高级人力资源管理师讲义 教材【老版】.doc
《高级人力资源管理师讲义 教材【老版】.doc》由会员分享,可在线阅读,更多相关《高级人力资源管理师讲义 教材【老版】.doc(200页珍藏版)》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。
1、目 录导 论 人力资源管理概述 第一节 战略性人力资源管理 一、战略性人力资源管理的意义 二、人力资源管理的战略整合 三、人力资源管理的5P模式 四、基于企业不同发展阶段的人力资源管理 第二节 高级人力资源管理者的任务 一、人力资源管理的价值导向 二、高级人力资源管理者的角色和任务第一章 工作分析与胜任特征评估 第一节 工作分析 一、工作分析定义 二、工作分析的基本过程 三、常用的工作分析方法 四、常用的工作分析问卷 第二节 胜任特征评估 一、胜任特征研究的三种思路 二、胜任特征的基本概念 三、胜任特征的种类 四、胜任特征模型的建构 五、获取胜任特征数据资料的主要方法 六、胜任特征模型在人力资
2、源中的应用 第二章 人力资源规划 第一节 组织战略与人力资源战略 一、两种企业竞争战略的对比分析 二、企业竞争策略的确定 三、企业竞争战略的特点 四、企业竞争策略的支撑点 五、企业人力资源开发战略的制定 六、企业人力资源质量开发策略的制定 七、企业人力资源管理战略的选择第二节组织设计 一、企业战略和组织结构的关系 二、组织设计与员工行为 三、组织设计的内容 四、组织设计的原则 第三节 企业人力资源管理制度规划 一、人力资源管理制度规划的基本要求 二、人力资源管理制度的基本结构 三、企业人力资源管理制度体系的构成第四节 审核人力资源管理费用预算 一、审核人力资源管理费用预算的基本程序 二、审核人
3、力资源管理费用预算的基本要求 三、审核人力资源管理部门的费用预算第三章 招聘与配置 第一节 招聘的环境分析 一、招聘外部环境分析 二、招聘内部环境分析 第二节 招聘规划与吸引策略 一、制定招聘规划的原则 二、招聘规划的分工与协作 三、吸引应聘者的因素 四、吸引人才的策略 第三节 选拔与评估 一、职业心理测试 二、结构化面试 三、评价中心技术 四、背景调查 第四节 录用决策和招聘评估 一、录用决策模式 二、录用决策技巧 三、招聘评估方法第四章 培训与开发 第一节 企业培训系统设计 一、培训的学习理论 二、培训的基本过程 三、对组织人力资源现状的评价与分析 第二节 指导培训实施 一、设计培训教育发
4、展系统 二、指导执行人力资源开发计划 三、保证实施规划所具备的资源 第三节 培训评估 一、评估方案设计的要素 二、常见的培训评估方案 三、选择适当的评估设计方案 四、选择何种评估设计 五、培训评估数据的类型 六、确定评估工具的种类 七、明确评估工具的设计思路 第四节 职业生涯管理 一、职业生涯理论 二、员工、主管与人力资源管理部门的角色 三、个人与组织的职业生涯管理 第五节 个人的职业管理 一、个人职业生涯管理的过程 二、了解自我 三、了解职业 四、职业选择 五、生涯规划 第六节 组织的职业管理 一、组织的职业管理任务 二、组织的职业发展计划 三、职业生涯路径设计 四、分阶段的组织咨询 五、组
5、织对员工职业生涯发展的支持第五章 绩效管理 第一节 绩效管理的系统设计 一、绩效管理系统的设计 二、绩效管理系统与其他子系统的关系 第二节 绩效管理的实施 一、目标设计 二、过程指导 三、考评反馈 四、激励发展 五、绩效管理的有效运行 第三节 360度反馈评价 一、360度反馈评价定义 二、360度反馈评价的主要特点 三、360度反馈评价的作用 四、360度反馈评价的方法 第四节 绩效评估的误差及改进 一、绩效评估的误差 二、绩效评估的改进第六章 薪酬福利管理第一节 薪酬管理概述 一、薪酬系统的概念 二、薪酬理论 三、确定薪酬策略的流程 四、薪酬设计的影响因素 第二节 基本薪酬设计 一、基本程
