激光器芯片公司绩效与薪酬管理【参考】.docx
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1、泓域/激光器芯片公司绩效与薪酬管理激光器芯片公司绩效与薪酬管理xxx集团有限公司目录第一章 公司概况4一、 公司基本信息4二、 公司主要财务数据4第二章 项目基本情况6一、 项目概况6二、 结论分析6第三章 绩效与薪酬管理9一、 绩效评价指标权重的确定9二、 绩效评价指标的选择依据和方法12三、 绩效计划的含义及特征13四、 制订绩效计划的程序16五、 绩效评价周期的划分依据20六、 不同岗位和不同部门绩效评价周期的确定23七、 平衡计分卡的提出25八、 平衡计分卡系统及其战略地图27九、 标杆管理的含义32十、 标杆管理的分类33十一、 目标管理的含义36十二、 目标管理的特征38十三、 绩
2、效反馈面谈的内容及策略39十四、 绩效反馈面谈的步骤及过程42十五、 绩效反馈的内容49十六、 绩效反馈的形式50第四章 SWOT分析55一、 优势分析(S)55二、 劣势分析(W)57三、 机会分析(O)57四、 威胁分析(T)59第五章 风险分析67一、 项目风险分析67二、 项目风险对策69第六章 发展规划72一、 公司发展规划72二、 保障措施76第一章 公司概况一、 公司基本信息1、公司名称:xxx集团有限公司2、法定代表人:孙xx3、注册资本:720万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2014-2-257、营业期限:2
3、014-2-25至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx二、 公司主要财务数据表格题目公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额11762.489409.988821.86负债总额4844.423875.543633.32股东权益合计6918.065534.455188.55表格题目公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入23926.5419141.2317944.90营业利润3743.692994.952807.77利润总额3455.492764.392591.62净利润2591.622021.461865.97归属
4、于母公司所有者的净利润2591.622021.461865.97第二章 项目基本情况一、 项目概况(一)项目投资人xxx集团有限公司(二)建设地点本期项目选址位于xxx(待定)。二、 结论分析(一)项目选址本期项目选址位于xxx(待定),占地面积约59.00亩。(二)项目实施进度本期项目建设期限规划24个月。(三)投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资28745.81万元,其中:建设投资23222.76万元,占项目总投资的80.79%;建设期利息558.36万元,占项目总投资的1.94%;流动资金4964.69万元,占项目总投资的17.27%。(
5、四)资金筹措项目总投资28745.81万元,根据资金筹措方案,xxx集团有限公司计划自筹资金(资本金)17350.78万元。根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额11395.03万元。(五)经济评价1、项目达产年预期营业收入(SP):47200.00万元。2、年综合总成本费用(TC):39913.67万元。3、项目达产年净利润(NP):5305.49万元。4、财务内部收益率(FIRR):11.72%。5、全部投资回收期(Pt):7.16年(含建设期24个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):21760.20万元(产值)。(六)主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地
6、面积39333.00约59.00亩1.1总建筑面积73500.86容积率1.871.2基底面积25173.12建筑系数64.00%1.3投资强度万元/亩386.632总投资万元28745.812.1建设投资万元23222.762.1.1工程费用万元20403.112.1.2工程建设其他费用万元2302.182.1.3预备费万元517.472.2建设期利息万元558.362.3流动资金万元4964.693资金筹措万元28745.813.1自筹资金万元17350.783.2银行贷款万元11395.034营业收入万元47200.00正常运营年份5总成本费用万元39913.676利润总额万元7073.
