构建财务共享中心.docx
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1、构建“财务共享服务中心”是集团财资管理的核心环节(之一)(2011-04-24 22:09:51) 之一:状况概述 财务共享服务中心(Financial Shared Service Center,简称FSSC)作为一种较新的财务管理模式正在很多国内集团企业中兴起与推广。福特汽车(FORD)公司是世界上公认的第一个设立财务共享服务中心的企业,20世纪80年月初,他就在欧洲设立了第一个FSSC,并将其属下公司共同的、简洁的、重复的、标准化的财务业务都集中到该中心来操作,实施全集团的共享服务。 时至今日,在海外大企业中设立“财务共享服务中心”的企业比比皆是,而在国内,这些年随着跨国企业将这一模式带
2、入,国内大型企业也逐步开头这方面的努力。1999年摩托罗拉(Motorola)在天津成立了亚洲财务结算中心,2006年更名为摩托罗拉全球会计服务中心;2003年埃森哲(Accenture)在上海成立亚太共享服务中心,为在10个亚太国家19个工作地点的1.4万名埃森哲员工供应支持服务;2004年,惠普(HP)在大连成立共享服务中心,为北亚地区的日本、韩国和中国员工供应共享服务支持;2005年中兴通讯(ZTE)引入财务共享服务模式;2006年2月,中英人寿保险公司在国内建立了外资保险业中第一个财务共享服务中心;2007年,辉瑞制药在大连成立其全球财务共享服务中心亚太分部,与其美洲分部、欧洲分部共同
3、组成一个供应标准化和最优化会计处理流程的全球运营体系。 依据Bryan Bergeron在共享服务精要一书中给出的的定义:“共享服务是一种将部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略,这个业务单元就像在公开市场绽开竞争的企业一样,设有特地的管理结构,目的是提高效率、制造价值、节省成本以及提高对内部客户的服务质量。” 财务共享服务中心是企业集中式管理模式在财务管理上的应用,其目的在于通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端,“财务共享服务”(Financial Shared Service,简称FSS)最初源于一个很简洁的想法:将集团内各分
4、公司的某些事务性的功能(如会计账务处理、员工工资福利等)集中处理,以达到规模效应,降低运作成本。目前,财宝500强公司中的大部分都已引入、建立“共享服务”的运作模式。依据埃森哲公司(Accenture)在欧洲的调查,30多家在欧洲建立“财务共享服务中心”的跨国公司平均降低了逾30%的财务运作成本,当然好处还不仅仅在于降低成本。 在接下来数篇的连载系列中,我们将编辑和摘录部分案例及评论,与您共享:财务共享服务中心FSSC如何关心企业构建核心竞争力。文章财务:从集中到共享的路有多长 在企业的IT环境下,部分企业实行了财务集中方式。但将财务集中向前再推一步,打造财务共享服务中心在我国大型企业中则并不
5、多见。存在于这两个听上去差别不大的概念之间的阻力究竟有多大?中兴通讯ZTE共享服务中心负责人之一的郑立红在接受中国会计报记者采访时表示:“比起财务集中,实施财务共享更需要的是在人员组织、流程和技术方面寻求整合突破。”二者在概念上的差异对于企业而言,可以共享的不仅仅是财务。但“财务”往往是我国企业实施共享的最初选择,是由于财务业务往往是最为规范,且标准化程度最好的,这种特性恰恰和共享服务对业务的标准化要求是全都的。这种潜在的预备为财务领域领先实施共享服务创作了条件,而在企业信息化的进程中,财务也领先走出了一步,目前在中国企业中,财务业务已基本完成了会计电算化,并进入财务管理信息化,这就为财务业务