6、序 二、职位评价 三、职位评价方法 四、市场调查 五、基本薪酬结构的确定和完善 第三节 激励薪酬设计 一、激励薪酬的基本假设 二、激励薪酬方案的类型 三、特定人员的激励薪酬方案 第四节 企业福利制度 一、福利的基本概念 二、福利方案的设计第五节 薪酬制度的完善与创新第七章 劳动关系管理 第一节 集体劳动争议与处理程序 一、集体合同的协商 二、团体劳动争议处理程序 第二节 员工离职管理 一、员工离职行为的含义 二、离职的影响 三、员工的解聘管理 四、核心员工自愿离职行为的管理与预防 第三节 职业安全管理 一、安全及其重要性 二、安全计划的制定与实施 三、事故产生的原因与预防 四、重大劳动安全卫生
7、事故处理对策 五、预防重大劳动安全卫生事故的策略 第四节 工作压力管理 一、工作压力的概念 二、压力的来源与影响因素 三、工作压力的后果 四、工作压力的管理 第五节 员工援助计划 一、EAP的内涵 二、历史发展沿革 三、EAP的分类 四、EAP的意义 五、操作流程第八章 组织文化、变革与发展 第一节 组织文化概述 一、组织文化的定义 二、组织文化的类型 三、组织文化的功能 四、跨文化管理 第二节 学习型组织 一、学习型组织的概念 二、学习型组织的特点和功能 三、如何建立学习型组织 四、营造学习型组织 五、两个公司的比较分析 第三节 组织变革与发展 一、组织变革的沿革 二、组织变革的动力和成因
8、三、组织变革的类型 四、组织变革的过程 五、变革阻力及克除 六、组织结构的变革 七、企业组织机构整合 八、组织诊断技术 九、组织干预技术第四节 危机管理 一、危机管理概述 二、危机管理的基本框架 三、危机反应能力 四、组织危机管理的原则导 论 人力资源管理概述学完本章,应达到如下的要求:u 了解战略性人力资源管理的要点u 掌握人力资源管理者的任务和责任第一节战略性人力资源管理一、战略性人力资源管理的意义(一)战略的定义战略的原意指将军运用其拥有的力量,指挥军队对抗敌人。引申至企业管理上则是分配和运用公司资源,制定行动方针以达成企业目标。申德尔和霍弗(Schendel Hofer,1979)对战
9、略提出一被广为接受的定义,认为战略是于事业层次(business level)上组织在特定的市场中的竞争方式。他们还将战略划分为企业整体战略、事业战略、功能战略三个层次。企业整体战略(corporate strategy)是对不同的事业领域加以评估,以决定公司应进入何种领域竞争,并将资源合理配置于各事业单位,创造竞争优势以达成公司目标。事业战略(business strategy)是在特定的事业领域,采取适当方式,获得或维持其竞争优势,以配合公司整体战略,达成事业目标。而功能战略(functional strategy)则是最大化事业内各功能部门的资源生产力,促使事业战略成功。(二)战略性人力
10、资源管理人力资源管理在企业组织中备受重视,并具有战略的重要性。斯奈尔、扬德和怀特(Snell, Youndt & Wright ,1996)指出,当今的资源比以往要容易获得得多,因此组织能获得并维持竞争优势的方式也越来越少,除非通过“人”这一方式。由于员工的技术、知识及能力是组织中最具特色,而且是可以更新的资源,所以战略性人力资源管理也越显重要(佩菲尔Pfeffer, 1994)。战略性人力资源管理是由总体的角度探讨人力资源管理与各项管理功能之间的相互关系,及与组织战略间之关系(巴特勒Butler,弗瑞斯 Ferris, 纳皮尔Napier,1991)。舒尔茨(Schuler 1992)将战略
