家电电力电子功率器件公司宏观环境方案.docx
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1、泓域/家电电力电子功率器件公司宏观环境方案家电电力电子功率器件公司宏观环境方案目录第一章 项目背景分析3一、 产业环境分析3二、 优化产业布局3三、 必要性分析5第二章 宏观环境6一、 竞争对手分析6二、 战略群组分析13三、 外部环境分析的重要性16四、 政治法律环境17五、 社会文化环境20第三章 公司简介25一、 公司基本信息25二、 公司简介25第四章 发展规划分析27一、 公司发展规划27二、 保障措施33第五章 SWOT分析35一、 优势分析(S)35二、 劣势分析(W)37三、 机会分析(O)37四、 威胁分析(T)38第一章 项目背景分析一、 产业环境分析吉林省,简称“吉”,是
2、中华人民共和国省级行政区,省会长春。吉林省位于中国东北地区中部,与辽宁、内蒙古、黑龙江相连,并与俄罗斯、朝鲜接壤,地处东北亚地理中心位置。截至2019年末,吉林省总人口2690.73万人,下辖8个地级市、1个自治州,共有20个县级市,16个县,3个自治县,21个市辖区。吉林省是近代东北亚政治军事冲突完整历程的见证地,是中国重要的工业基地和商品粮生产基地。吉林省地貌形态差异明显。地势由东南向西北倾斜,呈现出东南高、西北低的特征。以中部大黑山为界,可分为东部山地和中西部平原两大地貌。东部山地分为长白山中山低山区和低山丘陵区,中西部平原分为中部台地平原区和西部草甸、湖泊、湿地、沙地区;地跨图们江、鸭
3、绿江、辽河、绥芬河、松花江五大水系。吉林省位于中纬度欧亚大陆的东侧,属于温带大陆性季风气候。2019年,吉林省实现地区生产总值11726.8亿元,同比增长3.0%。二、 优化产业布局安徽家电产业集群效应凸显,产业增长迅速。利用我省基础和优势,积极探索智能家电(居)发展之路,推进家电产业转型升级,促进企业集聚,形成以合肥、芜湖、滁州为主体,以蚌埠、马鞍山、阜阳、六安、宣城等地多节点的智能家电(居)产业格局,将安徽省打造成世界级智能家电(居)产业集群。合肥加快绿色环保、高效节能的智能化产品的研发更新,促进信息技术、工业设计、工业互联网等与家电产业融合,全面提升从研发到核心零部件生产、整机制造、物流
4、、售后服务的家电产业链整体竞争力。加快培育形成2000亿级的智能家电(居)产业集群,全力打造全国重要的智能家电制造业高地、全球具有影响力的家电、家居产业基地。芜湖“立足空调、发展小家电、适度拓展产业发展领域”,进一步发展壮大家电产业集群。依托现有龙头企业,推动家电产品高端化和制造过程智能化,抢占小家电发展布局的机遇,培育一批国内领先、国际知名的整机和配套企业。争取到2025年,产业总产值突破1500亿元,主营业务收入超过100亿元企业达5家以上,主要产品技术水平达到国际先进水平,打造国内外知名的高端家电产业制造集群。滁州以经开区、全椒、天长为载体,围绕家电智能终端,推进“屏芯端”高效协同联动发
5、展,加快推进重点主机及配套企业智能产业园建设,加快核心零部件企业发展,增强智能家电产业集群在长三角的影响力。力争到“十四五”末产值超1000亿元,争创国家级智能家电创新基地,打造成为全国重要的家电信息产业基地。蚌埠加速形成智能传感器产业集聚,高位推动中国(蚌埠)传感谷建设。按照“一谷三园”产业集群总体布局,“三园”即中央创新园、MEMS(微电子机械系统)核心器件产业园、科技孵化园。中央创新园打造智能传感器产业的研发、设计、制造、封装、测试于一体的全产业链。三、 必要性分析(一)提升公司核心竞争力项目的投资,引入资金的到位将改善公司的资产负债结构,补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力,
6、降低公司财务费用水平,提升公司盈利能力,促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持,提高公司核心竞争力。第二章 宏观环境一、 竞争对手分析对竞争对手的分析主要包括四个方面的要素:未来目标、现行战略、假设和能力。对这四个方面的理解可预先对竞争对手的反应有个大概了解。在对竞争对手进行分析之前,首先应该明确谁是产业内的竞争对手。显然,对业内所有重要的竞争对手都必须进行分析,其中包括现有竞争对手和潜在竞争对手。预测潜在竞争对手并不容易,但它们可能是具有以下特征的企业。(1)不在本产业但可以很容易克服进入障碍的公司。(2)进入本产业可产生明显协同效
