招聘与配置课件.docx
《招聘与配置课件.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《招聘与配置课件.docx(11页珍藏版)》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。
1、第二章 招聘与配置选择判断类:人员招聘是指为了组织发展需要,根据人力资源规划和工作分析的要求,从应聘者中选出适宜人员(并非最好的和最合适的)予以录用的过程,是在人力资源管理活动的基础和关键环节之一。了解劳动力市场的方法之一是查阅现有资料,二是直接调查有关信息。招聘的内部环境:1组织的战略规划和发展计划。2组织的财务预算。3组织文化和管理风格等。工作分析的基本方法:观察法、面谈法、调查问卷法、工作日志、工作实践、典型事件法。工作说明书的编写要求:清晰、具体、简短。一个岗位的主要职责一般不超过68项。关键胜任能力因素包括:认知能力、与工作风格有关的因素、人际交往能力。岗位胜任特征分析步骤:1发现胜
2、任特征;2界定胜任特征;3评估胜任特征水平。关键事件法指通过对岗位典型的成功和失败事例进行分析,得到导致成功或失败的原因,这些原因就是关键胜任特征。通常通过与任职者及其主管的访谈来获得。广义的人员招聘包括:招聘准备、招聘实施和招聘评估三个阶段。狭义的招聘指招聘的实施阶段,包括招募、选择、录用三个步骤。常用的人员选拔方法有:初步筛选、笔试、面试、情景模拟、心理测验等。招聘策略是指招聘计划的具体体现,是为实现招聘计划而采取的具体策略。它包括:时间策略、地点策略、招聘渠道和方法的选择、招聘宣传战略的选择等。招聘时间策略:1在人才供应高峰时招聘;3、4和6、7月份是人才供应的高峰期2计划好招聘的时间。
3、全面理解客户的需要是猎头公司成功找到合适人才的前提。媒体广告的特点是:信息传播范围广,速度快,应聘人员数量大、层次丰富,组织的选择余地大。报纸广告比较适合于在某个特定地区的招聘;适合候选人数量较大的岗位,适合流失率较高的行业或职业。杂志适用于寻找的岗位合格候选人相对集中在某个专业领域内的情况,适合空缺岗位并非迫切需要补充、且地区分布较广的情况。广播电视适用于当组织迅速扩大影响,需要招聘大量人员时,比较适用于引起求职者关注、将组织形象的宣传与人员招聘同时进行的情况。如果某个报纸上招聘的岗位多是一些低级的岗位,而你需要招聘的是较高级的岗位,则不太适合你。与猎头公司合作的注意事项:1对猎头公司进行资
4、质考察。2约定双方的责任与义务。3选择猎头公司最好的顾问为你服务。人员选拔是指从应聘者中选出最适合组织岗位要求的人的过程,包括初步筛选、笔试、面试、情景模拟、心理测验、体验、个人资料核实等内容。人员选拔是招聘过程中最关键的一步,也是技术性最强的一步。同一岗位最好的员工比最差员工的劳动生产率高3倍。行为描述面试(简称BD面试)的两个假设前提:1一个人过去的行为能预示其未来的行为;2说和做是截然不同的两码事。过去实际行为更重要。人员选择时应注意的问题(选):1简历并不能代表本人 2工作经历比学历重要 3不要忽视求职者的个性特征 4让应聘者更多地了解组织 5给应聘者更多的表现机会 6注意不忠诚和欠缺
5、诚意的应聘者 7关注特殊人员(职业经历坎坷或能力超强者:慎用)8慎重做出决定 9考官要注重自身的形象。面试的过程是一个双向交流的过程。特殊群体人员指谋求职业困难或处境不利的人员,包括妇女、残疾人、少数民族人员、退役军人等。相关法规有劳动法、残疾人保障法、民族区域自治法、兵役法。招聘台、港、澳居民需符合的两个条件:1用人单位特殊需要,且内地暂缺适当人选;2在劳动部门指导下进行公开招聘3周以上,仍招不到所需人员。招聘外国人需具备的条件:1用人单位特殊需要,国内暂缺且不违反国家有关规定的岗位;2除经文化部批准外,不得聘用外国人从事营业性文艺演出。员工离职的原因分析:1个人原因内因2组织内部原因外因-
