配合企业国际化之海外派遣人员的培训制度(PDF18页).pdf
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1、中山人管所 88 暑期專案研究(一般生) 配合企業國際化之海外派遣人員的培訓制以華美電子公司為 發表人:許家華,指導教授:黃英忠 1 配合企業國際化之海外派遣人員的培訓制配合企業國際化之海外派遣人員的培訓制 -以華美電子公司為以華美電子公司為 第一章第一章 緒緒 第一節第一節 研究動機研究動機 近我國企業為因應國內工短缺,工資的上揚,以及開海外市場,紛紛往 海外投資設廠。在國際化的趨勢之下,國際企業在規劃人資源發展與教育訓架構 時,也必須將派外人員的培育訓制化,以塑造符合企業需求的國際性人才。故企 業應以建派外人員的培訓制為首要任務。 一般跨國企業相信培訓派外人員的重要性(e.g., Earl
2、y, 1987; Mendenhall et al., 1987; Tung, 1987) ,就派外前的訓而言,跨文化訓(Cross-Culture Training)早已被視 為增進派外人員有效進跨文化互動的器(Dunbar 石田英夫,1985;陳玉 梅,1998) 目前華美電子公司甄選派外人員所需具備的能為:1.工作資。2.認同企業文 化。3.專業能。但該公司對於甄選的條件仍缺少一些考,如:跨文化的溝通及適 應能、國際經營管能、家庭況、未發展潛等,所以應將這些項目入甄 選準則中,以選出為合適之派外人員。 三、跨文化訓的項目與方法三、跨文化訓的項目與方法 (一)訪談之標竿企業實施情形 依據訪
3、談之標竿企業,有四家已實施跨文化訓,而飛浦公司正在規劃中,預 計今底實施。由研究結果顯示,其訓課程大多偏重簡單的內容,如:環境的介紹、 文化適應、駐外業務知、語言訓。採用的方法為派外人員認知涉入程較低的資 訊給予法為主,並未依駐外時間長短調整訓方法的深。以燦坤和宏碁公司為, 者均只提供三天的前訓。過少的訓時間及較淺的訓方法會減低跨文化訓 的成效。( Mendenhall & Oddou , 1986 ) (二)個案公司實施情形 個案公司目前並沒有提供派外人員跨文化訓課程,僅提供環境的介紹與語言訓 ,在對跨文化訓課程的需求上,本專案研究訪談派外人員,他們認為最需要個案 公司提供的是技術能,其次依
4、序是語言能、駐外業務知能、政治警覺訓課 程及實地觀摩訓。 中山人管所 88 暑期專案研究(一般生) 配合企業國際化之海外派遣人員的培訓制以華美電子公司為 發表人:許家華,指導教授:黃英忠 12 四、延續性訓四、延續性訓 (一)訪談之標竿企業實施情形 四家標竿企業的派外人員在海外仍繼續接受海外子公司提供的延續性訓,其中 宏碁有台灣母公司之教育訓中心提供管教育訓課程影帶或輔助教材給派外 人員,以符合派外人員的訓需求。而中華映管因為海外子公司人資源管部門只 是支援性質,故僅提供傳統的經驗傳承。 (二)個案公司實施情形 個案公司目前派外人員僅 13 人,並無作延續性訓,也無明確規劃,但隨著明 股票的上
5、市、上櫃,海外據點的擴張,個案公司對於在海外之延續性訓也越越 重要。 五、回任訓五、回任訓 訪談之企業並無一個有系統性的回任訓,由於回任者的日期與並一定, 故常採取非正式的回任訓,如導師制。 第二節第二節 建議建議 一、成教育訓中心,加速推動職能別與階層別的訓課程一、成教育訓中心,加速推動職能別與階層別的訓課程 個案公司明股票將要上市、上櫃,並且在邁向國際化的時期,但要面對同業 之間的劇競爭,也要面組織的轉型,個案公司應首重內部人員的招募與培訓。 所以本研究者建議要將人事單位從總務課中獨出,成一個教育訓中心, 對員工的專業能與管才能分階段實施訓,加速建其完整的教育訓架構,將 派外人員的培訓制納
6、入教育訓體系面 ,以確保派外人員培訓制之可。 二、訓的體系需與績效評估、人動相結合二、訓的體系需與績效評估、人動相結合 由於個案公司的升遷管道並明確,也無計畫性的實施工作調,對於職能別與 階層別的訓也無實,績效的評估自然容做。 大多的員工一方面缺少訓,另一方面也願加訓課程,因為其誘因 夠,員工願花工作以外的時間在專業能或是語言能的培養上,故教育訓應結 合績效考核,其考核的成績優者,提高其職務,使取得較高的之待遇、地位及權 ,以拔擢優秀人才,有效運用人;或是針對員工較弱的能予以加強,配合組織 中山人管所 88 暑期專案研究(一般生) 配合企業國際化之海外派遣人員的培訓制以華美電子公司為 發表人:
7、許家華,指導教授:黃英忠 13 國際化的目標,進計畫性的工作調。 在工作生涯與晉升方面,可以建一套績效考核與人事制。主要的績效指標可 評估派外幹部是否達到公司要求的績效。本研究者建議,母公司每半應與派外幹部 討未半,應該達成的五至十項最主要的績效,如低成本、導效能或提升業 績等,適時,因人而有所同。期末時再與派外人員檢討是否達成這些績效,或者檢 討這些主要項目與組織目標是否一致、合,接下再制訂未半應達成的的主要 項目及目標。 三、派外人員的任期及回任管三、派外人員的任期及回任管 由於個案公司第一任的派外人員目前還沒有回任的人員,這種情況如果予以 解決,恐怕會影響未員工派外的意願,因此在派外人員
8、回任管上,提供宏碁電腦 公司的資給個案公司考。 (一) 為使派外人員能有充分的時間適應當地環境充分發揮其能及功能 , 宏碁 派外任期通常訂為三以上。 (二) 派外人員因業務本身的特性,可訂為三以下的任期,但大多員工可 少於一。 (三) 當公司派外人員在同一地區(Region)任期超過三以上時,宏碁規定得由派 外人員、派駐地直屬主管及國內政部溝通協調,將之納入當地雇用者之 政體系管之。 另外,在回任的管上,派外人員回國,常會面原的工作已有人遞補,但又 無其他職位空缺可以安排,所以本研究者建議個案公司可以採取彈性的作法。一般 ,如果派外人員是經職,回到母公司,原則上會派任副或是高級專員的職務。 因
9、為母公司副職,相當於派外的經;如果沒有適當的職缺安排,則先暫任幕性 質的高級專員。或是在海外子公司中間相互工作調,但這需要人資源部門功能健 全,與各子公司之間的絡與協調充分才。 四、國際企業派外人員培訓制之架構四、國際企業派外人員培訓制之架構 根據上述的分析整,建一套個案公司完整的中、長期派外人員培訓模式,以 下將派外人員的的培訓制分成下方面進討:(一)派外人員的需求管道及其 甄選模式。(二)派外人員的四階段跨文化訓課程。 (一)派外人員的需求管道及其甄選模式 中山人管所 88 暑期專案研究(一般生) 配合企業國際化之海外派遣人員的培訓制以華美電子公司為 發表人:許家華,指導教授:黃英忠 14
10、 由於國內中小企業在展海外事業的時候,最大的挑戰就是派外人才的取得與 素質的提升 ,故本專案針對派外人員的需求管道及其甄選模式進探討。 1.派外人員的需求管道派外人員的需求管道:本研究者根據訪談企業界的作法分成三種派外人員需求的管 道:(1)空部隊。(2)公司內部經階以上。(3)具潛的第二級主管。然後從這三個 需求管道進甄選。 2.派外人員之甄選派外人員之甄選 (1)外部甄選:有一種構想是與海外的人仲介公司合作,引進具雙語言、種文化 之外籍華裔為派外人員,可低企業訓員工之成本。 (2)內部高層經招募:唯有體認到同文化的管才能,才能對於公司位於國際化 何種階段,未的方向及如何去導並掌握全球各個區
11、域的市場需求和其定位有 多的瞭解。 (3)內部第二級主管招募。 由上所述,本研究建議應建建員工人才資庫,在每一個員工的個人資庫 應該建以下種資:1.工作經驗。2.管訓記。3.個人成長與發展記。4.績 效評估記(考核記) 。5.升遷與調動記。6.特定階層與職能別之員工派外意願。 並且每對員工進派外意願調查,並對有意願之員工進才能測驗,做為內部甄選 的考資。平時宣導派外任務之好處與其對個人工作生涯之影響,能結合工作績 效,晉升管道與薪資獎,則會加強員工的派外意願,願意接受派外任務。 3.員工的生涯規劃:員工的生涯規劃: 員工的生涯規劃就是配合組織的需求與對於該員工的期許,使個人發揮最大潛 能,進而
12、提高組織生產,使個人與組織彼此成長(鈺,1992) ,配合人資源主 管對派外人員之生涯規劃 , 得出員工在職位之安置方式與往後的工作調與培訓方式 。 在員工生涯規劃中,從幾家訪談企業如飛浦、宏碁、燦坤等得知他們對員工生 涯規劃有計畫的實施。以下提供在員工生涯規劃中,必須注意的原則,使員工能放 心的前往海外去工作: (1)公司要提供明確的發展線。 (2)為派外人員設置生涯導師。 (3)建議暢通各樣絡和溝通的管道。 中山人管所 88 暑期專案研究(一般生) 配合企業國際化之海外派遣人員的培訓制以華美電子公司為 發表人:許家華,指導教授:黃英忠 15 (二)派外人員的四階段跨文化訓課程 派外人員的跨
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