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1、保健品项目工程项目安全管理方案xxx集团有限公司目录第一章 公司简介5一、 基本信息5二、 公司简介5三、 公司主要财务数据6第二章 行业背景分析8第三章 工程项目周期10一、 工程项目各阶段主要工作内容10二、 工程项目周期及阶段划分12第四章 工程项目的管理模式14一、 工程项目业主方管理模式14二、 工程项目管理模式的选择22第五章 组积计划24一、 组织计划制订的方法与工具24二、 组织计划制订的方法与工具24三、 制定组织计划要注意的问题25第六章 项目管理组织结构的基本形式28一、 项目式28二、 复合式30第七章 工程项目咨询服务招标投标31一、 国际工程咨询服务投标31二、 国
2、内工程咨询服务招标的特别规定39第八章 工程项目货物招标投标44一、 货物招标的特别规定44二、 货物招标应遵循的原则50第九章 工程项目施工合同管理51一、 施工合同履行51二、 施工合同订立82第十章 工程项货物采购合同管理91一、 材料采购合同的主要内容91二、 货物采购合同的履行93第十一章 工程项目进度管理过程、工作定义与工作顺序安排97一、 进度管理过程97二、 工作定义98第十二章 工程项目进度计划制定104一、 制定进度计划的方法104二、 制定进度计划的依据105第十三章 工程项目总投资组成与计算107一、 工程项目总投资组成107二、 建筑安装工程费用项目的组成与计算109
3、第十四章 工程项目施工阶段的投资控制123一、 资金使用计划的编制123二、 投资偏差分析129第十五章 工程项目准备阶段的质量管理135一、 勘察阶段质量管理的工作内容135二、 勘察设计质量管理的依据137第十六章 工程项目实施阶段的质量管理140一、 实施阶段质量管理的工作内容140二、 实施阶段质量管理的程序和依据143第十七章 工程项目健康、安全与环境管理概述145一、 工程项目职业健康安全管理相关规定145二、 工程项目健康、安全与环境管理的含义164第十八章 工程项目环境管理167一、 工程项目环境管理的含义167二、 绿色设计168第一章 公司简介一、 基本信息1、公司名称:x
4、xx集团有限公司2、法定代表人:莫xx3、注册资本:830万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2010-4-137、营业期限:2010-4-13至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx9、经营范围:从事保健品相关业务(企业依法自主选择经营项目,开展经营活动;依法须经批准的项目,经相关部门批准后依批准的内容开展经营活动;不得从事本市产业政策禁止和限制类项目的经营活动。)二、 公司简介企业履行社会责任,既是实现经济、环境、社会可持续发展的必由之路,也是实现企业自身可持续发展的必然选择;既是顺应经济社会发展趋势的外在要求,也是提升企业
5、可持续发展能力的内在需求;既是企业转变发展方式、实现科学发展的重要途径,也是企业国际化发展的战略需要。遵循“奉献能源、创造和谐”的企业宗旨,公司积极履行社会责任,依法经营、诚实守信,节约资源、保护环境,以人为本、构建和谐企业,回馈社会、实现价值共享,致力于实现经济、环境和社会三大责任的有机统一。公司把建立健全社会责任管理机制作为社会责任管理推进工作的基础,从制度建设、组织架构和能力建设等方面着手,建立了一套较为完善的社会责任管理机制。公司全面推行“政府、市场、投资、消费、经营、企业”六位一体合作共赢的市场战略,以高度的社会责任积极响应政府城市发展号召,融入各级城市的建设与发展,在商业模式思路上
6、领先业界,对服务区域经济与社会发展做出了突出贡献。 三、 公司主要财务数据表格题目公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额6127.664902.134595.74负债总额3535.772828.622651.83股东权益合计2591.892073.511943.92表格题目公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入30864.6224691.7023148.47营业利润6591.405273.124943.55利润总额5689.674551.744267.25净利润4267.253328.453072.42归属于母公司
7、所有者的净利润4267.253328.453072.42第二章 行业背景分析保健品是指具有特定保健功能或者以补充维生素、矿物质为目的的食品,适宜于特定人群食用,具有机体调节功能,不以治疗疾病为目的,且对人体不产生任何危害的食品。保健品主要通过营养素激活有益细胞,提升人体本身的免疫力,进而抵抗疾病修复身体。近年来,随着我国居民消费观念逐渐改变,以及健康饮食理念深入人心,我国保健品的消费人群不断增加,带动保健品市场规模持续扩大。在营养健康知识逐渐普及,以及市场消费不断升级的影响下,我国保健品市场发展态势良好,市场规模从2014年的1800亿元增长至2019年的3000亿元左右,我国成为仅次于美国的
