三片罐公司工程项目与组织管理分析.docx
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1、三片罐公司工程项目与组织管理分析目录第一章 行业背景分析4第二章 项目基本情况6一、 项目名称及投资人6二、 结论分析6第三章 工程项目的管理模式9一、 工程项目承发包管理模式9二、 工程项目业主方管理模式13第四章 工程项目周期22一、 工程项目各阶段主要工作内容22二、 工程项目周期及阶段划分24第五章 项目管理组织结构的确定26一、 项目管理组织的基本原理26二、 工程项目管理组织设计的依据与原则41第六章 项目团队建设46一、 项目经理46二、 项目团队能力培育64第七章 电子招标投标75一、 电子招标和投标75二、 电子招标投标交易系统和平台77第八章 工程项目招标投标管理概述81一
2、、 招标事项的审批和核准81二、 工程项目招标范围和规模标准82第九章 工程项目合同管理概述87一、 工程项目合同的特点87二、 工程项目合同管理的基本原则88第十章 工程项目咨询服务合同管理91一、 监理合同的主要内容91二、 勘察合同的主要内容92第十一章 工程项目进度控制102一、 项目进度控制的依据102二、 项目进度控制方法103第十二章 工程项目工作资源估算与工作时间估算114一、 工作时间估算114二、 工作资源估算120第十三章 工程项目设计阶段投资控制127一、 设计概算的编制与审查127二、 施工图预算的编制与审查141第十四章 工程项目总投资组成与计算155一、 建筑安装
3、工程费用项目的组成与计算155二、 工程项目总投资组成167第十五章 工程项目准备阶段的质量管理171一、 勘察设计质量管理的依据171二、 设计阶段质量管理的工作内容172第十六章 工程项目前期阶段的质量管理177一、 工程项目前期阶段质量管理的方法177二、 前期阶段质量管理的依据和标准178第十七章 工程项目安全管理183一、 应急预案和事故处理183二、 工程项目实施阶段的安全管理186第十八章 职业健康安全与环境管理体系192一、 职业健康安全与环境管理体系的建立步骤192二、 职业健康安全与环境管理体系标准和理解要点195第一章 行业背景分析三片罐是以金属薄板为材料,经压接、粘接、
4、电阻焊接等方法加工成型的罐型金属包装容器。三片罐由罐盖、罐身、罐底三部分组成,通常是以马口铁为材料,马口铁的材质是电镀锡薄钢板,因此也被成为马口铁三片罐。三片罐被广泛应用在饮料、食品、气雾、干粉、化工等产品包装领域。三片罐的优点包括:金属光泽好,外壁印刷装潢效果优;壁薄且刚性好,产品重量轻,承压性能良好;加工性能好,可生产各种尺寸及形状罐体;无毒无害,抗腐蚀性好;密封性优,可延长内容物保质期;生产工艺成熟,材料利用率较高等。三片罐综合性能优良,安全可靠性高,便于运输及存储,因此下游可应用范围广泛。罐形金属包装主要包括二片罐、三片罐、杂罐三大类。三片罐罐身有接缝,罐身与罐盖、罐身与罐底之间采用卷
5、封的方式进行连接,与之相比,二片罐罐身与罐底一体成型,加工速度更快,性价比更高,在酒水饮料包装领域对三片罐具有较强的替代性。但二片罐形状维持性能较差,使用时需要填充气体来保持罐身强度,因此三片罐在不能添加气体、加入气体口味及品质发生变化以及需要冷热加工的食品饮料包装领域仍大量采用。2020年,我国罐形金属包装市场中,杂罐市场份额占比约为7%,呈现不断下降趋势;二片罐市场份额占比约为53%,呈现持续上升态势;三片罐市场份额占比约为39%,也呈现小幅下滑态势。随着消费升级,我国市场对食品饮料的多元化要求不断提高,已进入市场的产品生命周期缩短,新型产品推出速度加快,为实现差异化竞争,食品饮料的包装受
6、关注度不断提高,因此市场对三片罐生产企业的创新能力、设计能力、生产能力等要求不断提升,未来行业中的领先企业更具发展前景。奥瑞金是我国金属包装行业中的龙头企业,在三片罐市场中份额占比最大,其配套服务能力较强。,为实现可持续发展,在包装领域,全球各国倾向使用可回收包装产品,不可回收的塑料包装、玻璃包装等将逐渐被替代,金属包装可回收再利用,未来市场空间将不断扩大,利好三片罐行业发展。虽然在较多应用领域三片罐具有较强的不可替代性,但在饮料酒水包装领域,二片罐对三片罐有较强的替代作用,在此情况下,三片罐企业竞争压力将不断增大,未来领先企业更具发展前景。第二章 项目基本情况一、 项目名称及投资人(一)项目