7、应的公司。(3)其战略的延伸将导致加入本产业竞争的公司。(4)可能前向整合或后向整合的客户或供应商。与此同时,预测可能发生的兼并或收购,无论是在现有竞争者中发生还是包括产业外公司中发生,也是可行的方法。(一)未来目标每个企业都有自己的发展目标,对竞争对手未来目标的考察可以预测对手是否对其现有的市场地位满意,从而推断竞争对手的战略发展方向以及对环境变化可能采取的行动。竞争对手未来目标的分析可以分为两种情况。1、竞争对手是一个独立的企业如果竞争对手是一个独立的企业,可以从以下几个方面来分析其目标。(1)竞争对手的理想和目标。竞争对手是想成为市场的领导者,还是想成为追随者;是想成为价格方面的领导者,
8、还是技术服务方面的领导者。了解了竞争者的目标就可以推断竞争者的战略方向和可能采取的行动。(2)竞争对手的财务目标及其权衡的标准。这一目标可能反映企业未来的发展速度与进攻强度,以及企业业务构成的改变。(3)竞争对手对风险的态度、风险与发展的权衡标准。对风险的态度不同,所采取的战略也随之改变。喜欢冒险的领导者,往往采取进攻型战略;不喜欢冒险的领导者,则会采取保守型或紧缩型的战略。了解了竞争对手对风险的态度,更有利于企业制订合适的战略对策。(4)竞争对手企业的组织结构和关键决策结构。不同的组织结构一般对应不同的业务组合,反映不同的领导方式和资源分配方式。不同的关键决策结构对企业战略的影响不同。(5)
9、竞争对手企业的公司文化及其影响。公司文化反映了企业的宗旨和目标,从这一宗旨和目标可以提供对手的战略类型和实现方式。(6)竞争对手企业的控制和激励机制。这可以间接反映对手认为哪些资源更为重要,企业战略所受到的约束和激励以及战略实施成功的可能性。(7)对手企业的高层领导对企业未来发展方向的一致性程度。如果领导层在公司战略制订的过程中存在较大的歧异,那么在发生权变时公司的战略会发生重大的改变。以上对竞争对手未来目标的分析,可以预测对手的竞争的动力来源、企业的发展方向和长期的综合目标。2、竞争对手是某个较大公司的子公司如果竞争对手是某个较大公司的子公司,则对竞争对手未来目标的分析除了以上几个方面内容外
10、,还要注意以下几点。(1)母公司的总体目标,即该目标会对子公司产生怎样的影响。(2)母公司当前的经营状况,如市场占有率、销售增长,这些方面的情况反映了公司的目标,进而转化成子公司的销售目标、市场份额目标,对竞争企业战略的制订产生影响。(3)母公司对子公司的态度。母公司将该子公司的业务视为基础业务还是边缘业务,在很大程度上决定了子公司的战略制订。(4)母公司激励子公司部分经理的方法。母公司对下属领导的激励方法,例如,如何进行绩效考察、晋升机会如何等,决定了下属工作的积极性,从而也决定了既定目标的实现程度。(二)假设对竞争对手进行分析的第二个要素是辨别每个竞争对手的假设。有两类假设:竞争对手对自己
11、的假设与竞争对手对所在产业及产业中其他公司的假设。1、竞争对手对自己的假设竞争对手对自己的假设包括对自己的力量、发展前景、市场地位等方面的假设。在实践中,每个企业都是在对自己所处环境进行一系列假设的情况下进行经营管理的。例如,企业可能把自己看成是市场领导者、低成本生产者、知名企业、有很强责任感的企业等,这些对本企业的假设将指导企业的行为方式或对事件做出反应的方式。比如,某企业认为自己的社会责任感很强,它就会尽力为社会公益事业慷慨解囊。竞争对手对自己的假设可能是正确的,也可能是不正确的。不正确的假设可能给其他企业带来发展契机。例如,如果一个企业认为自己是市场领导者,顾客对其的忠诚度高,而事实并非
12、如此时,则其他企业实行降价策略会对企业造成巨大的影响。在这种情况下,企业往往只有在失去了大部分顾客后才会意识到自我假设的错误。2、竞争对手对所在产业及产业中其他公司的假设同竞争对手对自己的假设一样,每个公司对产业及其竞争对手持有一定假设。同样,这些假设可能正确也可能不正确。竞争对手对所在产业及产业中其他企业的假设包括对产业构成、产业竞争强度和主要产业威胁、产业获利能力和产业前景等方面的认识和判断。产业假设是竞争者对外部环境分析的结果。了解对手对产业的假设,可以掌握对手对产业的认识情况,进而了解他们可能采取的战略类型,并针对对手战略选择具体的竞争方式。(三)现行战略对竞争对手分析的第三个要素是对
