)拟订公司内部管理机构设置方案; (四)拟订公司的基本管理制度; (五)制定公司的具体规章;,董事会专门委员会实施细则,董事会下设专门委员会: 战略委员会 提名委员会 审计委员会 薪酬与考核委员会,二、全面预算管理:管理控制的关键环节,战略与目标,预 算,计划与资源配置,员工激励,评价与适应,管理控制系统,管理控制与全面预算管理之间的内在逻辑,公司战略执行的有效工具 资源合理配置的手段 业务流程的行为规范 绩效管理的依据,集团公司组织框架,母公司,子(分)公司,子(分)公司,子(分)公司,A公司,B公司,C公司,D公司,E公司,F公司,产权关系,出资者,经营
10、层,1.公司战略有效执行的工具,战略制定,预算制定,预算实施与评价,集团公司战略,薪酬计划,XX集团的预算控制的定义,预算是为确保集团战略目标实现的组织手段。,行业部,产品分部,集团战略,集团财务目标,产品分部发展战略,行业发展战略,确定未来2年 财务预测,未来3年 财务预测,制定未来3年 生产、销售、 投标的滚动计划,总部汇总后与财务目标 相比较,多次循环 确定下年度预算,报董事会批准,行业部、 产品分部、 报告单位讨论、 修正通过?,董事会,YES,NO,修订,YES,NO,预算制定,董事会例会,讨论重大预算差异及对策,董事会例会,讨论重大预算差异及对策,向财务总部上报上月财务成果初步报告
11、,上报上月财务成果正式报告,300多指标,上报本季度预算执行情况预测报告,分析差异及理由。,董事会例会,讨论重大预算差异及对策,财务总部23天内形成总体分析报告,对重大差异作深入分析,供董事会例会讨论,1季度,2季度,3季度,年末对部门及其责任人考核预算执行情况并予以相应奖惩,2. 资源合理配置的手段,预算是与整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一致的经营指标体系 (价值指标为主体) 以目标利润效益为目标、以资金流量为纽带、以成本费用控制为重点、以责任报告信息为基础,以经营、财务预算指标为依据的企业管理模式。,宝钢预算蓝皮书,预算总说明,总预算,预算分册,损益预算,现金流量预算,资
12、本性支出预算,销 售 量,销 售 收 入,销 售 成 本,期 间 费 用,投 资 收 益,营 业 外 收 支,其 他 业 务 利 润,其 他,现 金 流 入,现 金 流 出,分 项 目 预 算,分 部 门 预 算,工 程 建 设,长 期 投 资,更 新 改 造,利 润 分 配,债 权 债 务,存 货,其 他,资产负债预算,期 间 费 用 预 算,制 造 成 本 预 算,专项预算/部门预算,宝钢年度预算制度体系及框架,3.业务流程的的行为规范,企业成功的基础: 3分战略 7分执行 不只是做对的事情,更重要的是把事情做对。 基业长青,战略执行:缺失的一环,重战略而疏执行,使有价值的战略胎死腹中,甚
13、至是企业的发展与其设计的战略南辕北辙; 三分战略,七分执行 财富杂志(Fortune)于1999年的调查发现,70的首席执行官(CEO)不是因为拙劣的战略而是因为糟糕的战略实施导致失败。 执行战略的能力才是成败的关键,执行力就是竞争力 R.Charan and G. Colvin, “Why CEOs Fail”, Fortune, June 21, 1999.,经营业绩LKPI评估细则,评分示意图,增长率,评分,100,60,目标增长率,0,-100%,当增长率大于0时: 利润保持上年水平(即增长率为0)时为60分,完成当年 利润计划(即达到目标增长率)时为100分,由该两点确定 一条直线,
14、对增长率大于0时进行评分; 当增长率小于0时: 利润保持上年水平(即增长率为0)时为60分,若当年亏损 (即增长率为-100%)时,评分为0,由该两点确定一条直线, 对增长率小于0时进行评分,下不保底。,XX公司曲线管理方式,预算线,预警线,整改线,预警线,整改线,4.绩效管理的依据,资源配置与绩效评价,战 略,预算体系,财务预警,绩效考评 KPIBSC,薪酬制度,CSF的预算控制线 波动区域,预防 校正,关键战略性价值驱动因素,以CSF及其波动为基础 长期与短期兼顾,三、全面预算管理体系的基本框架,预算 分析,反馈 报告,预算 调整,预算 执行,预算 编制,组织 保证,全面 预算 管理,全面
15、预算管理体系,预算的性质 预算的形式及其编制依据和原理 预算的编制程序和方法 预算的执行与控制 预算的调整 预算的分析与考核,1.预算的性质,经营目标的数字化 行为指南 权限委让明细化 中长期计划具体化 经营姿态的镜子化,2、财务预算的形式及其编制依据,编制形式 业务预算、资本预算、财务预算 按照各预算执行单位所承担经济业务的类型及其责任权限,编制不同形式的财务预算。 编制依据经营目标,全面预算管理体系,1) 自上而下(战略观念、集权思想) (战略方针、相对比率、市场标准),2) 自下而上(作业基础、民主思想),3) 自上而下、自下而上、自上而下,(上下搏弈、集权为主),3、预算的编制程序,财