6、领先实施共享服务供应了信息技术支持。与仅仅简洁地将企业旗下全部子公司的财务部门合并到总部,从而达到总部能够更加有效管理掌握子公司经营状况的目的不同,财务共享服务中心是将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略。首都经济贸易高校副教授王海林将财务共享服务中心,比作在公开市场绽开竞争的企业,应在企业内部设有特地的管理结构,以业务伙伴的形式为集团的业务单元和其他功能区域服务,将相对重复并且业务量较大的会计处理如(报销、应收应付)交由共享中心完成。在集团公司的预算管理、资金管理、核算和经营决策分析等方面,供应全方位的数据支撑,在降低财务运营成本、掌握财务风险和提高会计信息质量方面发
7、挥重要作用。IBM、惠普等跨国大公司的胜利案例证明,财务共享服务模式的管理者们既要保证与其他业务伙伴的无障碍沟通,起到对企业业务活动的支撑作用,又要保证这一业务组织的流程顺畅、高效,这也是财务集中所远远达不到的。“企业假如有财务集中的基础,实施财务共享会少走一些弯路,即便企业没有经受过财务集中,也可以从分权管理直接进入财务共享。”王海林认为在技术上从财务集中到财务共享不存在太大阻力,任何一个可以胜利实施ERP的公司建立财务共享服务中心,都没有太大技术障碍。在郑立红看来,企业从财务集中到财务共享的路并不难走,最大的阻力来自于人员调配与观念的更新。企业无组织架构支持共享的好处之一是节省成本,首先是
8、人员成本。但财务共享牵扯到权利的重新安排,牵扯到利益问题。在企业IT环境下的财务共享服务中心,会计人员常打交道的纸质工具不再存在,全部记账凭证也不再打印,取而代之的是应用扫描软件将原始凭证统一扫入到电脑,全部以图片的格式存放,在ERP系统中的每个会计凭证对应到的图片软件标号并可随时调用。各子公司凭证扫描等事宜基本可由行政人员处理,将财务核算人员从财务各个分公司的财务部剥离出来,归并到共享服务中心,分公司财务核算岗位将被取消,必定会从在企业内部带来特别大的变革压力。“各个控股子公司的财务都要统一到总部的一体化平台,财务人员需要跨异地工作,比如从合肥到西安,财务人员对这种人事支配的接受度,以及对共
9、享模式的认可度都需要一个过程,这本身就是一个很大的心理挑战,需要财务人员在观念上转变、接受,需要好好协调。”郑立红说。另外,实施财务共享后的流程也需要重新梳理,筛选出适合共享的流程。流程变,组织机构随之就会转变,人员也就转变。总之,人员的调整成为了企业实施财务共享之前需要慎重考虑的问题。对此,中兴通讯的解决方法是,先搭好一个财务管理的框架,另外留出其他财务工作给不情愿接受异地工作的员工做,如可以转做业务财务,类似于业务经理,实际是一半业务一半财务,两全其美。高管理念更新较慢不仅财务人员需要观念上的转变,企业高管的理念也需要更新。“太多的国内高管认为,财务共享服务中心的相关流程及支持这些流程的I
10、T软件必需经完善的优化后才可进行共享服务。”中国人民高校商学院教授张瑞君说。目前,很多国内大型企业集团已着手开发旨在应用财务系统或商业企业资源规划(ERP)软件的项目,但却错误地认为在这些项目还未完成之前就对相关流程进行共享运营非明智之举。有些公司盼望等到全部的财务业务或流程都完全转移到新ERP系统时,其他公司则想等到总账得到完全整合为止,铺张了可以同时进行的时间。集团可以利用财务共享来整合整个集团的管理和信息,以便更好地掌控集团。但这会牵扯到总部和分子公司之间的管理权限。以子公司为例,财务共享最初是为集团内部服务,但在将来还可以对外部服务。但作为子公司来说,如此敏感的内容情愿不情愿拿出去共享
11、?这就需要从总部到子公司的各级高管转变理念。有些子公司是总部控股,有的可能只是总部参股百分之几,是不是全部子公司都能管理?也是企业高管需要考虑别的。“这一点和集中就不一样了,财务集中只是信息都集中到总部去而已。共享对于总部来说是好事,可以掌控全局,但是对于子公司来说障碍多一些。”王海林说。另外,财务共享并不是大规模企业集团的专利,即使规模较小的国内公司,同样也能受益于“先共享后改进”的模式。正如通用电气亚太全球业务服务总经理吉利安所说:“只要一个公司拥有多重业务,且每个业务单元都需要建立各自的财务体系,那它就可以尝试推行共享服务系统。”之二:构建财务共享服务中心的常见问题 财务共享服务模式通过
