浅谈企业如何实现人岗匹配.doc
《浅谈企业如何实现人岗匹配.doc》由会员分享,可在线阅读,更多相关《浅谈企业如何实现人岗匹配.doc(47页珍藏版)》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。
1、浅谈企业如何实现人岗匹配 随着全球化经济的发展和竞争的加剧,企业核心竞争力的再造不仅依赖于资本和技术实力,更重要是取决于所拥有的人力资源的总体实力。只有对人力资源进行有效配置和合理使用,才能更好地推动其它资源的组合、运用,发挥人力资源的最大效能。人力资源优化配置的基础是人岗匹配,人岗匹配程度的高低,直接影响企业内部其它资源的合理利用和整体配置效益,对企业能否持续、稳定、快速发展有着重要意义。 一、人岗匹配概念 所谓人岗匹配即人与岗位的合理匹配,就是把合适的人放在合适的岗位上,为相应的岗位找到相应的人,从而实现“岗得其才,人得其岗”。具体来说,个体差异是普遍存在的,每一个个体都有自己的个性特征,
2、而每一个岗位由于其工作性质、环境、条件、方式的不同,对工作者的能力、知识、技能、性格、气质、心理素质等有着不同要求。进行职业决策如选拔、配置、职业指导时,就要求根据一个人的个性特征来配置相对应的岗位种类,即进行人岗匹配。这种匹配要求把个性特征和岗位特点有机地结合起来,以达到理想的人力资源管理效果。 二、人岗匹配的评价要素 从人岗匹配的涵义可以看出,人岗匹配主要包括“人”和“岗”两方面的内容,人岗匹配过程主要是围绕这两个方面进行合理配置,从而使得它们能够相符,其中:“人”的要素主要是指人的胜任能力,“岗”的要素主要指岗位要求和岗位设置。 (一)岗位要素 企业在进行人岗匹配时,需要了解岗位的具体要
3、求、责任、任职条件,以及这一岗位处理的问题所涉及的范围和复杂程度等。岗位分析对每项工作要求进行了具体分析和界定,岗位要求及工作任务的内容决定了对员工的智能和体能的要求,例如秘书工作要求具备较强的文字表达能力和企业协调能力。此外,也需要了解岗位设置本身是否合理,包括岗位的权责对等情况,岗位的监督关系,岗位的工作负荷等。 11.工作内容与工作性质的一致性。评价各岗位的工作内容与岗位的工作性质的匹配程度。 2.责权对等情况。评价岗位的工作责任与可以行使的权利的一致性。 3.内部监督的完善程度。评价岗位之间的监督关系是否全面,与现实相符。 4.劳动负荷的合理性。评价所在岗位的劳动强度和负荷分布是否均匀
4、。劳动强度不高,但负荷分布不合理,也会大大降低员工的工作满意度,影响组织绩效。 5.岗位设置的合理性。评价岗位数量、岗位工作内容、岗位考核标准的合理性。比如一些企业人力资源部、工会办公室等部门存在部分岗位职能交叉的情况,不符合岗位设置的规律。 (二)能力要素 能力是指员工从事某一具体工作或行为的知识、技巧和经验。能力是相对稳定的个人特质,基本上反映了一个人智能和体能的特点,决定了员工在企业中的工作表现。主要考察个人能力因素与岗位要求因素的匹配程度状况,包括基本职业素质、业务能力、适应能力和个性特征等几种能力。 1.基本职业素质。评价专业与岗位的对口程度,知识、经验、学历是否符合岗位任职资格要求
5、。 2.业务能力素质。评价业务能力与岗位要求的匹配程度,包括人际沟通、团队协作、语言表达、分析判断能力等。 3.适应能力。评价综合能力素质与企业未来发展需求的适应性。如果企业将在未来开拓海外市场,要求销售人员必须具备较强的英语口语和文字表达能力,才能有效胜任岗位要求。 4.个性特征。评价个性特征与岗位工作性质的匹配性。比如销售业务岗位要求人员性格外向、乐于沟通,财务岗位则强调人员的原则性和责任心。 三、人岗匹配的优化方法 (一)岗位设置体系的优化1.以发展的眼光改进岗位设置 任何一个企业都处于一个不断变化的环境里面。不管是企业目标的变化,还是业务流程的变化,都会引起岗位设置的变化。比如业务量的
