考核学校建设性建议(三).doc
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1、考核学校建设性建议 用“建设性对抗”导出员工智慧 如何让员工像忠于自己的家和亲人那样设身处地为企业着想、主动献计献策。创造一个让员工主动参与公司运营管理并自主发表建议和意见的工作氛围,不失为有效手段。 作者:芮娜 人越来越“稀贵”,因此,企业家已经不满足只雇用员工的双手,他们希望同时雇用员工的大脑和智慧。然而,要让员工像忠实于自己的家和亲人那样为企业着想、主动献计献策,企业除了要在员工忠诚度上大做文章外,还需要创造一个“让员工自由说话、主动参与公司运营管理”的工作氛围。为此,一些企业设立了自下而上的信息沟通机制,并采取各种措施鼓励员工说出自己的真实想法,甚至是与上司进行观点“对抗”,当然,这需
2、要一个必不可少的前提,就是“建设性”。英特尔公司为这种对话沟通机制赋予一个特别的名称“建设性对抗”。英特尔自己就是通过“一对一”会议、越层沟通、用数据说话等方式,来保证这种沟通有效进行的。 不少企业也都设有总经理信箱,高管的手机号也向员工公开,员工也可以通过此类渠道越级反映问题等。然而,凭借这些手段形成“建设性对抗”沟通氛围的企业却凤毛麟角。为什么同样的沟通渠道,在有些企业就能有效运作,而在其他大部分企业里就很难奏效呢。 带着这个疑问,2月24日下午,世界经理人杂志在北京组织了一场读者对话沙龙活动。特邀请爱国者电子总裁兼ceo曲敬东、北京汽车股份有限公司副总裁董海洋、正略钧策合伙人吕谋笃和华智
3、教育集团董事长孙查理,与现场读者就此进行了充分对话。以下是本次对话的精编部分,详细内容请看: 企业的智慧是“对抗”出来的 “建设性对抗”机制是一种有效激发员工创造力的方式吗。是否适合所有公司。 曲敬东。对企业来讲,人既是巨大的成本也是巨大的资源,企业应该想想如何激发人的最大潜能。“建设性对抗”是一种非常好的开放式的沟通文化,只有打破一切框框,让每一层的管理者,最快速地了解员工和客户的反馈,才能有效解决问题。 董海洋:我曾读过日本人写的一本书,其中写道:企业的智慧是企业的生命,丰田就是通过开展合理化建议获得企业智慧的。因此创造开放性的、进行良性互动和沟通的组织,是一个企业的目标。另一个管理学家也
4、说过,企业就是由谈话构成的,谈话是机制,是沟通。沟通效率的提高,对企业发展非常有利。 孙查理。“建设性对抗”的沟通方式,特别适用于高科技、知识型企业,如果是应用于中层对高层的话,可能效果更好。但是,对于生产型企业,这种方式是好还是坏尚待探讨。因此,在中国企业里面,采用这种方式需要一定的度,在范围上也应该有所控制。 吕谋笃。激烈的市场竞争使得企业都在求新、求变。“建设性对抗”是一个很好的产生创新机制的方法。无论任何类型的企业,面临残酷的市场环境时,都必须去做这种尝试,至于如何导入,那就是一个技术问题了。 有效的对抗是必要的,但是在中国“以和为贵”的传统文化氛围下,怎样培养和激发员工的“对抗”意识
5、呢。 曲敬东。西方文化鼓励去尝试、冒险,而我们从小所受的教育就是“遵命”,并在被要求“听话”的环境中成长。因此,建立这种不同传统的文化确实是个挑战。不管是老板,还是其他管理者,都应该倡导下属讲出自己的真实想法。只要是对企业有帮助的想法,可以不用逐级上报,通过各种形式直接反馈给管理者。 董海洋。德国大众总裁曾经说过,班子不能“和谐”,管理团队中的成员在开会的时候必须要有观点的碰撞和对抗。不过,中国文化讲究和而不同,要保持相对的和谐性,才能有沟通,这是中国人的思维。如果两个人关系已经很僵了,那么,即使再容易沟通的事,也很难去沟通。一言堂的企业可以在创业初期迅速长大,但是要成为一个伟大的企业,必须要