12、提高财务运作效率和客户满足度,优化、细化财务流程,实时监控分(子)公司的财务状况和经营成果,最终推动企业集团进展战略的实施,因此,财务共享服务模式已成为企业集团实施扩张战略的必定选择。然而当一家企业在选择运用这种新型的财务管理模式时,需要考虑一些什么问题呢?一、国内国外企业想透过财务共享服务中心的设立达到什么目标? 一般而言,国外企业多数想透过财务共享服务中心达到效率提升、成本降低以及提升内部顾客满足度的效果,由于透过规模效益的发挥可以发挥成本效益,再加上服务协议的订定达成内部顾客满足,由于服务协议SLA是共享服务中心订价的重要依据。 国内企业的状况略有不同,国内企业通常想透过财务共享服务中心
13、的设立提升核算质量、提高核算标准化、全都性、以及信息透亮度,更盼望能达到集团内核算一体化的效果。 二、财务共享服务中心和财务集中化有何不同? 严谨定义上的共享服务中心是一个单独的组织,具有定价、服务协议等功能,背负着利润中心的定位 (接受托付负责交易处理的外包供应商);而财务集中化只是将核算流程的详细执行由各单位上收至一个集中的部门(或核算中心)来执行,多数可能还只是成本中心的定位,并不涉及与被服务部门之间的正式服务协议关系。 三、建议哪些财务流程纳入财务共享服务中心范围内? 最典型的就是AP和AR这种交易货结算数量大、流程相对标准,可集中面对客户供货商的财务流程较适合,另外总账处理、法定报表
14、的出具也多数纳入财务共享中心范围之内。其实,除了交易性的流程处理之外,学问型的财物质能也能够纳入财务共享中心,称为专家中心,针对会计准则、税务、或法令法规等问题供应财务人员专业支持,使得财务共享服务中心不再只是会计工厂的概念。 再造财务流程,实现财务共享服务中心的业务和数据整合:实施财务共享服务时的流程再造应遵循六个原则,即:财务数据业务化;数据全程共享;财务流程标准化;财务流程模块化;集成财务信息系统;将基础业务与财务分析分别。例如国泰君安总部通过创建财务共享服务中心将各个营业部的财务权限上收,取消原各个营业部的财务部门,在区域管理总部设置派出机构,统一处理审查、记账、支付、监督、报表及核对
15、等基础性会计作业。作为财务共享服务中新的前台,各派出机构统一处理业务提高了财务数据传递的准时性和精确性,使得位于总部的财务共享服务中心的后台可以将更多的精力集中在财务分析和报告上,为制定财务政策、编制预算供应更多的依据。 四、财务共享服务中心流程(包括管控环节)设计应如何考虑? 财务共享服务中心流程设计首先应考虑目前业务现况与集中的模式,当业务一体化程度越高的时候,可以设计的集中程度就越高,纳入财务共享中心的财务流程就越前置 (例如报账单据的收集与初核);反之,业务一体化程度越低的时候,共享的程度也就越低,集中管控的效果的实现的成就越低。 五、财务共享服务中心内部组织应如何设计? 对于认知度高
16、但实际预备度并不高的企业而言,分布走还是一个比较可行的方法,由于这牵涉到管控模式的转变、流程的转变、需要信息系统支撑的程度转变,甚至只是小到个人工作方法的转变,一步到位的冲击好像太大,因此,建议先按预备度高的流程先行共享,先进行流程的梳理、标准化与集中设计,系统建设、人员培训的配套等作为试点流程。也可以将某一事业单位下属多个分/子公司或销售渠道的财务共享做为试点。 从分散式管理模式向集中管理模式的转变:财务共享服务是一种典型的集中式组织模式,它通过将服务端(共享服务中心)和客户端(企业集团成员单位)分别的方式,重新定位集团和基层业务及分(子)公司之间的业务界面和业务关系,并将从事标准化财务工作