13、竞争对手现行战略的分析。对竞争对手现行战略进行分析的重点在于,预计当前战略的实施效果,战略的成功实施会给竞争对手的地位带来的变化,竞争对手改变其战略的可能性,以及由此引起的对本企业造成的影响。通过对竞争对手现行战略的分析,我们可以了解到竞争对手正在做什么,能够做什么和想要做什么,了解竞争对手具体的竞争方式。(四)资源和能力对竞争对手的能力进行客观正确的评估,是竞争对手分析的一项重要的内容,因为竞争对手的能力决定了它拥有的资源“能做什么”的潜力、对产业环境变化所引起的突发事件,进行处理以及及时采取战略行动的能力。对竞争对手能力的分析主要包括以下内容。1、竞争对手的核心潜力核心潜力可以表现在竞争者
14、在某项职能活动方面独特的长处,如技术开发能力、研究与创新的能力、品牌优势等,在一般情况下,核心潜力由产品或服务竞争力所反映。2、竞争对手的成长能力成长能力可以表现在企业发展壮大的潜力。例如,企业在技术开发上的快速发展和创新都可以使企业在产业中迅速成长。3、竞争对手快速反应的能力快速反应能力表现为企业对外部环境变化的敏感程度和立即采取的对应措施的能力。快速反应能力可以使竞争对手尽早察觉环境的变化,较早采取相应的行动。但同时也要注意,只有正确的快速反应能力才能转化为竞争力。4、竞争对手适应变化的能力对手适应变化的能力是对手针对外部环境的变化准确的反应并采取符合环境变化趋势的行动,尽可能减少由于环境
15、变化给企业带来的损失。5、竞争对手的持久耐力对手的持久耐力主要表现在企业在面临恶劣环境时能坚持时间的长短,主要由企业的现有资源,如现金储备、管理人员的协调统一程度、长远目标等因素决定的。通过对分析竞争对手的未来目标、先行战略、假设和能力,可以预测竞争对手对现有位置是否满意,下一步可能采取的行动以及行动的实力和严重性,从而确定自己的市场定位和具体竞争战略。但是,要想成功地获取这些信息并不容易,除了战略制订者对竞争对手的战略选择有敏锐的洞察力外,还需要收集竞争对手的相关情况,从而精准预测出竞争对手的下一轮行动。获取竞争对手信息的主要途径。(1)企业的年度报告。(2)企业经营者的最新言论和活动。(3
16、)企业公开发布的信息和文件。(4)企业的财务报表等相关信息。(5)竞争者的官方网站。(6)与竞争相关的客户、供应商及前雇员的访谈。(7)媒体中刊载的相关文章。(8)竞争对手参加的贸易展览。通过成功地预测竞争对手下一步的行动,企业可以制订有效的防范措施,使企业在与竞争对手的对抗中处于势均力敌的地位甚至是超越竞争对手。当然,企业要想超越竞争对手,除了分析获得的关于竞争对手的信息外,还应该用于改变“改变规则”,不断创新。这样,企业才能在竞争中获取胜利,获得持续竞争优势。二、 战略群组分析战略群组是由同一产业中采用相似战略,具有相似竞争特征的公司组成的集团,或者更为正式的定义是,战略群组是产业内同一战
17、略要素上采取相同或相似战略的一组企业。通过战略群组的划分,可以确定业内所有战略集团诸方面的特征,揭示产业中各竞争者所占据竞争位置,并且便于发现与公司最相邻(竞争方式、策略、市场位置等相似)的竞争者,加深企业战略管理者对整个产业总体状况的了解和把握。通过战略群组分析这个基本框架,企业可以很好地分析并判断竞争对手的状况、定位以及产业内企业的赢利状况,从而更好地把握整个产业的竞争结构。(一)战略群组的特征尽管企业在许多方面都会有差异,但并不是所有差异都可以成为划分战略群组的标准。在竞争战略中,波特指出,用于识别战略群体的特征可以考虑以下一些变量:产品或服务差异化(或多样化)的程度,各地区交叉的程度,
18、细分市场的数目,所使用的分销渠道,品牌的数量,营销的力度(如广告覆盖面,销售人员的数目等),纵向一体化的程度,产品的服务质量,技术领先程度(是技术领先者还是技术追随者),研究开发能力(生产过,程或产品的革新程度),成本定位(如为降低成本而做的投资大小等),能力的利用率,价格水平,装备水平,所有者结构(独立公司或者母公司的关系),与政府、金融界等外部利益相关者的关系,组织的规模等。根据以上特征对各个企业进行考量,如果产业内各个企业基本上实施一致的战略,市场地位也比较接近,则该产业内就只存在一个战略群体;从另一个极端考虑,如果产业内每一个企业都有自身独特的经营战略,占据的市场份额,市场地位差异很大