6、有“敌人”。改革开放三十年来,中国大批的合资企业获得成功,就是中国人和外国人互相对抗的结果,这证明平等的对抗管理模式有一些非常好的地方。 孙查理。我们的文化和“建设性对抗”模式所代表的文化,肯定有很多不同的地方。但是,现在越来越多年轻人都曾到国外学习、生活过,特别是80、90后,跟我们之前的这几代人是不同的。比如说70后的人,提一个很好的意见,他都会小心翼翼地考虑提完之后会有什么后果,但是80后似乎没有这种顾虑。所以,在他们之间开展“建设性对抗”可能会更便利些。同时,对于新一代的员工还要做一定的引导,才能确保建设性的前提。 吕谋笃。中国人讲的“和”是君子和而不同,小人同而不和。这是讲不同事情的
7、两面,当你用建设性的心态去看事情的时候,不同的观点,不同的事物才能“和”在一起。在东方文化里,对抗还是需要一些技巧性。如何去对抗,如何借助客观的事实、资料和数据去提出意见让别人接受。这些都需要经过专业培训。在企业中实行“建设性对抗”需要设定一些恰当的情景,创造一些场合,比如说不同部门的人把自己的权威数据拿出来做共享,做观点证据等,这在东方也相对容易做到。 保证“建设性”的前提是每个人和组织权责明确 “建设性对抗”机制有效运转的前提是建设性,那么,如何保障每一次“对抗”都具有“建设性”。 吕谋笃。企业的沟通方式有三种,第一种是由上往下,上级对下级的批评。第二种是由下至上。第三种是部门之间的沟通,
8、即横向对抗。我们所讲的“建设性对抗”更多是指后两种。我们在做咨询的时候发现,很多企业由下往上和横向的信息通道是闭塞的。我们建议可以适当地导入一些工具,创造一些场景和条件,通过一系列的流程规则,让这种意见得到发挥。比如在不同事业部管理人员之间,或者同部门之间组织一些会议,长期坚持做“建设性对抗”的情景建设,促进沟通方式的转变。 曲敬东。我在中国公司内部看到,部门和部门之间的对抗是很强烈的,这未必是建设性的,可能由两方面导致,一,部门间有利益冲突;二,部门负责人存在竞争矛盾。这种对抗实质是挑别人的毛病,没有丝毫建设性。我觉得最应该改进的是管理层和管理层之间的沟通,比如说,我的管理通常就覆盖至少两层
9、,也就是说我的下属和他下一级的员工都在我管辖内,确保信息传递到位。在企业内部,每个人、每个部门的定位很重要。任务分工以及权责分配明确后,更容易实施建设性对抗。在我的公司里面,只有两种人和两种组织能够存在,一种人直接创造价值,另一种是间接创造价值。在这种情况下,对抗沟通,就会真正地是有建设性的而不是简单的吵架。相反,如果分工不明确,各自为了保护自己,把责任推到别人身上,这种对抗对企业是没有什么价值的。 董海洋:在我们制造型的企业里,从总裁到最下面的员工,大概有十七八个级别。如果信息被层层过滤,现场的信息就容易丢失。所以能够有一线的声音传到你耳朵里是非常重要的。如果跟你开会的人只有三层:上级、下级
10、和你。这样的会议就会走入一个金字塔,没有意义。我个人提倡,必须开一些包含更多低级别的人的会,因为答案都在现场。现在企业提出微组织管理,就是三五个人小班组管理,微循环活了,这个企业就活了。 “对抗”增强执行力 我们在培养员工时,应该注重“建设性对抗”的能力还是执行能力。如何在“对抗”的同时保证工作效率和执行力的提升。 曲敬东。“建设性对抗”是为了制订更好的战略并进行更好的执行。在中国企业中,员工不对抗不执行的现象比比皆是。因此,在很多中国企业职业化和管理水平还不高的背景下,对于多数企业来说,要想让员工心甘情愿地去执行,还要首先让他们充分吐露自己的想法,然后通过沟通达成共识。一旦他们对战略达成共识
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