11、性人力资源管理定义为运用整合(integration)与适应(adaptation)的方式,来确保人力资源管理与组织经营战略及战略性需求相整合,人力资源政策能与组织内水平功能性政策及垂直层级结构保持一致;人力资源管理实践是经过调整修正而来的,能为组织成员所接受,而且是管理者与员工所共同参与的结果。德勒瑞和都狄(Delery & Doty,1996)认为战略性人力资源管理是组织为实现目标所拟定的经营战略,进而采用不同的人力资源管理实践,不同的竞争战略也应采用不同的人力资源管理活动。斯奈尔、扬德和怀特(Snell, Youndt & Wright,1996)将研究重点着重于人力资源的整合,将战略性
12、人力资源管理定义为通过“人”所设计的组织系统以达到竞争优势。综合学者的观点,我们认为,战略性人力资源管理具有如下几个要点:1将人力资源管理看作是企业战略的有机组成部分。为了实现组织的愿景与目标,人力资源管理与其它战略必须彼此协调,相互配合,才能最大限度地利用组织资源,达成组织的发展目标。2战略性人力资源管理通过整合来达到与企业经营战略保持一致的目的。整合即包括内部的整合,也包括外部的整合。外部整合是指企业与外部经济与社会环境的整合;而内部整合可分为垂直整合与水平整合。垂直整合是指组织中战略性人力资源管理过程与人力资源管理实践之间的连结,而水平整合则指不同人力资源管理实务间之一致性。3战略性人力
13、资源管理通过适应来提高对环境的适应能力。企业通过适应能力的提高,能够在环境变化的情况下,及时地调整现行的人力资源管理实践,重新分配组织资源及活动以配合经营战略的实施。整合性与适应二者互相补充,在稳定的、可以预期的环境中,企业能充分应付外在环境的挑战,此时应采用整合性的人力资源管理实践,发挥现有的人力资源管理功能;但如果组织处于动态的,而且不可预期的环境中,管理者就很难获取信息并体现在人力资源管理系统与组织战略上,此时便需要富有弹性的人力资源管理系统,着重于发展可快速适应的人力资源管理系统、发展具广泛技能的人力资本及提高员工的适应能力(斯奈尔、怀特Wright & Snell, 1998)。二、
14、人力资源管理的战略整合战略性人力资源管理的目的之一就是要达成组织中各战略与人力资源管理战略的整合。人力资源管理具有一种整合的机制,可以通过组织发展的阶段整合外部经济及社会环境,以及整合内部运作之人力资源的各项功能。德万纳、佛蒙布和笛奇(Devanna, Fombrum, & Tichy,1984)认为,当企业外在环境,如经济、政治、文化及科学环境变动时,将会影响组织内部的战略、组织结构及人力资源管理做适度的调整,以通过相互间之协调整合,使组织能迅速因应环境的改变;相同的,组织内部也须自发地调整战略、组织结构与人力资源管理,才能建构出完整的战略性人力资源管理,将人力资源提升为战略性角色(如图12
15、)。三、人力资源管理的5P模式人力资源管理的整合除了外部整合之外,还包括了企业内部人力资源的整合。企业内的人力资源管理活动可以用英文中的五个层面,即5P来说明它,它们分别是:人力资源哲学(Philosophy)、人力资源政策(Policies)、人力资源规划(Programs)、人力资源职能(Practices) 人力资源流程(Processes)。 现分述如下:(一)人力资源哲学人力资源哲学主要指管理者应当如何看待和评价人,组织应如何看待人力资源及其在组织中的作用,怎么对待和管理人力资源。人力资源管理者应当承认:人是成熟的,负责的并愿意做出贡献,公司应鼓励各级人员互相尊重、使个人满意,并为每
16、一员工提供发展的机会。为此,应当强调团队合作和安全,为员工提供洁净的工作环境,承诺向所有员工提供教育机会。(二)人力资源政策人力资源政策主要指与人有关的业务问题和人力资源的指导方针。管理者应当在充分尊重员工的前提下,制定有关的人力资源的指导方针和政策。(三)人力资源规划人力资源规划主要指协调各种资源来推动与人有关的业务工作,这应当根据公司的战略业务需要,从人力资源的角度来协调、解决与人有关的业务问题。计划中需要明确,企业需要什么样的人,需要多少?企业的现有组织形式能否应对未来挑战。(四)人力资源职能人力资源职能主要指激励员工,并且培养企业所需的员工行为的过程。具体包括人力资源规划、人员选拔与安