6、迅速增加要求增加岗位的人员编制,新业务的开拓要求增设新的岗位等,业务的剥离也会引起岗位 2的撤销等。无论岗位的合并、细分、取消,都将导致岗位要求的变化,从而导致人员能力要求的变化。因此,要通过一劳永逸的岗位设置来达成人岗匹配是不现实的,岗位设置需要在发展的过程中不断改进与优化。 2.进行全面的工作分析 一般而言,在企业未建立对某些工作的内容和任职资格的精确描述时需要进行工作分析,各部门应该包括哪些工作内容,具体设置哪些岗位,各岗位的特定性质与职责、涉及的工作细节、对员工资质和行为方面的要求等,都需要通过工作分析来梳理、明晰;对于已经设立的岗位,随着企业环境、技术手段、社会需求和企业战略的变化,
7、其工作内容也会不断地变更,原有的工作描述因此变得不准确或过时,这时也有必要进行工作分析。比如企业在组织结构调整后,一些岗位的管理幅度较之前明显增加,工作内容、工作关系也相应发生了变化,岗位对胜任能力的要求相应也有所不同,此时应及时进行工作分析以实现岗位说明的动态调整。 (二)个人能力体系的优化1.完善招聘体系吸纳合格人才 完善招聘体系,主要是指把住进人关,从源头上把握人才的质量,以适应人岗匹配的需要。可从以下几个方面改进: (1)合理制定人力资源规划 人力资源规划是人岗匹配的前期性工作,其目的是预测企业的人力资源需求和可能的供给,确保企业在需要的时间和岗位上获得所需的合格人员。在企业招聘活动之
8、前,应该对人员流动进行动态预测和决策,结合企业的发展战略制定出一个合理的用人规划,包括所需的人员结构、层次、类型、数量以及轻重缓急。 (2)选择合适的招聘渠道 内部招聘和外部招聘是选择人才的两种不同方式,各有利弊。从短期来看,内部招聘的人员在专业技能、沟通协作等方面能够迅速适应新的职位,不需要太长的磨合期;外部招聘的人员则可能在综合素质、工作经验、知识面等方面占有一定优势,这些优势从长期来讲有利于人岗匹配。因此,在实施招聘前,需要着重考虑招聘的岗位及岗位要求,以此来选择不同的招聘方式。 (3)建立科学合理的人员素质测评体系 3通过建立科学的人员测评体系,以便能够全方位、深层次地真实反映出人员的
9、综合素质,同时也为人员晋升、考核等提供科学的依据。在众多测评工具中,胜任力模型是一种比较科学的人才测评手段,能较好的评定员工的胜任能力,是实现人岗匹配的常用工具之一。企业可以根据自身的文化背景,在工作分析的基础上,建立岗位的胜任力模型,并将之应用于人员甄选过程中。 2.完善员工培训计划促进能力成长 员工培训的根本目的就在于让员工能胜任职位的要求和获得职业发展,因此,培训必须因地制宜、因材施教,对企业内不同层次、不同群体的人力资源,所安排的培训应具有不同的侧重点。比如说针对高层管理人员,重点在于创新精神、思维拓展、决策管理的培训;中层管理人员的培训包括特定知识技能培训、新知识培训、管理技能提升培
10、训、综合素质的提高性培训等;基层员工的培训,以具体操作、技术能力的培训为重点。此外,新员工入职和岗前培训、员工上岗后的适应性培训、员工转岗培训等,都应有不同的侧重点。 3.进行岗位变换以适应能力变化(1)岗位交流 岗位交流是指企业有计划地按照大体确定的期限,让员工轮换从事不同的工作,从而达到考察员工的适应性和实现人员结构最佳配置的目的。通过轮岗培养多面手员工,以便在企业发生变革或外部环境发生转变时,能迅速实现新的人岗匹配;安排新员工到不同的部门实习,在过程中开展适应性考察,以便将他们安排到最合适的岗位;满足部分员工的愿望和要求,比如有的技术类的员工愿意从事管理类的工作,而且其知识和技能也可以胜
11、任,则可以进行相应的岗位调整。 (2)岗位晋升 晋升是员工与职位在高一层次上的重新配置。员工随着工作经验的积累和学习培训的加强,能力也会有相应的成长,此时,对这部分人员进行岗位晋升,配置到高一层次的岗位级别,达成更高一级的人岗匹配,这样既可以充分利用人力资源,也可以满足员工的自我实现需要,激发员工的积极性。 (3)岗位退出 “有进有出”,企业的人力资源流动才能比较健康。缺乏有效的人员退出机制会导致员工没有职业安全威胁,容易孳生惰性,还会让一些不适任的员工仍然 4停留在原来的岗位上,导致出现人岗不匹配的现象。通过退出机制的引入,可以实现人力资源管理上的“鲶鱼效应”,保持企业人力资源的吐故纳新,在
