无烟煤项目卓越绩效模式方案(参考).docx
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1、泓域/无烟煤项目卓越绩效模式方案无烟煤项目卓越绩效模式方案目录第一章 卓越绩效模式3一、 质量检验3二、 过程能力分析与过程能力指数6三、 质量与质量管理7四、 质量管理新发展10五、 6质量水平的测算与度量15六、 6管理的兴起及在世界级公司的实践17七、 卓越绩效模式及框架18八、 三大著名质量奖20第二章 公司简介29一、 公司基本信息29二、 公司简介29第三章 项目背景分析30一、 产业环境分析30二、 必要性分析32第四章 进度计划34一、 项目进度安排34二、 项目实施保障措施35第五章 投资方案分析36一、 投资估算的编制说明36二、 建设投资估算36三、 建设期利息38四、
2、流动资金39五、 项目总投资41六、 资金筹措与投资计划42第一章 卓越绩效模式一、 质量检验1、检验数量和检验频度(1)产品检验数量的确定检验数量就是检验产品的数量,依产品的不同而异。对量大且成本低的产品如回形针、爪钉和木杆铅笔等,因漏掉不合格品所造成的损失非常低,同时生产这些产品的过程通常相当可靠,以致废品很少,所以一般只需进行少量检验。对量小且价值高的产品如飞机、大型舰船和运载火箭等,因某一部件的失效不但导致产品功能的失效和惊人的财产损失,还会给人类带来灾难性的危害,所以对这类产品要进行大量检验,甚至是逐件检验。除了上述两种情况,对自动生产线上的产品,可选择自动检验。在实际质量控制中,检
3、验数量根据检验费用和预期的漏检不合格品所发生的费用来决定。显然,随着检验数量的增加,检验费用会随之增加,而因漏检不合格品所发生的费用就会减少。传统的观点是与总费用最低所对应的检验数量就是最优检验数量。目前的观点是,只要减少不合格品,就会降低成本,所以检验数量越多越好。(2)检验频度的确定检验频度就是检验的频率程度,主要依赖于生产过程处于非受控状态的比例和拟检查批量的大小。对一个稳定的生产过程,就不需要进行频繁的检验,而对一个非稳定的或近期有质量问题的生产过程,就要加大检验频度。对小批量的生产过程需要抽取大量样本,而对大批量生产过程,抽取的样本可相应地少些。2、检验点的确定因为每一项检验都会增加
4、产品或服务的成本,所以检验位置的确定至关重要。检验点就是检验位置。就制造业而言,有以下典型的检验点。(1)原料或外购件入库前,即要控制源头质量。(2)成品出厂前。就发生的费用来说,在工厂内部处理不合格品比在顾客那里要低得多。(3)高附加值操作之前。最不经济的是由高技能的工人使用高精尖的机器设备去加工不合格的半成品。(4)在不可逆转工序之前。陶器在烧制之前可返工,一旦烧结,不合格品就只能被弃掉或作为次品降价处理。(5)在一道覆盖性工序之前。油漆、电镀和安装往往会掩盖产品的某些缺陷,所以必须在这些工序开始之前对产品进行一次检验。在服务领域,检验点通常是采购的原材料和物资的入库点、服务窗口和已经完成
5、的服务项目(如已修理好设备、汽车等)。3、检验地点的确定在某些情况下需要进行现场检验。例如,当检查船身的裂缝情况时,就要求检查人员到船上检查。而当进行药品试验、食物样品分析、金属强度测试、润滑剂的流动黏性测试时,在实验室里进行效果更好。下面是集中(通常为实验室)检验和现场检验各自的特点,检验人员可以参考这些特点,并根据具体要检验的产品来确定检验地点。集中检验的特点有以下六项:可进行一些特殊项目的检验,如可进行药品的毒理和药理分析;设备精良;检验环境良好,低噪声、无震动、无粉尘;按事先制定好的检验规程进行操作,结果更为准确;由训练有素的检验人员进行检验;等待检验结果的时间较长,有时为了等待检验结
6、果可能会使生产中断一段时间。现场检验的特点有三个:可避免外来因素对检验结果的影响,如样品的损坏或样品在带到实验室的过程中所发生的理化性质的变化;可以很快得到检验结果,以便迅速做出决策;检验设备、试剂、操作规程或人员等有一定的限制。二、 过程能力分析与过程能力指数1、过程能力过程能力是指过程的加工质量满足技术标准的能力,它是衡量过程加工内在一致性的指标。过程能力取决于影响质量的六大因素:5MIE。过程能力测定十分重要,这不仅对于加强质量管理,而且对于产品设计、工艺制订、计划安排、生产调度和经济核算等方面的作用都很大。只有在设计、工艺及计划等工作中,一方面考虑用户要求,另一方面考虑加工过程的过程能