7、名称三片罐公司(二)项目投资人xx集团有限公司(三)建设地点本期项目选址位于xxx(以选址意见书为准)。二、 结论分析(一)项目选址本期项目选址位于xxx(以选址意见书为准),占地面积约80.00亩。(二)项目实施进度本期项目建设期限规划12个月。(三)投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资32662.66万元,其中:建设投资26480.30万元,占项目总投资的81.07%;建设期利息272.95万元,占项目总投资的0.84%;流动资金5909.41万元,占项目总投资的18.09%。(四)资金筹措项目总投资32662.66万元,根据资金筹措方案,
8、xx集团有限公司计划自筹资金(资本金)21522.00万元。根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额11140.66万元。(五)经济评价1、项目达产年预期营业收入(SP):63600.00万元。2、年综合总成本费用(TC):47581.45万元。3、项目达产年净利润(NP):11745.57万元。4、财务内部收益率(FIRR):29.11%。5、全部投资回收期(Pt):4.80年(含建设期12个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):18700.94万元(产值)。(六)主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积53333.00约80.00亩1.1总建筑面积101407
9、.13容积率1.901.2基底面积33066.46建筑系数62.00%1.3投资强度万元/亩315.432总投资万元32662.662.1建设投资万元26480.302.1.1工程费用万元22799.952.1.2工程建设其他费用万元3174.012.1.3预备费万元506.342.2建设期利息万元272.952.3流动资金万元5909.413资金筹措万元32662.663.1自筹资金万元21522.003.2银行贷款万元11140.664营业收入万元63600.00正常运营年份5总成本费用万元47581.456利润总额万元15660.767净利润万元11745.578所得税万元3915.19
10、9增值税万元2981.5810税金及附加万元357.7911纳税总额万元7254.5612工业增加值万元23899.6713盈亏平衡点万元18700.94产值14回收期年4.80含建设期12个月15财务内部收益率29.11%所得税后16财务净现值万元23498.67所得税后第三章 工程项目的管理模式一、 工程项目承发包管理模式工程项目承发包管理模式是指业主单位向项目实施单位购买产品或服务的方式。根据工程项目设计与施工工作的一体化程度,可以对工程项目的承发包方式进行分类。1.传统的发包模式传统的发包模式即是DBB(设计招标建造)模式,将设计、施工分别委托不同单位承担。该模式的核心组织为“业主咨询
11、工程师承包商”。我国自1984年学习鲁布革水电站引水系统工程项目管理经验以来,先后实施的“招标投标制”“建设监理制”“合同管理制”等均参照这种传统模式。目前我国大部分工程项目采用这种模式。这种模式由业主委托咨询工程师进行前期的可行性研究等工作,待项目立项后再进行设计,设计基本完成后通过招标选择承包商。业主和承包商签订工程施工合同和设备供应合同,由承包商分别与分包商和供应商单独订立分包及材料的供应合同并组织实施。业主单位一般指派业主代表(可由本单位选派,或从其他公司聘用)与咨询方和承包商联系,负责有关的项目管理工作。施工阶段的质量控制和安全控制等工作一般授权监理工程师进行。从业主方的视角而言,该
12、模式的优缺点如下:(1)优点:1)由于这种模式长期、广泛地在世界各地采用,因而管理方法成熟,各方对有关程序熟悉;2)业主可自由选择设计人员,便于控制设计要求,施工阶段也比较容易掌控设计变更;3)可自由选择监理、人员监理工程;4)可采用各方均熟悉的标准合同文本(如FIDIC“施工合同条件”),有利于合同管理和风险管理。(2)缺点:1)项目设计招投标建造的周期较长,监理工程师对项目的工期不易控制;2)管理和协调工作较复杂,业主管理费较高,前期投入较高;3)对工程总投资不易控制,特别在设计过程中对“可施工性”考虑不够时,容易产生变更,从而引起较多的索赔;4)出现质量事故时,设计和施工双方容易互相推倭