7、987净利润万元5305.498所得税万元1768.499增值税万元1769.6110税金及附加万元212.3511纳税总额万元3750.4512工业增加值万元13600.4713盈亏平衡点万元21760.20产值14回收期年7.16含建设期24个月15财务内部收益率11.72%所得税后16财务净现值万元-3145.82所得税后第三章 绩效与薪酬管理一、 绩效评价指标权重的确定绩效评价指标权重的确定过程,就是对拟评价指标进行排序的过程。对于既定的绩效评价指标体系,当权重体系不同时其评价的结果也往往不同。对决策者来说,权重反映了决策者的偏好、组织的要求及环境的影响。绩效评价指标权重确定的准确与否
8、,直接决定了评价结果的信度和效度。权重确定方法有很多种类,各自适用不同的基本原理。在绩效评价指标体系的权重确定中,考虑到指标的数量、处理的便利和确定方法的实用性,我们主要使用主观判断和定量处理相结合的方法,即首先由专家根据自己的知识、经验、智慧、信息和价值观对指标重要性作主观判断,然后通过各种方法对判断结果进行定量处理,将重要性量化为具体的权重值.使之能直接应用于指标值的计算。由此可见,主观判断法只是获取指标相对重要性的初步信息的方式,最终的指标权重还需要通过定量处理方法才能便于使用。(一)主观判断方法1、专家个人意见法专家个人意见法是最简单的主观判断方法,它是熟悉绩效评价的专家决策者个人根据
9、自己的经验和对各项评价指标重要程度的认识,从权重设定的引导意图出发,对各项评价指标的重要性进行主观判断。这种方法基本上是个人经验决策。2、专家会议法专家会议法是通过组成评价专家组来判断,避免由于个人意见带来的弊端。专家组成员包括人力资源管理部门的人员、绩效评估专家以及相关的其他人员。根据不同的评价对象和目的,为保证权重的科学性,专家构成可以不同。专家会议法可靠性较高,集中众人的意见能弥补个人知识、经验、信息的不足,也可减少专家个人价值观的影响;但存在耗费时间和精力、容易产生从众心理、盲从权威等弊端。另外,这种方法对会议主持人的业务素质、语言引导技能和控制局面的能力要求较高。3、德尔菲法德尔菲法
10、(Delphimethod)是以书面形式背对背地分轮征求和汇总专家意见的一种主观预测方法。首先成立专家小组,向所有专家提出所要征询的问题,要求专家们采用匿名书面的方式进行答复。然后通过中间人或协调员,把第一轮预测过程中专家们各自提出的意见集中起来,加以归纳后反馈给他们。这一过程重复进行三四轮,直到每一个专家不再改变自己的意见为止,这时专家的意见也趋向于一致,决策过程结束。德尔菲法与专家会议法不同,德尔菲法既能发挥专家会议法的优点,充分发挥各位专家的作用,集思广益,准确性高,又能把各位专家之间的意见和分歧点表达出来,取各家之长,避各家之短。4、名义小组法所谓名义小组法,就是请相关考绩专家或有经验
11、的现场管理人员构成一个小组,小组成员互不通气,也不一起讨论、协商,小组只是名义上的。管理者首先把要解决的问题的关键内容告诉小组成员,并请他们独立思考,要求每个人尽可能地把自己的想法和意见写下来,然后依次陈述自己的观点和意见。在此基础上,由小组成员对提出的全部备选意见进行投票,根据投票结果,赞成人数最多的备选方案即为所要的结果。5、三维确定法三维确定法认为决定一个指标权重的主要因素有三个:在现有资源配置和条件下该指标的可实现程度、该指标的重要程度、该指标的紧急程度。只有将三者综合考虑才能得出合理的权重系数,其操作步骤如下:(1)指标采用“五点打分法”,从三个维度打分;(2)指标在三个维度上的得分
12、相乘,得出该指标的综合分数;(3)指标的综合相加,再计算每个指标综合分数在总综合分数中所占的比例。二、 绩效评价指标的选择依据和方法(一)绩效评价指标的选择依据1、绩效评价的目的绩效评价的目的是选择绩效评价指标的一个非常重要的原则。能够用于评价某一个职位的绩效评价指标往往是很多的,但选择不可能面面俱到,否则就失去了操作性,丧失了评价意义。评价是为目的服务的,不同的目的评价的侧重点是不同的,比如绩效评价的目的是为职位晋升提供依据,那么评价指标应注重对员工能力和潜力指标的选择;如果评价的目的是为了分配奖金和调整薪酬,那么应注重对工作业绩指标的选择。2、工作内容和绩效标准每个评价对象的工作内容和绩效