7、力,改善工艺水平,合理组织生产,才能提高企业的生产经营效果。例如,分析过程能力后,合理使用设备,可以尽可能少地减少废品和返修品的产生,又不至于让高精尖的设备生产质量要求不高的产品,即可以减少两种不同类型的浪费和损失。就质量管理本身而言,过程能力的确定是一项质量管理的基础性工作。通过测定,掌握薄弱环节,开展革新与改造活动,可以提高过程能力。2、过程能力指数过程能力指数是表示过程能力满足产品技术标准(产品规格、公差)的程度。3、不合格品率计算当质量特性值的分布服从正态分布时,一定的过程能力指数对应着一定的不合格品率。4、过程能力等级及工序能力评价根据过程能力指数可把过程能力划分为五个等级。根据过程
8、能力等级,可以对现在和将要生产的产品有所了解,进而有重点地采取措施加以管理。当发现过程能力过高,例如过程能力等级为I级,即Cp1.67时,意味着粗活细做,或用一般工艺方法可以加工的产品,采用了特别精密的工艺进行加工。这势必影响工作效率,增加产品成本,应该考虑改用精度较低但效率高、成本低、技术要求低的设备和工艺。当过程能力不足。应当指出,表85中给出的过程能力指数及相应的评价不是一个统一的模式。通常所谓过程能力不足或过高都是对特定生产制造过程、特定产品的特定过程而言的。三、 质量与质量管理1、质量质量就是一组固有特性满足要求的程度。直到20世纪末,质量仍被定义为“产品或服务满足规定或潜在需要的特
9、性的总和”。随着人们质量意识的提高,这一概念的外延得到扩大,重新定义为“一组固有特性满足要求的程度”。这一术语反映了质量管理原则的要求,尤其反映了以顾客为关注点的要求。其核心是满足要求的程度,强调在固有特性与要求之间,要求是主导的、第一位的。2.质量管理质量管理是组织为了使产品质量能够满足不断更新的质量要求,达到顾客满意而开展的策划、组织、实施、控制、检查、审核和改进等所有相关管理活动的总和。概括起来,质量管理主要包括以下四个方面的内容:质量方针和质量目标的制定,质量策划,质量控制与质量保证,质量改进与持续改进。(1)质量方针和质量目标的制定质量方针是由组织的最高管理者正式发布的该组织总的质量
10、宗旨和方向。质量方针是组织全体成员开展质量活动的准则,为质量目标的制定提供了框架和方向。质量目标即组织在质量方面所追求的目的,依据组织的质量方针而制定。通常对组织的相关职能和层次分别制定相应的质量目标。(2)质量策划质量策划致力于制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源以实现质量目标。其内容之一是编制质量计划。质量计划是质量策划的结果之一,是质量策划活动所产生的一种,书面文件。(3)质量控制与质量保证质量控制是指为满足质量要求而对产品质量形成全过程中上述两方面的诸因素进行控制,其实质是致力于满足质量要求。质量控制的工作内容包括专业技术和管理技术两个方面。质量控制的具体方式或方法取决于组织的产
11、品性质,也取决于对产品质量要求的改变。同时,在实际中应明确具体的控制对象,如工序质量控制、外协件质量控制、公司范围的质量控制等。质量保证是指组织针对顾客和其他相关方要求,对自身在产品质量形成全过程中某些,环节的质量控制活动提供必要的证据,以取得信任。质量保证分为外部质量保证和内部质量保证。前者向组织外部提供保证,以取得用户和第三方(质量监督管理部门、行业协会、消费者协会)的信任;后者是使组织的管理者确信组织内各职能部门和人员对质量控制的有效性。质量控制与质量保证之间的关系可理解为质量控制是基础,是具体操作过程,如检验过程本身;质量保证是目的,着重在质量策划,最终取得信任,如质量方针和计划的制订