19、,那么每一个企业都是一个战略群体,即战略群体的数目和企业的数目是相同的。需要注意的是,在对所有企业进行战略群组划分的时候,要以哪些特征作为划分依据是十分关键的,如果选择不当,则最后产生的后果可能对企业产生负面影响,误导企业战略的制订,因此企业战略管理人员最好选择符合产业本身的特征,以及产业在竞争上所采取的较独特且具有决定性的关键成功因素作为划分群组的依据。例如,在白酒酿造业,主要应该考虑其酿造工艺水平、企业促销能力、更多的分销渠道;而在计算机产业,更多的要考虑的是产品的研发能力、技术领先程度、产品的品牌价值以及价格定位。(二)战略群组分析的意义战略群组分析的意义如下。1、战略群组是产业与个别企
20、业之间的一个连接点产业是由一群生产类似产品的企业组成,但是从市场细分的角度考虑,每个企业还是有自己的目标市场,并非每种产品都具有替代性,如果只把一个企业作为整体来研究,便会忽略了各个企业自身的风格特色;而如果把每一个企业都作为离散的点来研究,又会使战略制订者很难准确把握企业的定位。战略群组的观念,正是用来弥补产业整体面与企业个体面分析的不足,在产业与企业之间架起了一道桥梁。2、可以帮助企业了解所在群组内各个竞争对手的优势劣势和战略方向由于同一战略群组内的企业向相似的顾客销售相似的产品,它们之间的竞争会十分激烈,所以各个企业受到的威胁就越大。3、有助于了解战略群组间的竞争情况战略群组之间采取的战
21、略和强调的战略因素越接近,它们之间产生竞争的可能性就越大,但是我们还应该看到,战略群组之间存在着某种“移动障碍”,即一个群组转向另一个群组的障碍。这是因为企业对外部环境的假设和认识不同,企业内部的资源、能力、核心竞争力也存在差异,因此采用的战略战术必定具有某些配合要素,这些战略的必要配合要素便是该战略群组的移动障碍。当其他企业缺乏此种战略的配合要素时,便会阻碍其从某一战略群组转移到另一个战略群组。4、有有利于企业更好地观察整个产业的态势,预测市场的变化或者发现新的战略机会因为产业的状况不是一成不变的,各个企业的集中和分散情况也会发生变化,及时发现产业中的空缺领域,便能为新的战略群组提供机会。一
22、般而言,战略群组之间的距离越近,成员之间的竞争越激烈,而行业驱动力及竞争压力的影响也是不同的,对其中一些群组有利,而对另一些企业则可能产生不利影响。各战略群组的利润潜力也不是一成不变的,它会随该群组所处市场位置的竞争优势而发生变化。三、 外部环境分析的重要性企业外部环境是指存在于企业外部、影响企业经营活动及其发展的各种客观因素与力量。企业作为社会的组成部分,必然处于不断变化的外部环境之中。外部环境对每个企业而言,是客观存在的,企业自身很难去改变,只能适应。但同时,企业也可以通过某些因素对外部环境产生影响。既然企业存在于外部环境之中,受到外部环境的影响,那么我们在制订企业战略时,就必须分析企业的
23、外部环境。企业外部环境分析的目的就是为了通过对外部环境分析,了解企业会面临怎样的机会,又将遭遇怎样的威胁,以便制订相应的战略去捕捉机会和规避威胁,以达到预期的目标。在分析企业外部环境时要注意以下三个显著的特征。(1)外部环境是不断变化、难以预测的,所以要用权变的眼光对待。(2)外部环境的变化是客观存在的,不受单个企业的控制。(3)外部环境对不同产业和不同企业的作用和影响是不同的。本章我们将分别从宏观环境、产业环境和外部环境分析方法三个方面来讨论,从而梳理外部环境体系,掌握外部环境分析方法,界定行业界线,识别企业面临的机遇和威胁。undefined四、 政治法律环境由于政治环境和法律环境彼此关联
24、性很大,因此通常放在一起进行分析。政治环境是指那些制约和影响企业发展的政治因素,涉及国家和社会制度、政治结构、政府颁布的各项方针与政策、政治团体、政治形势,以及世界其他国家对内对外政策等。法律环境则包括国家各级行政机关制订的各项法律法规、法令条文等,正是这些法律法规的存在保护了企业和消费者的合法利益,促进了公平竞争,同时又对企业的日常行为进行了约束和限制,使企业的活动得到有效的监督。政治法律环境经常扮演着游戏规则制订者的角色,对于企业或其他组织具有很大的规范作用,但同时也是保障企业的正常生产经营活动的基本条件,因为只有在一个稳定的政治法律环境中,企业才能获得长期稳定的发展。从我国来看,自197
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