如何理顺母子公司管理中的矛盾关系.pdf
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1、-随着公司并购业务的快速推进,子公司越来越多,总部对下属公司的管控渐渐感到力不从心,于是根据子公司所在区域成立了区域分公司,共同管理。可是这种管理方式内耗太大,效率太低!请看:如何理顺母子公司管理中的矛盾关系P P 公司成立于公司成立于 20062006 年,是某大型中央企业旗下专业从事国内煤炭资源和有色金属投资开发的平台。年,是某大型中央企业旗下专业从事国内煤炭资源和有色金属投资开发的平台。经过近 6 年的发展,公司已拥有两家区域分公司、近20 家全资或控股子公司,共有员工近5000 人,资产总额近 300 亿元。公司组织架构:公司组织架构:P 公司下属近 20 家个全资或控股子公司,2 个
2、分公司,公司本级设 11 个部室。按现代企业制度要求,公司设立了公司党委、董事会和经理层,实行董事会领导下的总经理负责制,并设监事2 名。在公司本级的 11 个部室中,除投资部、综合部、财务部等 6 个非一线部门外,其余 5 个部门包括工程预算部、安全监察部、生产技术部、基建管理部、机电动力部等均为一线生产部门。除公司本部在北京外,其余分、子公司均在资源所在地。母公司对子公司管理模式:母公司对子公司管理模式:P 公司的发展模式基本上是通过并购整合原有矿山企业,达到全资或控股,以实现公司的快速发展。P 公司成立初期,被并购的企业大多为中小型矿山企业,存在人员整体素质不高、基础管理工作比较薄弱等问
3、题。为了加强对下属子公司的管控,P 公司对下属公司可以说是事无巨细,大事小事都要过问,下属公司设置的部门公司总部都要设置,以便于对口管理。为了保证战略的实施和目标的达成,公司的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定,而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。财务部对下属公司资金管控实行收支两条线,子公司只能保留限额资金,超过部分均要由母公司集中统一管理。子公司工程款的支付都要经总公司预算部核实签字后才能支付,采购要由总公司招投标部门组织招标后才能签订采购合同,子公司每天的生产情况都要上报总公司生产管理部门在这种管控模式下,为了保证总部能够正确决策
4、并能应付解决各种问题,总部设置的职能部门和人员有很在这种管控模式下,为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题,总部设置的职能部门和人员有很多,规模很庞大。多,规模很庞大。随着近两年公司并购业务的快速推进,子公司越来越多,总部对下属公司的管控渐渐感到力不从心,于是根据子公司所在区域成立了区域分公司,实行由分公司和总公司共同管理子公司。近年来,子公司越来越多地在抱怨这种管理模式带来的弊端。近年来,子公司越来越多地在抱怨这种管理模式带来的弊端。总公司生产一线管理部门设在北京,而子公司全部在外地,决策效率太低。如子公司每次基建工程款的支付需要经过总公司预算部门审核,从子公司上报支付工程款申请到总公
5、司审核完签字,往往要比正常支付时间滞后半个月以上时间,施工方拿不到工程款,必然要影响工程进度。再如子公司进行物资采购,都要由总公司进行招标采购,由于子公司采购量都很多,招标也要根据时间先后进行排队,很容易影响生产。一线管理部门基本上每天都有人员在下属公司出差,大大增加了下属公司的接待任务为了解决上述问题,总公司考虑将所有一线部门均下放至分公司。为了解决上述问题,总公司考虑将所有一线部门均下放至分公司。方案一提出,便遭到了总部一线生产管理部门的一致反对,大多数人提出如果不让在北京总部工作便辞职。当初在总公司设置这些部门主要目的就是为了吸引人才,多数人也是因为有这个条件才来公司的。对于设置分公司子
6、公司也是持反对意见,不愿意在自己上面再多一个层级管理,他们认为现在都在提倡扁平化管理,设置分公司只能会增加成本费用,并且信息向总公司的传递可能不及时、不准确,同时分公司不具有独立法人资格,对他们管理名不正、言不顺。子公司认为他们都是独立的法人,总公司应该按照公司法的要求实施对子公司的股权管理即可,不应过多干预子公司的日常经营活动。1/51/5-总公司则认为,多数子公司为新收购的公司,对子公司的管理不能放松,不能给予子公司过多的权利,更倾向于设立区域分公司对子公司进行区域管理。问题:问题:1 1、P P 公司对下属子公司采用何种管理方式既能达到母公司的管理目的又能减少母子公司之间的矛盾关系?公司