17、置、员工培训、薪酬设计、绩效管理、职业生涯发展、组织变革与发展、组织文化建设。这也是从事人力资源管理人员的基本职责。(五)人力资源流程人力资源流程指企业管理者具体实施各项人力资源管理工作的全过程。如何来实施各项人力资源工作,这涉及到各项人力资源管理的技术、实施过程和分工等。企业人力资源部通过职能系统,向公司管理者提供“技术”培训和咨询辅助,促进各部门管理者有效进行管理和人的资源开发。上述五个层面从宏观到微观,从概括到具体,勾勒出企业内人力资源管理的基本框架,反映出了人力资源管理各层次之间,各职能之间的整合关系。四、基于企业不同发展阶段的人力资源管理组织行为学对于人力资源管理的最重要的贡献之一,
18、就是把个体水平的人事管理提升到群体和组织层面来考虑。换言之,人力资源管理者只有从企业发展的高度,才能获得最大的人的资源的价值回报。比如说,只有从企业发展战略的高度,才能形成人才“引得进、用得好、留得住”的机制。所以,首先,人力资源管理应该符合企业的战略需要,各项人力资源职能和企业发展战略结合起来,其次,把各项人力资源管理措施有机地结合起来,再次,人力资源管理应当成为人力资源工作者、部门经理和广大员工日常生活和工作的必要的组成部分。这就是基于企业发展战略的人力资源管理模式的整体要求。 根据菲德勒(Fred E. Fideler)的权变理论,企业的管理行为要根据企业不同的发展周期、企业的类型来确定
19、相应的人力资源管理对策。所以,基于企业发展战略的人力资源管理模式应当是一个权变模式。我们把企业不同的发展阶段分为创业型、高速发展型、收获/理性型、整顿/衰退型和复苏型五个阶段,分别介绍相应的人力资源管理对策。(一)创业型企业的人力资源管理创业型企业一般承担着高风险项目,无太多的政策和制度,企业只能有重点地满足客户的需求;关注短期效应和业务运作。所需要的管理行为是鼓励创新、合作、冒险,愿意承担责任。在人力资源管理方面,要注重长期结果,注意保留关键员工,在计划方面,具有非正式特点,在职业安置上主张员工宽泛的职业道路,绩效管理制度比较松散,比较注重评价结果和短期效应。薪酬制度关注外部公平性、灵活,培
20、训强调员工的用途宽,非正式的培训。(二)高速/发展型企业的人力资源管理高速发展型企业多承担有适度风险的项目,需要权衡眼前利益和长远利益,已经有正规的管理制度和程序。所需要的管理行为主要是,员工需要较高的组织认同和合作,要能灵活地应对变革,关注短期结果,但是高任务导向。所需的人力资源管理在计划方面,强调宽幅、非正式的计划。在职业安置方面,仍然是宽的职业道路,绩效管理强调员工参与、同时考察个体和团体指标、短期和长期标准。在薪酬设计方面,要考虑员工的参与,短期奖励和长期奖励制度并行,同时注意内部公平性和外部公平性。在培训方面,强调用途宽、注重生产力和生活质量。(三)收获/理性型企业的人力资源管理收获
21、/理性型企业指企业主要是维持现有的利润状态,适度削减投资,需要裁员;在管理制度和程序方面趋于完善。所需的管理行为为关注数量、效率和短期指标,注重结果,维持低的风险,这时的员工的组织认同较低,所需的人力资源管理,在规划方面,有正式的明确的职位说明书。在职业安置方面,主要是分工明确,职业道路较窄小。有明确的标准,较少的社会化。绩效管理注重结果和维持、强调对个体的行为和绩效的评价。在薪酬设计方面,更关注内部公平性,员工参与性较低。培训的用途较局限、员工参与率低,比较关注生产力。(四)整顿/衰退型企业的人力资源管理整顿/衰退型企业的利润下降,往往出现变卖资产,基本上不再投资,出现较大规模裁员。需要的管
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 老版 高级人力资源管理师讲义 教材【老版】 高级 人力 资源管理 讲义 教材
限制150内