17、的财务人员从成员单位分别出来,归属到财务共享服务中,以实现财务人员的集中化。集中式组织模式能够实现资源的有效共享,一个服务端向多个客户端供应服务,客户端能够共享服务端资源。此外,通过服务端进行服务的封装获得一个或者多个数据块并把它们集合成一个简洁对象能够使财务的服务界面简洁化。这样使原来基于整个集团依据成员单位进行的财务部门构建就转变为基于业务类型的财务部门构建,并将基于业务类型的财务部门剥离出来,集中归属到财务共享服务中心。 六、后续还需要考虑什么? 完善财务体系,形成基于共享服务的管理决策思想:在财务共享服务得到胜利实施后,企业还需要构建一套包括营销财务、产品财务、研发财务、海外财务、子公
18、司财务在内的完整的财务体系。借助这套财务体系,集团的各项战略和财务管理需求就可直接传递至业务单位的核心决策层。 除了要考虑上述问题外,还要思索以下问题:财务共享服务的收费该如何定价;如何在削减成本与提高服务水平间找到均衡;企业内部如何形成一种面对不同部门的服务文化;不同业务单元或事业部门是否可以被视为不同的细分顾客;实行共享服务后,现有的部门绩效评价方式该如何改进等,后续您将在不同的案例中找到答案或或者思路。之三:如何构建“财务共享服务中心”? 正如之前我们曾撰文提及“精细化财资管理”将“战略性”地关心企业构建核心竞争力,在这里我们亦认为建立专业的“财务共享服务中心”乃是建立集团战略型精细化财
19、资管理的重要核心。“财务共享服务”模式详细运作通常为:公司选址建立“财务共享服务中心”,通过“财务共享服务中心”向其众多的子公司(跨国家、跨地区、跨事业部门)供应统一的服务,并按肯定的方式计费,收取服务费用,各子公司因此不再设立和“财务共享服务中心”相同功能的部门。最典型的服务是财务方面账务处理、支付的服务,称为“共享会计服务”(Shared Accounting Service),是一种以事务性处理(Transaction Processing)功能为主的服务。还有一类“共享服务”以供应高价值的专业建议为服务内容,如税务、法律事务、资金管理等。从原理上来看,“财务共享服务中心”是通过在一个或
20、多个地点对人员、技术和流程的有效整合,实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段。通常在“财务共享服务中心”的业务按循环可以分为:总账、应付账款、应收账款和其他四大类。 下面以财务共享服务中心的“应付账款业务循环”为例来介绍“财务共享服务中心”的运作流程。在财务共享服务中心内,应付账款循环一般设有三种职位:出纳,负责共享服务中心全部本外币付款;员工报销专员,审核负责全部员工日常费用;供应商付款会计。在财务共享服务中心的应收账款循环通常可以分为申报、审批及入账和付款三大块。第一,申报。各分公司员工将实际业务中发生形成的业务票据进行初步整理,并在分公司通过全公司财务信息管理系统中填报并形成一份独
21、立的报销申请单,在由该分公司的相关负责人批复后由特地管理部门收集并寄往财务共享服务中心。其次,审批及入账。财务共享服务中心在收到分公司单据后,由特地管理部门进行登记和分类并依据分类状况发送到相应部门。应付账款小组(AP Team)在收到凭证后进行逐一确认并在公司的财务系统中进行审核。审核通过后生成文档导入财务模块,自动生成相关凭证;假如审核不通过,应付账款小组(AP Team)人员用电子邮件或电话形式通知分公司相应人员进行联系沟通以确认信息的精确性和完整性。在确认完信息后,假如在应付账款小组(AP Team)人员可直接修改状况下应当要求分公司员工发送一份书面修改恳求。对于不能够由应付账款小组(
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- 构建 财务 共享 中心
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