6、推力3组织外部原因外因-拉力离职是指员工根据本人意愿,经用人单位同意,与所在单位解除劳动契约关系的行为。标准化的离职作业程序包括填写离职单、离职面谈、核准离职申请、业务交接、办公用品移交、监督交接、人员退保、离职生效、资料存档、以及事例离职原因等,其中离职面谈是最重要的一环。离职面谈通常由人力资源专业人员来进行。处理员工辞职申请的注意事项:1快速做出反应;2保密(为员工改变主意留有余地);3为员工解决困难把他争取回来。困难企业留人措施:1既要加强激励,又要鼓励竞争;2既要关心爱护,又要教育引导;3既要充分放手,又要有效制约;4既要讲人情,又要有制度保证。简答及技能类招聘的组织外部环境因素:1经
7、济条件:影响巨大;2劳动力市场是影响招聘计划设计的一个主要因素。3法律法规 ; 4政府管理、社会文化和教育状况等因素。组织人力资源配置状况分析:包括五方面的内容:1人与事总量配置分析:在人员短缺时,首先应考虑在单位内部调剂,其次可考虑外部补充。2人与事结构配置分析:P46页表,能看明白;应用3人与事质量配置分析:其目的是个人能力水平与岗位要求相适应。人与事质量配置不符主要有两种情况:1人员素质低于岗位要求:进行职业培训,降职。2人员素质高于岗位要求:晋升到更高的岗位。“人才高消费”是指在单位招聘选拔和晋升时过分追求高学历,把文凭看成是高于一切的东西,“量才适用”才是人力资源管理和开发的根本所在
8、。4人与工作负荷是否合理状况分析。每个部门的人力资源配置都应与其所承担的工作量相适应,若工作负荷过重则应减轻其工作负担或新设一个岗位来分担原岗位的工作。 5人员使用效果分析:人与事的配置分析最终还要看对在岗人员的使用情况。应用针对不同能力、绩效的情况,应采取不同的措施:根据P47页的图表分析。1对于能力高、绩效好的员工,是价值最高的员工,单位要留住他们,重用他们;2对于能力低、绩效好的员工,应鼓励保持原有工作热情,通过培训提高能力;3对于能力高、绩效差的员工,应找出影响绩效的因素,努力帮助他们在以后的工作中提高绩效;4对于能力低、绩效差的员工,应该关注他们是否还有可能改善目前的状况,或通过培训
9、或搞好激励,或者调整岗位,以使人与事匹配。招聘需求产生的几种情况:1组织人力资源自然减员:员工离职或调动、退休、短期休假等;2组织业务量的变化使得现有的人员无法满足需要;3现有人力资源配置情况不合理;4组织内外部因素;5企业牌处于不同发展阶段。招聘需求的确定:人力资源的使用和配置,会由于组织内外部环境的不断变化而处于经常性的变动之中。组织新成立时:人员招聘无疑是组织成败的关键。此时人力需求旺盛,人力资源供给不足;组织稳定阶段:人产资源表面上可能会达到稳定,但组织局部仍然存在职务调整的情况,组织处于结构性失衡状态;组织衰败时期:人力资源总量过剩,需要不足,人力资源部门需要制定裁员、下岗等政策。工
10、作分析的基本流程:1准备阶段:具体步骤为:1确定工作分析的目标和侧重点;2制定总体实施方案;3收集和分析有关的背景资料。2实施阶段:1与参与工作分析的有关人员进行沟通;2制定具体的实施操作计划;3实际收集和分析工作信息。3结果形成阶段:1与有关人员共同审核和确认工作信息;2形成职务说明书;3形成任职条件说明4应用与反馈阶段:1职务说明书的使用培训;2使用职务说明书的反馈与调整。工作分析的主要目的:1为空缺岗位招聘员工:工作分析的重点,一方面是该岗位的工作职责,另一方面是对任职者的要求;2确定绩效考核的标准:工作分析的重点是衡量每一项工作任务的标准;3确定薪酬体系:重点是确定每一职位的相对价值;
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 招聘 配置 课件
限制150内