12、。(4)质量改进与持续改进质量改进是指组织不断增强在满足质量要求方面的能力。就质量改进而言,要求可以是多个方面的,如有效性、效率或可追溯性。其中,有效性是指完成策划的活动和达到策划结果的程度;效率是指达到结果与所使用的资源之间的关系;可追溯性是指追溯所考虑对象的历史、应用情况或所处场所的能力。持续改进是增强满足要求的能力的循环活动。这体现了诸多质量管理大师的思想:顾客满意,持续改进。2、提升质量水平的意义在国家振兴层面上,提升质量水平是满足人民日益增长的美好生活品质和增强国家综合实力的需要。在企业发展层面上,一方面,提升质量水平可以增加市场占有率,带来更多的收入;另一方面,提升质量水平可以实现
13、优质优价,可以降低成本,进而实现更好的经济效益。总之,提升质量水平是提高企业竞争力,促进企业发展的重要途径。四、 质量管理新发展1、质量管理体系与卓越绩效模式正在各类组织中达成共识1987年,国际标准化组织正式颁布了ISO9000系列标准第1版(即1987版)。自此,在全球范围内掀起了ISO9000热潮,迅速被各国标准化机构和企业认同和采用,并广泛应用于各种类型的组织。经过1994版、2000版、2008版几次改版,该组织2015年9月正式发布ISO9001:2015标准,形成了ISO9000:2015族标准。在ISO9000标准制定、修订和完善的过程中,企业认识到质量管理体系建立与有效实施的
14、重要性,在许多国家和地区则建立和发展了若干卓越绩效模式。除了美国、英国、法国、德国、日本等发达国家之外,加拿大、新加坡等一些新兴的工业化国家和发展中国家也都建立了国家质量奖计划。目前,世界上共有60多个国家实施了类似的计划。在这些质量,奖计划中,最为著名、影响也最大的当推日本戴明质量奖、美国鲍德里奇奖和欧洲质量管理基金会卓越奖。日本戴明奖设立于1951年。奖励范围为符合标准的任何国家的任何组织,分为戴明奖(个人奖)、戴明应用奖和戴明控制奖三类,奖励的重点是组织统计过程控制的有效性。戴明应用奖的评定内容分为:方针、组织及其运营、培训和推行、信息收集、沟通及利用、分析、标准化、控制(管理)、质量保
15、证、效果、远期计划。现在,戴明奖已成为享誉世界的质量奖项。美国鲍德里奇奖设立于1987年,用以表彰美国在TQM和提高竞争力方面做出杰出贡献的组织。该奖项引导企业通过持续的质量改进,并达到卓越的业绩标准而获得顾客满意。鲍德里奇奖评定标准的总分为1000分,分为7个方面:领导,战略规划,对顾客和市场的关注,测量、分析和知识管理,对人力资源的关注,过程管理,经营结果。欧洲质量管理基金会卓越奖设立于1992年。评定标准分为能力和绩效两大方面、9个细项。两大方面即手段标准和结果标准。9个细项包括:领导作用、人员、方针与战略、资源、过程、人员结果、顾客满意、社会结果、经营业绩。地球是圆的,世界是平的。随着
16、经济全球化进程的加速,国际竞争日趋激烈,各类组织(包括营利性和非营利性)都认识到致力于满足甚至超越顾客和相关方的需求和期望是组织生存和发展的基础。为此,必须建立能够有效运行的质量管理体系,实践卓越绩效模式,实现“顾客满意,持续改进”。2、企业质量文化建设得到了前所未有的重视(1)企业质量文化的内涵与外延企业质量文化是指以社会经济发展为背景,在企业长期生产经营活动中,由企业管理层特别是主要领导倡导、员工普遍认同而逐步形成的有关质量的价值观和意识、管理思想和道德规范、技术知识、管控手段、环境装备等因素的总和。企业质量文化是企业文化的重要组成部分,也是企业文化的核心内容。只有实现了以企业质量文化为导
17、向,才能有效地优化和提升企业文化。企业质量文化由物质层、行为层和精神层三个层面组成。物质层是企业质量文化的物质基础,包括生产运营环境和条件、生产运营技术等,也包括业已形成的企业形象、标识等。企业为了达到质量目标,必须具备相应的物质条件,如运营场所、设施、作业方法等。行为层是以物质层为载体所形成的规范,包括规章制度、标准、准则等。这些规章制度、标准、准则共同构成了质量管理体系,是达到质量目标最直接的保证。精神层明确了企业的使命、价值观、愿景等的定位。其中,使命明确了企业存在的原,因,价值观明确了企业的是非判断标准,愿景明确了企业未来的状态。为了贯彻质量方针,达成质量目标,在企业使命与价值观以及愿