13、标准,都是通过将组织的总目标分解成分目标落实到各个部门,再进行进一步的分工而确定的。绩效评价指标应该体现这些工作内容和绩效标准,从数量、质量、时间、成本上赋予评价指标一定的内涵,使绩效评价的名称和定义与工作内容相符,指标的标度与绩效标准相符。这样的绩效评价指标方能准确地引导员工的行为,使员工的行为与组织的目标一致。3、取得评价信息的便利程度为了使绩效评价工作顺利进行,我们应能够方便地获取与评价指标相关的统计资料或者其他信息。因此,所需信息的来源必须稳定可靠,获取的信息方式应简单可行。只有这样,绩效评价指标体系才是切实可行的。由此可见,选择绩效评价指标不得不考虑取得评价所需信息的便利程度。三、
14、绩效计划的含义及特征(一)绩效计划的含义绩效计划是指在进行绩效管理的组织中,管理者和被管理者在既有组织战略和目标的指导下,设定统一的阶段性目标和一致的绩效标准,并据此建立包含承诺的计划或契约的过程。在这一过程中,管理者和被管理者根据组织目标和本工作单元的业务重点与工作职责781共同讨论,以确定被管理者在考核期内应该完成什么工作和达到什么样的绩效目标。制订绩效计划的主要依据是组织目标以及工作单元的职责,最关键的是管理者与被管理者在对被管理者的绩效期望问题上达成共识,并在共识的基础上使被管理者对自己的工作目标作出承诺,最后就被管理者的工作目标和标准形成契约。作为绩效管理的起点,绩效计划阶段是绩效管
15、理循环中最为重要的环节。在这一过程中,管理者与被管理者之间的双向沟通、共同投入和参与是进行绩效管理的基础。对企业而言,这一阶段的主要任务就是根据企业战略及年度经营计划和管理目标,围绕部门的业务重点、策略目标和KPI制订部门的工作目标计划,然后再将部门目标层层分解到具体员工,以形成员工的绩效目标和标准。(二)绩效计划的特征(1)绩效计划是关于工作目标和标准的契约。制订绩效计划的过程就是管理者与员工就员工的工作目标和标准形成契约的过程。绩效契约常以目标任务计划沟通书的形式出现,并作为员工开展工作以及绩效周期结束时对其绩效完成情况进行评价的依据。契约主要包括员工要达到的工作目标和效果、各阶段的目标、
16、结果的衡量和判断标准、员工拥有的权利和决策权限、各项工作目标的权重、为完成工作目标而必须具备的技能等内容。(2)绩效计划的主体是管理者和员工。绩效计划是由部门管理者和员工双方共同制定的,管理者和员工是绩效计划的主体,组织人事部门只是外在的组织者、辅导者和监督者,不能对绩效计划包办代替。绩效计划要想发挥应有的作用,首先必须符合组织的目标,其次还必须为员工所认可,具有心理挑战性,这样才能激发员工的工作积极性,保证组织目标的实现。通常绩效管理由一个组织的人力资源部门主抓或统筹,也有组织专门组建相关的团队(比如由高层领导、组织部门、人力资源部门等参加的专设委员会等)进行统筹安排。有人就据此认为绩效管理
17、是主管组织人事或人力资源的领导的事,作为业务部门的领导,整天忙于业务工作任务,无暇顾及绩效管理。事实上,绩效管理对业务部门目标的实现是一种非常有效的手段,而不是部门的负担。绩效管理应该是业务部门管理者的日常工作内容,绩效计划应该由所在部门的管理者与被管理者(员工)共同设立。在这一过程中,人力资源部门的角色是组织者、辅导者和监督者,业务部门的管理者则是绩效计划的具体制定者和实施者。(3)绩效计划是一个双向沟通的过程。所谓双向沟通意味着在绩效计划制订过程中管理者与员工双方都有责任,建立绩效契约不仅仅是上级管理者单方面地提出工作要求,下级必须被动地去执行,也不仅仅是被管理者自发地设定工作目标,而是双
18、方共同讨论,就被管理者的工作目标、时限、标准及所需资源取得一致意见的过程,离开了双方积极主动的心理参与,这一过程难以实现。(4)绩效计划是全员参与的过程。绩效计划的制订是一个自下而上的目标确定过程,通过这一过程会将个人目标、部门或团队目标与组织目标结合起来。因此,绩效计划的制订也应该是一个员工全面参与管理、明确自己的职责和任务的过程,是绩效管理一个至关重要的环节。这是因为,只有员工知道了组织或部门对自己的期望,他们才有可能通过自己的努力达到期望的目标。(5)绩效计划特别重视员工的参与和承诺。社会心理学关于态度改变的研究表明,当人们参与了某项决策的制定过程时,与没有参与这一过程相比较,他们会倾向