7、对下属子公司采用何种管理方式既能达到母公司的管理目的又能减少母子公司之间的矛盾关系?2 2、P P 公司设立分公司对子公司进行区域管理这种方法是否可取?给分公司更多管理权限是否会激起子公公司设立分公司对子公司进行区域管理这种方法是否可取?给分公司更多管理权限是否会激起子公司和分公司之间管理上的更多矛盾?司和分公司之间管理上的更多矛盾?3 3、如何解决公司总部一线生产管理部门人员下派到分公司后人才流失问题?、如何解决公司总部一线生产管理部门人员下派到分公司后人才流失问题?如何设置企业职能部门?如何设置企业职能部门?管理人员和职能部门是一对互相刺激的孪生肿瘤管理人员和职能部门是一对互相刺激的孪生肿
8、瘤。很多企业碰到过这样的情况:企业到了一定规模,就会使用越来越多的管理人员,比如,会计师,审计师,人力资源经理,市场分析人员,电脑工程师等等。随着管理人员的增多,企业里的职能部门也越来越多。人以类聚吗!会计师多了,就应该成立财务部;审计师多了,就要有审计部;电脑人员多了,也就要有电脑部;有的上市公司甚至还有董事会秘书办公室。可是随着财务部,人事部,营销部,电脑部,以及各种职能部门的建立,企业对管理人员的需求也越来越大;管理人员越来越多,企业职能部门的分工就越来越细;于是,管理人员和职能部门就像企业机体中一对互相刺激的孪生肿瘤越长越大。管理人员队伍和职能部门之间这种互相促进的膨胀,不仅仅发生在大
9、企业身上。很多雄心勃勃要把自己的企业做大的中小企业,眼睛盯着大企业学习,不仅招贤纳士,而且在职能部门的设置上也向这些“正规”的大企业学习,比如,很多不足两三百人的公司,财务部,审计部,营销部,人事部,总经理办,行政部五脏俱全。效率会无声无息地浪费在效率会无声无息地浪费在“健全和科学健全和科学”的组织结构图里。的组织结构图里。然而让管理者们始料不及的是,这个人数越来越多,素质越来越高的专业管理队伍并不是想象中那样管用,企业效率无声无息地浪费在这个非常“健全和科学”的职能部门的组织结构图里。这时 CEO 开始感到精力不集中,不仅要花很多时间看职能部门制造出来的各种报告,还要经常处理第一线同这些职能
10、部门,以及职能部门之间的矛盾。刚开始,这些新成立的职能部门在同第一线打交道时还很客气,不久就变得第一线的上级了,因为 CEO 去第一线的机会越来越少,CEO 开始有意和无意通过职能部门对企业第一线发号施令。这就是人们常说的大企业病管理人员和职能部门的数量过多;企业越来越依赖于有权无责的幕僚管理人员来管理。!我们经常听到有些企业老板说:“一强调职能部门的作用,第一线就管死了;职能部门作用一减弱,下面就乱来。”其实,他们说的是这个问题的两个极端现象。像管理者面临的大多数难题一样,这个问题也不是非此即彼的两难选择,而是要在两个极端的中间状态进行平衡保持第一线必要的活力同时,发挥职能部门的的管理作用。
11、因此,如何设立职能部门和使用管理人员是一个典型的管理平衡问题。设置职能部门的第一个原则:要经常有意识地检查职能部门是不是过多和专业管理工作是不是过于设置职能部门的第一个原则:要经常有意识地检查职能部门是不是过多和专业管理工作是不是过于“专专业业”。如果是,就要像定期剪指甲一样把多余部分剪掉!。如果是,就要像定期剪指甲一样把多余部分剪掉!管理人员和职能部门为什么会有上面提到的互相促进的扩张本能?其实,任何一个部门都是一个有机体的组织,有自己的本能。职能部门尽管具有管理和服务的功能,但,其实质是依附于创造效率的一线子公司2/52/5-而存在的,具有寄生性质。像生物界寄生物一样,当不需要靠本身能力觅
12、食时,必然有无限制的滋生本能。比如:企业成立市场调研部,就等于把市场调研日常化,于是就要有专职市场研究人员。任何有质量的市场调研工作不可能一个人完成,至少要有问卷设计,访谈,电脑录入等专职人员。于是,这个部门只要一成立,它的使命就是作专业的市场调研;调研工作做得越专业,就需要更多的专业人员。然而市场调研部门,像其他职能部门一样,不是直接创造价值的部门,不可能有硬性指标考核他们的贡献。然而,职能部门的人也是人,是人就有表现的欲望。当企业对职能部门的工作好坏没有明确标准和目标时,职能部门的专业人员就会不知不觉地把他们的专业标准当成工作标准作了多少次市调,多大样本量,多少回归分析,统计准确度如何等等
13、。可是企业真的需要这样专业的市场调查吗?现实的管理者都可能看过一份份厚厚的市场调查报告,可是其中只有几个数字对决策有用,而那几个数字在绝大多数情况下,并不需要进行如此专业的市调就可得出。因此,如果让职能部门和管理人员信马由缰地把他们的工作做得极致,恰恰会造成企业效益的下降。于是,职能部门设置上的第一个平衡原则就应该是:要经常有意识地检查职能部门是不是过多和管理工作是不是过与“专业”。如果是,就要像定期剪指甲一样把多余部分剪掉!其实,这就是韦尔奇宣称的:企业的官僚主义极其顽固,高效率的企业必须持续地同它们进行把职能部门视为指甲的比喻尽管会让很多专业管理人员感到不舒服,但,却非常实用。比如,当你再
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