13、责任。2.DB(DesignBuild,设计建造)模式DB模式是指工程总承包企业按照合同约定,承担工程项目设计和施工,以及大多数材料和工程设备的采购,但业主可能保留对部分重要工程设备和特殊材料的采购权。该模式通常采用总价合同,但允许价格调整,也允许某些部分采用单价合同。业主聘用咨询单位进行项目管理,管理的内容包括设计管理和施工监理等。该模式由于采用总价合同,承包商承担了大部分责任和风险,常用于房屋建筑和大中型土木、电力、水利、机械等工程项目。由于设计工作由承包商负责,减少了索赔;施工经验能够融入设计过程中,有利于提高可建造性;对投资和完工日期有实质的保障。但业主无法参与设计单位的选择,对最终设
14、计和细节的控制能力降低,总价包干可能影响项目的设计和施工质量。3.EPC/T(EngineerProcurementConstruction/Turnkey,设计采购施工/交钥匙)模式EPC/T模式指工程总承包企业按照合同约定,承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作,并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责,使业主获得一个现成的工程,由业主“转动钥匙”就可以运行。1999年国际咨询工程师联合会(FIDIC)在对原有的合同文本进行全面修订的基础上,出版了设计采购施工/交钥匙工程合同条件(银皮书)。EPC工程管理模式代表了现代西方工程项目管理的主流。EPC模式的重要特点是充分发挥市场
15、机制的作用,促使承包商、设计师、建筑师共同寻求最经济、最有效的方法实施工程项目。当然在项目竣工验收时,仍然要按合同的要求对工程项目及其中的设备进行相应的严格检查与验收。EPC模式为我国现有的工程项目建设管理模式的改革提供了新的变革动力。通过EPC工程项目公司的总承包,可以比较容易地解决设计、采购、施工、试运转整个过程的不同环节中存在的突出矛盾,使工程项目实施获得优质、高效、低成本的效果。EPC模式主要适用于化工、冶金、电站、铁路等专业性强、技术复杂的大型基础设施工程,以及含有机电设备的采购和安装的工程项目等。4.DBO(DesignBuildOperate,设计施工运营)模式DBO模式是指由一
16、个承包商设计并建设一个公共设施或基础设施,并且运营该设施,满足在工程使用期间公共部门的运作要求。承包商负责设施的维修保养,以及更换在合同期内已经超过其使用期的资产。该合同期满后,资产所有权移交给公共部门。该模式目前通常应用于污水处理领域,FIDIC于2008年发行了第一版设计一施工一运营合同条件(金皮书)。相比传统的发包模式,该模式下承包商不仅承担工程的设计施工,在移交给业主之前的一段时间内还要负责其所建设工程的运营。DBO模式不涉及项目融资,承包商收回成本的唯一途径就是公共部门的付款,项目所有权始终归公共部门所有。设计和施工成本在竣工时由政府全额支付(或者有些情况下在竣工后分期支付),运营期
17、间由政府部门对承包商的运营服务付费。DBO模式下,责任主体比较单一,比较明确,风险全部转移给DBO的主体,设计、施工、运营三个过程均由一个责任主体来完成。DBO模式也可以优化项目的全寿命周期成本。从时间角度看,DBO合同可以减少不必要的延误,使施工的周期更为合理;从质量角度看,DBO合同可以保证项目质量长期的可靠性;从财务角度看,DBO合同下仅需要承担简单的责任而同时拥有长期的承诺保障。但是DBO模式责任范围的界定容易引起较多争议,招标的过程也较长,需要专业的咨询公司的介入。二、 工程项目业主方管理模式业主是工程项目的总策划者、总组织者和总集成者,因此其管理模式很大程度上决定了项目管理的总体框
18、架。根据业主方项目管理的能力水平以及工程项目的复杂程度,业主的管理模式可分为业主自行管理模式和委托管理模式。(一)业主自行管理模式业主自行管理模式即业主方主要依靠自身力量进行工程项目管理,在项目策划及实施过程中,也经常聘用投资咨询公司、监理公司等协助进行部分管理,但主要工作由业主方自行完成。自行管理方式可以充分保障业主方对工程项目的控制,可以随时采取措施以保障业主利益的最大化,但也具有组织机构庞大、专业力量不足、管理资源利用率低等缺点,对于缺少连续性项目的业主而言,不利于管理经验的积累等。(二)业主委托管理模式近年来,由于社会分工体系的进一步深化,以及工程项目技术含量的不断增大,工程项目管理对