12、人员退出的同时为企业注入新鲜血液,为了实现更高层次的人岗匹配创造条件。 四、相关配套措施 1.加强职业生涯规划 根据维克多弗罗姆的期望理论,员工会根据对周围环境的判断,选择符合自己兴趣的发展目标,估计这一目标实现的可能,然后决定自己努力的方向与程度。由此可看出,人岗匹配过程是一个互动的过程,每一工作岗位有相应的要求,只有符合条件的人员才有进入这一岗位的资格;同时,每一个人也在根据工作岗位的特性、报酬等,结合自己的兴趣、特长和个人发展机会等进行选择。也就是说,只有岗位符合个人的职业发展目标,他才会去选择某一岗位,才有可能实现人岗匹配。 2.推进绩效考核 对个人而言,其绩效的好坏是检验其是否适合所
13、在岗位的一个重要的判断依据。如果一个人的能力达不到岗位的要求,那必然在工作效率与效能方面不能达到理想的成绩,最终影响个人的绩效水平。因此,绩效考核是衡量人岗匹配的一个标准。通过绩效考核的推进实施,了解人岗是否匹配及哪些方面不匹配。同时将绩效考核的结果及时反馈给全体员工,促使员工改进工作方法、提高工作技能,以实现人岗再匹配。 3.建立配套的薪酬方案 员工的薪酬与其期望薪酬是否匹配是该员工与岗位是否匹配的一个决定因素。不管是员工的薪酬高于期望薪酬,还是员工的薪酬低于期望薪酬,都不能算匹配。薪酬方案应具有内部公平性和外部竞争性,其中,内部公平性要特别强调岗位价值和个人绩效,将员工的收人与岗位职责、工
14、作业绩和实际贡献直接挂钩。合理有效的薪酬方案能在企业内部形成良好的公平竞争氛围,营造一种积极向上的风气,对员工起到良好的激励作用。 5 第二篇:2021年浙江台州公务员考试面试备考如何实现人岗匹配2021年浙江台州公务员考试面试备考如何实现人岗匹配 自我认知与拟任职位匹配题出题形式多样,其考察的核心点是“匹配”。而很多考生在 答题时只是单纯地答题,并未突出自身特质与岗位的匹配性,因此也难以有让考官满意的答 案。为了帮助考生提高答题的针对性,真正实现人岗匹配,从以下三个方面加以介绍。 一、明确岗位的素质要求 要实现人岗匹配,就要求考生不仅要对自己有个清醒的认识,还要能够明确岗位的素质 要求。但要
15、注意,岗位的素质要求与岗位要求是有区别。素质要求是对考生内在特质的要求。 比如说乡镇岗位,其素质要求便是有责任感、意志力强、能吃苦耐劳等,而岗位要求则可能 是大专以上人员等等。 我们还可以发现,岗位素质要求是想通的,也就是说即使岗位不同,其素质要求也会有 相似的地方。但要真正实现人岗匹配,则更应突出岗位的特殊性。比如说,对于应聘工商部 门等执法工作的,其素质要求应突出有正义感等。 二、根据素质要求来选择内容 在自我认知与拟任职位匹配题中,有时会让考生叙述最难忘的事或介绍自己的某方面特 点等等。对于这个,虽然大多数考生都能够清楚地表明事件内容,详细地介绍自己的特征。 但是这样的内容并非考官所需,
16、原因就在于考生所述未与岗位素质要求结合起来。对此,考 生应注意,在选择内容时要从岗位素质要求出发,之后再围绕内容讲述有关故事。例如,报 考秘书岗的考生,在问到优点时可说自己谨慎、逻辑性强、写作能力突出等与岗位素质要求 相关的内容,然后再围绕着这几点去选择一些经历来佐证自己,以使所述真实可信。 三、落脚点始终是工作 一些考生在回答自我认知题时,虽然会有意识地去选择与岗位有关的内容,但落脚点却 不是工作。比如,有题问考生经历了哪些阶段。大部分考生都意识到要叙述自己的学习与工 作阶段,并且会突出自己的学习成绩和所获奖项。这些东西无疑能够在某种程度上让考官感 觉到该考生的优秀之处,但考官却不能从答案中
17、直接得出考生哪些地方是适合该工作岗位 的。 要想让自己能够直接给出考官想要的答案,即实现人岗匹配,则需要考生在叙述完自己 所学之后,能将点落在工作上,即告诉考官自己所学能在工作中帮助群众解决某方面的问题 等等。 考生应明白,自我认知题不是单纯地介绍自己,而是向考官证明自己是最适合报考岗位 的,因此实现人岗匹配才是考生作答自我认知题的终极目标。要把握好这一方向,就需要考 生始终围绕工作、围绕岗位素质要求来展开,即出发点和落脚点都是岗位。 第三篇:人岗匹配总结解读山东天齐置业集团股份有限公司 岗位价值评估工作报告 前言 为规范山东天齐置业集团股份有限公司(以下简称“天齐集团”)的经营管理体系,理顺