18、景中都要包含明确的质量方面的元素。(2)企业质量文化建设的必要性企业质量文化决定着企业产品或服务的质量水平,决定着能否达到或超越顾客满意,是实现卓越绩效的基础,是企业履行社会责任的保证。1)社会经济发展的必然要求。质量文化的形成与演变是以社会经济发展为背景的。随着社会进步和科学技术的长足发展,必须不断优化和提升企业质量文化。就中国企业而言,目前企业质量文化建设仍集中在质量理念或意识的探索中,缺乏科学的、系统的规划与实施。具体表现为:重理念探索,轻物质建设;重口号标语,轻实际操作;重结果检验,轻过程控制;重定性描述,轻定量分析。企业质量文化建设的这种现状与国际社会经济发展现状和现代企业发展水平不
19、相匹配。2)企业生存和发展的必然要求。今天,随着人们可支配收入和自由时间的增多,价值观的改变,人们对产品或服务的需求日益呈现出多样化,同时对产品或服务的质量提出了越来越严格的要求。企业要想满足甚至超越顾客的需求,从而赢得生存和发展空间,就必须重塑企业质量文化。中国企业存在的典型问题是:重现实效益,轻长期磨炼;重被动满足,轻主动超越。现实效益的逐利性使得改变企业的经营方向具有太大的随意性。同时,也正是由于现实效益的导向性,不少企业只愿意满足已知的顾客需求,不愿意挖掘潜在的顾客需求。五、 6质量水平的测算与度量由于种种原因,任何流程在实际运行中都会产生偏离目标值或者期望值的情况。“借用”上面的计算
20、结果,对于标准差为的生产过程,如果过程结果的缺陷率减少到3.4ppm,因为这一指标是质量特性值落在6,+6之外的量值,就认为该生产过程的结果达到了6质量水平。显而易见,在均值不变的情况下,生产过程的标准差越小,质量水平越高。对于给定的规格范围,当生产过程的标准差小到使质量特性值在规格范围之外的量值减少到3.4ppm时,就认为该生产过程的结果达到了6质量水平。1、单位缺陷数与百万机会缺陷数单位缺陷数是测算6的一个重要指标,是指每个检查单位的缺陷数。测量DPU的意义在于:不但能够知道有多少缺陷产品,而且能够知道每个缺陷产品上有多少个缺陷项。在进行6测算时,另一个重要指标是百万机会缺陷数,是指每个百
21、万出错机,会的缺陷数。引入百万机会缺陷数强调了把质量管理重点放在过程控制上。此外,该指标为比较不同业务的质量水平提供了可能,排除了性质、复杂程度等因素对评价带来的影响,因此是对具有不同复杂程度的产出进行公平测评的通用尺度。其中,出错机会是在每一个单位工作中可能发生的且最终导致客户不满意的最大错误个数。对一项业务,确定其出错机会并不是一件容易的事,而这又是6测量中的一个重点。也许6质量项目的内涵正在于此:准确把握每一项关键业务,其本身就是对业务流程的改进。有了百万机会缺陷数,就可以对任一业务进行评价。当某项业务每百万出错机会中有不多于3.4次缺陷时,可以认为这项业务达到了6质量水平。而当某一公司
22、所有关键业务都达到了6质量水平时,可以认为该公司的总体质量水平达到了6。虽然直到今天,没有哪一家公司的总体质量水平达到了6,但世界级公司正在朝着这一目标前进,致力于达到顾客满意,实现持续改进。2、首次产出率与流通产出率首次产出率是指过程输出一次达到顾客要求或规定要求的比率,也就是一次提交合格率。流通产出率是指构成过程的每个子过程的FTY的乘积。用FTY或RTY度量过程,可以揭示由于不能一次达到顾客要求而造成的报废和返工返修,以及由此而产生的质量、成本和生产周期的损失。这与通常采用的产出率的度量方法不同。在很多企业中,只要产品没有报废,在产出率上就不计损失,因此掩盖了由于过程输出没有一次达到要求
23、而发生的返修费用和生产周期的延误。六、 6管理的兴起及在世界级公司的实践20世纪80年代,当一家日本公司从摩托罗拉手中买走摩托罗拉在美国的一家电视机制造厂后,在很短的时间内摩托罗拉的这个电视机厂在日本人手里像变戏法一样,电视机的缺陷率降到原来摩托罗拉公司管理下的1/20。正是在这一时期,摩托罗拉和通用电气先后放弃了电视机的生产,甚至整个美国都放弃了电视机的生产。今天GE仍然有电冰箱生产线,但与中国海尔相比,已显得微不足道了。电视机、电冰箱真的无利可图,成为鸡肋了吗?显然不是,直至今天,日本的电视机仍为中国及其他发展中国家的顾客所青睐,中国的冰箱则畅销欧美。正是在这个背景下,1987年,时任摩托
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