19、于更加坚持这一决策,面临不同的立场挑战时也不会轻易放弃原来的立场,参与程度越大,态度改变的可能性越小。因此在制订绩效计划时,让员工参与计划的制订,通过管理者与被管理者之间的充分沟通达成一致并签订正式的绩效契约,相当于员工对绩效计划中的内容作出了很强的公开承诺,这样在绩效实施阶段,员工就会倾向于坚持自己的承诺,即使遇到困难也会履行绩效计划。四、 制订绩效计划的程序绩效计划的制订过程是管理者经营业绩目标层层分解的过程,也是管理者与被管理者之间就关键绩效指标、权重和目标值等进行沟通并达成一致的过程。制订绩效计划,需要管理者和员工之间进行充分沟通,明确关键绩效指标、工作目标及相应的权重,参照过去的绩效
20、表现及组织当年的业务目标,设定每个关键绩效指标的目标指标及挑战指标,并以此作为决定被评价者浮动薪酬、奖惩、升迁的基础。同时,绩效计划还帮助员工设定一定的能力发展计划,以保证员工绩效目标的实现。在制订绩效计划过程中主要涉及以下组成要素:(1)被评价者信息。通过填写职位、工号及级别,可将绩效计划及评价表格与薪酬职级直接挂钩,便于了解被评价者在组织中的相对职级及对应的薪酬结构,有利于建立一体化的人力资源管理体系。(2)评价者信息。由此便于了解被评价者的直接负责人和管理部门。通常,评价者是按业务管理权限来确定的,常常为上一级正职或正职授权的副职。(3)关键职责。它是设定绩效计划及评价内容的基本依据,提
21、供查阅、调整绩效计划及评价内容的基本参照信息。(4)绩效计划及评价内容。包括关键绩效指标与工作目标完成效果评价两大部分,它用于全面衡量被评价者的重要工作成果,是绩效计划及评价表格的主体。(5)权重。列出按照绩效计划及评价内容划分的大类权重,以体现工作的可衡量性及对组织整体绩效的影响程度,并便于查看不同职位类型在大类权重设置上的规律及一致性。(6)指标值的设定。对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类,以界定指标实际完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。对工作目标设定的完成效果评价,则主要按照工作目标设定中设置的评价标准及时间进行判定。(7)绩效评价周期。绩效计划及评价表格原则上以年度为周期。针对某
22、些特定职位,如销售人员、市场人员等,根据其职务和应完成的工作目标等具体工作特点,也可以月度或季度为评价周期,设定相应指标。(8)能力发展计划。制订能力发展计划,是以具体技能知识的方式,将组织对个人能力的要求落实到人,让员工明确了解为实现其绩效指标需要发展什么样的能力,怎样发展,以实现组织和员工的持续成长与发展。制订有效的绩效计划,应该遵守一定的程序和步骤。与一般计划的制定一样,绩效计划的制订也分别经历准备阶段、沟通阶段和制定阶段。总结企业制定绩效计划的经验,把绩效计划的制订全过程具体化,可分为以下十大步骤。第一步,全员绩效管理理念培训。绩效管理要想真正走向成功,真正为组织战略的实现提供保障,必
23、须让每个员工都理解并接受绩效管理。绩效管理的目的是为了改善提升员工的绩效,帮助员工更好地发展自我,更好地胜任工作。因此,在制订绩效计划初期,必须首先通过全员绩效管理理念的培训,让员工真正理解和掌握绩效管理的基本理念和目标追求.让每个员工认识到,参与绩效管理既是每个员工的权利,也是每个员工的基本义务。只有这样,才有可能真正做到全员参与、主动参与,为绩效计划的有效制订奠定坚实的基础。第二步,诠释组织的发展目标。绩效管理是为组织战略服务的,绩效计划是建立在组织战略发展目标基础上的,绩效计划在某种意义上就是对组织发展目标的层层分解。各级管理者和员工都应该了解组织的战略,了解组织发展的具体目标。组织领导
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