16、政部规定,下达目标.董事会在企业战略和财务预测的基础上,于每年 九月底以前提出下一年度企业预算目标,包括销 售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目 标,并确定预算编制的政策。,编制上报.各单位根据上述要求,结合自身特点提出本单位 详细预算方案,于10月底前报公司财务部。,审议批准.12月底以前董事会审议批准企业年度总预算。,下达执行.财务部将年度总预算,在次年1月底以前,分 解为一系列的指标,正式逐级下达各预算执行 单位。,审查平衡.财务部进行汇总、分析和常规性审查,并在11月 底提出修正方案,4、预算的执行与控制,预算控制,预算执行,预算调整,预算反馈,战略、预算与绩效互动,预算运作计划
17、体系 预算执行评估体系 预算调整体系,预算运作计划体系,预算编制人员的误解: 战略由公司领导负责 运作计划由部门经理负责 我们可不明白领导的想法 编制预算只需凭以往的经验,一般八九不离十吧! 现状 运作计划与预算处于割裂状态 建议 在预算启动会议之前,公司管理层应根据公司战略及跨年度的战略行动计划,提出本年度战略目标和公司运作计划,并在预算启动会议时下达,预算运作计划体系,各部门在预算编制时,部门经理首先根据下达的公司运作计划编写本部门的部门运作计划,作为预算编制的依据; 部门预算编制小组依据部门运作计划编制详细预算; 部门经理对预算数据的合理性进行研判,并相应修改部门运作计划; 确保预算与运
18、作计划协同一致 克服凭经验编制预算的问题,1)组织实施,将财务预算指标层层分解,落实 到各部门、各单位、各环节和各岗位, 形成全方位的财务预算执行责任体系。,2)协调各项经营活动,将年度预算细分为月份和季度预算, 以分期预算控制确保年度预算目标的实现。,3)强化现金流量的预算管理,按时组织预算资金的收入, 严格控制预算资金的支付, 调节资金收付平衡,控 制支付风险。,3)强化现金流量的预算管理,预算内的资金拨付 按照授权审批程序执行 预算外的项目支出 应当按预算管理制度规范支付程序 无合同、无凭证、无手续的项目支出 不予支付。,4)按照授权审批程序执行预算,严格执行各项预算,日常控制中: 健全
19、凭证记 录,完善各项管理规章制度, 严格执行生产经营月度计划和成本费用的定额、定率标准, 加强适时的监控。 对预算执行中出现的异常情况,企业有关部门应及时查明原因,提出解决办法。,5)建立有效预算报告制度 6)监控预算执行情况 7)定期组织预算分析会,增强预算沟通,5.预算调整控制,预算调整的性质: 刚性但不僵化;灵活而不失控 预算调整的内容 调整申请文件化 调整审批流程化 调整责任明确化,预算线,预警线,整改线,预警线,整改线,5、预算的调整,1)预算调整原则 下达的预算,一般不予调整。 预算调整的基本条件: 市场环境、经营条件、政策法规等 发生重大变化: 致使财务预算的编制基础不成立, 或
20、者将导致财务预算执行结果产生重大偏差的,5、预算的调整,2)预算内调整内部授权机制 对于不影响预算目标的业务预算、资本预算、筹资预算之间的调整,企业可以按照内部授权批准制度执行 鼓励预算执行单位及时采取有效的经营管理对策,保证预算目标的实现。,5、预算的调整,3)预算外调整之程序 由预算执行单位逐级向企业预算委员会提出书面报告 阐述预算执行的具体情 况、 客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度, 提出预算的调整幅度。,5、预算的调整,3)预算外调整之程序 财务管理部门 对预算执行单位的预算调整报告进行审核分析, 集中编制企业年度预算调整方案, 提 交预算委员会以至企业董事会或经理办公会审
21、议批准, 然后下达执行。,5、预算的调整,4)预算调整事项应当遵循的原则: 不能偏离企业发展战略和年度预算目标; 调整方案应当在经济上能够实现最优化; 调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。,宝钢预算的调整与追加,预算调整 是指由于预算前提发生重大变化、公司业务体制划转、机构设置变化、核算方式改变等原因使得某些预算指标需在预算项目间进行重新分配、归并,或修正预算指标,从而对预算指标进行调整的过程,即预算调整是在已有预算项目之间的调整,预算调整均是预算内调整。 预算追加 是指由于公司生产经营规模扩大导致业务量增加或出现新的业务,从而对已有预算项目的预算指标
22、进行追加或新增预算项目和预算指标的过程。,6、预算反馈报告系统,1)定期召开预算执行分析会议 预算委员会负责 全面掌握预算的执行情 况, 研究、落实解决预算执行中存在问题的政策措施, 纠正预算的执行偏差。,6、预算反馈报告系统,2)开展预算执行分析 由财务部门及各下属单位执行 针对预算的执行偏差,充分、客观地分析产生的原因, 提出相应的解决 措施或建议, 提交董事会或经理办公会研究决定。,6、预算反馈报告系统,3)定期组织预算审计 纠正预算执行中存在的问题, 发挥内部审计监督作 用,维护预算严肃性。 形成审计报告,直接提交预算委员会以至董事会或者经理办公会,作为 预算调整、改进内部经营管理和绩
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