19、高质量专业化管理的要求也越来越迫切,委托专业机构进行项目管理成为一种趋势。1项目管理(Project Management,PM服务模式项目管理服务是指从事工程项目管理的企业受业主委托,按照合同约定,代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段或部分内容的管理和服务。项目管理企业按照合同约定,在工程项目决策阶段,可为业主编制可行性研究报告,进行可行性分析和项目策划;在工程项目的准备和实施阶段,可为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、工程监理、施工管理和试运行(竣工验收)等服务,代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业
20、或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同。项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。该模式由项目管理企业按合同约定管理内容代替业主进行管理与协调,即代行发包人(业主)的管理职责。一般情况下,从项目建设一开始就对项目全过程进行管理,可以充分发挥项目管理企业经理的专业经验和优势,做到专业的人做专业的事,且管理思路前后统一,确保项目目标的一致性和有效持续;当业主同时开发多个项目时,可以避免本单位项目管理人员经验不足的缺陷,有效避免失误和损失;业主方可以比较方便地提出必要的设计和施工方面的变更,通过专业的项目管理人员与设计单位沟通,可提高沟通效率和质量。但该模式也会出现一些问题,例如,对于没有合
21、约管理经验的业主在签署合同时,往往对项目管理企业的职责不易明确,管理过程中出现问题难以追究责任。因而,目前委托项目管理模式主要用于大型项目或复杂项目,特别适用于业主管理能力不强的项目。2.顶目管理承包(Project Managemen tContracting,PMC)模式PMC模式是指由业主通过招标方式聘请项目管理承包商,作为业主代表或业主的延伸,对项目全过程进行集成化管理。该模式下,PMC承包商须与业主签订合同,并与业主聘用的咨询单位、专业咨询顾问密切合作,对工程进行计划、管理、协调和控制。业主一般不与施工单位和材料、设备供应商签订合同,但对某些专业性很强的工程内容和工程专用材料、设备,
22、业主可直接与施工单位和材料、设备供应商签订合同。业主与PMC承包商所签订的合同既包括管理服务的内容,也包括工程施工承包的内容。PMC作为一种项目管理模式,并没有取代原有的项目前期工作和项目实施工作。其本质上只是受业主委托,代表业主对原有的项目前期工作和项目实施进行管理、监督和指导,是工程公司或项目管理公司利用其管理经验、人才优势在项目管理领域的拓展。PMC模式可充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能,统一协调和管理项目的设计与施工,减少矛盾;管理承包商负责管理整个施工前阶段和施工阶段,有利于减少设计变更;业主与管理承包商的合同关系简单、组织协调比较有利,可以提早开工,可采用快速路径法施工,
23、缩短项目工期。其缺点是,由于业主与施工承包商没有合同关系,控制施工难度较大;业主对工程费用也不能直接控制,存在很大风险。3代理型CM(Construction Management)模式CM模式又称阶段发包方式或快速轨道方式,与设计图纸全部完成之后才进行招标的传统的连续建设模式不同,其特点是:由业主委托的CM方式项目负责人(以下简称CM经理)与设计单位、咨询工程师组成一个联合小组,共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。在项目的总体规划、布局和设计时,要考虑到控制项目的总投资,在主体设计方案确定后,完成一部分工程的设计,即对这一部分工程进行招标,发包给一家承包商施工,由业主直接与承包商签订施
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