18、部门和部门间、员工上下级之间的责权关系,做到责任、岗位目标、权限清晰,特进行此次岗位价值评估。 岗位价值评估遵循了下列原则: 1、遵循天齐集团企业经营发展战略方针,打造一支“思想一致、目标一致、步调一致、协同协调”的企业管理团队; 2、遵循“精益求精抓管理,追求完美争第一”的企业精神; 3、有利于实现“精简高效,快速反应,职能清晰、目标明确,绩效激励”的目的; 4、尊重天齐集团的企业性质和公司章程,充分考虑企业所处的市场环境和企业资源状况(尤其是人力资源状况),保证与企业未来发展的规模相适应; 5、贯彻“以预防为主”的管理理念,有利于生产、质量和成本的过程控制; 6、有利于追求岗位工作绩效,有
19、利于开展岗位激励,提升企业活力和凝聚力。 岗位价值评估为下一步公司员工招聘和录用,岗位目标管理,员工的素质提升和晋升,绩效考核体系的改进和推行,企业薪酬政策的改革和推行等提供基础参考依据。同时为公司下一步人力资源的“定 职、定岗、定编、定人、定薪酬、定考核提供基础参考依据。 此次岗位价值评估工作由集团公司人力资源部组织,抽调集团公司、一建、二建、天齐房地产相关人员组成岗位分析小组,历经5个多月,为期三轮的调研、分析、确认、岗位价值评估及汇总而成。本次岗位价值评估工作得到了集团公司、各建设公司及专业化公司的大力支持,各位领导和同事为我们提供了大量的合理意见和建议,使我们的工作顺利完成,在这里要感
20、谢大家的支持和帮助。由于时间紧促和专业经验欠缺的原因,本次岗位价值评估工作还存在许多的不足,希望各位领导和同事在推行过程中结合现实情况积极提出宝贵意见,使其进一步更新完善,为我们天齐集团的发展贡献应有的价值。岗位价值评估定义 岗位价值评估是运用系统的程序和方法对岗位进行测量、比较、排序,从而确定一个岗位在企业中的影响作用,客观、准确地反映该岗位在企业中的相对价值,为薪酬设计、解决薪酬内部公平性提供依据。 岗位价值评估目的 1.使用一致、公平的方法,评价岗位对组织的整体贡献,确定各岗位的相对价值,为更好地调整薪酬结构提供依据,实现薪酬体系的内部公平性。 2.建立起员工职业发展和继任的数据库,完善
21、员工双梯发展通道:管理岗位晋升通道,专业岗位晋升通道。评估方法 点值法 点值法又称要素计点法、评分法。该法首先是选定岗位的主要影响因素,并采用一定点数(分值2021分)表示每一因素,然后按预先规定的衡量标准,对现有岗位的各个因素逐一评比、估价,求得点数,经过加权求和,最后得到各个岗位的总点数。该法通过若干因素来评定各个岗位的价值大小,由于其准确性较高、成本适当、可扩展性好,容易被人理解和接受,是目前国内最广泛使用的岗位评估办法,广泛应用于等级制岗位体系的岗位评价。岗位价值评估流程 1、成立岗位评估小组。本次岗位评估小组由集团公司人力资源部抽调建设公司和专业化公司相关人员组成。 2、岗位分析与梳
22、理。岗位评估小组利用2个月的时间对集团公司、各建设公司、专业化公司进行了岗位说明书和能力素质模型建立和分析工作,最终形成岗位说明书和能力素质模型初稿。 3、岗位说明书和能力素质模型确定。岗位评估小组利用1个月时间对集团公司、各建设公司、专业化公司进行了岗位说明书和能力素质模型确认工作,并形成岗位说明书和能力素质模型试用版。 4、岗位价值评分。岗位价值评估小组利用1个月时间协助各公司成立评估委员会,由委员会委员根据岗位价值要素、岗位说明书、能力素质模型对每个岗位进行评估打分,评估小组成员进行协助指导。 5、岗位价值评分汇总分析。评估小组对集团公司、建设公司、专业 化公司打分情况进行汇总,并进行了
23、离散系数、平均分、加权平均数、加权系数等纵向对比分析,对各建设公司、房地产公司各岗位打分进行横向对比,确定各岗位相对价值。岗位价值评估成果 本次岗位价值评估主要成果有岗位说明书、能力素质模型、岗位清单、岗位职系图、岗位价值打分表、岗位价值对比分析图等。(详见附件) 岗位价值评估总结 本次岗位价值评估得分经分析得出以下结论: 1、得分趋势符合 (1)岗位评估得分总体呈现随岗级下降而下降的趋势,体现岗级越高岗位相对价值越高的基本原则。 (2)评估委员所打平均分(所有评估委员打分所求平均值)与加权平均分(评估委员对岗位所打分值乘以对岗位的评估权重所得分数,主要考虑不同的评估委员对本各岗位熟悉程度不同
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 浅谈 企业 如何 实现 匹配
限制150内