8、全球第二大保健品消费国。随着我国经济持续发展,居民可支配收入提高,未来保健品市场渗透率将进一步提升,预计2023年,我国保健品市场规模将突破4000亿元。从市场集中度来看,我国保健品行业的市场集中度相对较低。目前我国保健品行业前五大企业分别是无极限、汤臣倍健、安利、东阿阿胶以及完美,前五家企业合计占国内保健品市场的五分之一,其中无极限市占比最大,在6%左右。由此来看,我国保健品行业的市场集中度有较大的提升空间。在社会老龄化进程加快,亚健康状态人群扩大以及健康中国战略的背景下,我国保健食品行业迎来了新的发展时机。目前国内大部分保健品生产企业规模较小,企业自主创新能力不足,产品功能单一,多集中在增
9、强免疫力、缓解身体疲劳以及降血糖等方面。随着老龄化问题日益加剧,骨关节患病人群也将随之增加,关节养护类保健品市场需求强烈。整体来看,我国保健品市场需求日益多元化,同时产品品质要求也逐渐提高,这将进一步推进我国保健品行业结构调整升级。随着营养健康知识不断普及,以及市场消费逐渐升级,我国保健品市场渗透率将进一步提升。近年来,我国保健品行业发展态势较好,市场规模逐渐扩大,随着保健品消费人群不断增加,市场需求多元化发展,消费者对保健品产品质量、功能等有了更高的要求,在此背景下,相关企业应顺应消费潮流,加大研发创新力度,提高产品质量,推进我国保健品行业结构优化升级。第三章 工程项目周期一、 工程项目各阶
10、段主要工作内容工程项目管理随项目周期的全过程次第展开。项目周期的不同阶段,由于工作内容和要求不同,管理工作的重点也不同。1.工程项目前期阶段这一阶段的主要工作包括:投资机会研究、初步可行性研究、可行性研究、项目评估及决策等。该阶段的主要任务是对工程项目投资的必要性、可能性、可行性、合理性,以及何时投资、在何地建设、如何实施等重大问题,进行科学论证和多方案比较。本阶段虽然投入少,但对项目效益影响大,前期决策的失误往往会导致重大的投资损失。为保证工程项目决策的科学性,可行性研究和项目评估工作应委托具有相应能力的咨询公司独立进行,涉及多专业领域的应由不同的专业咨询公司来完成。该阶段的工作重点是对项目
11、投资建设的必要性和可行性进行分析论证,提出指标性目标,并作出科学决策。2工程项目准备阶段该阶段的主要工作包括:工程项目的初步设计和施工图设计,工程项目征地及建设条件的准备,工程招标并与承包人签订承包合同,获得相关工程建设行政许可,货物采购等。本阶段是战略决策的具体化,为落实可行性研究提出的指标性目标制定实施计划,在很大程度上决定了工程项目实施的成败及能否高效率地达到预期目标。该阶段的工作重点是准备和安排工程项目所需建设条件,以工程项目开工建设为结束。3.工程项目实施阶段该阶段的主要任务是将建设投人要素进行组合,形成工程实物形态,实现投资决策目标。在这一阶段,通过施工、采购等活动,在规定的工程内
12、容、工期、费用、质量范围内,按设计要求高效率地实现工程项目目标。此阶段的主要工作包括:工程项目施工、联动试车、试生产、竣工验收等。工程项目试生产正常并经业主验收后,工程项目实施阶段即告结束。本阶段在工程项目建设周期中工作量最大,投入的人力、物力和财力最多,工程项目管理的难度也最大。4.工程项目投产运营阶段该阶段的工作不同于上述三个阶段,主要工作由业主单位自行完成或者成立专门的项目公司承担。对于经营性工程项目,如高速公路、垃圾处理厂等,其运营阶段工作较为复杂,包括经营和维护两大任务。对于非经营性工程项目,如住宅地产等,运营阶段主要通过鉴定、修缮、加固、拆除等活动,保证工程项目的功能、性能能够满足
13、正常使用的要求。运营是通过开展持续的活动生产规定产品或提供服务的一种组织职能。项目是指为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目管理与运营管理存在着本质的差别。工程项目运营一般不包括在项目管理的范畴,但在工程项目管理的全过程中必须考虑到运营问题,因为工程项目管理的成果最终是为项目运营服务的。从工程项目管理的角度看,在项目运营期间,主要工作有工程的保修、回访、相关后续服务、项目后评价等。项目后评价是指对已经完成的项目的目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的系统的、客观的分析,一般在项目竣工验收后23年内进行。它通过对项目实施过程、结果及其影响进行调查研究和全面系统回顾,与项目决策时确
14、定的预期目标以及技术、经济、环境、社会等相关指标进行对比,找出差别和变化,分析原因,总结经验,汲取教训,得到启示,提出对策建议,通过信息反馈,改善投资管理和决策,达到提高投资效益的目的。根据工程项目复杂程度和实际管理的需要,工程项目阶段划分还可以逐级分解。二、 工程项目周期及阶段划分工程项目周期也称投资建设周期,是指从提出投资设想,经过前期论证、投资决策、建设准备、建设实施、竣工验收直至投产运营所经历的全过程。为了顺利完成工程项目的投资建设,通常要把一个工程项目划分成若干个工作阶段,以便更好地进行管理。阶段划分的数量和必要性及每个阶段所需的控制程度,取决于项目的规模、复杂程度和潜在影响。可交付
15、成果是指在某一过程、阶段或项目完成时,必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。项目阶段通常都与特定的主要可交付成果的形成相关。通常,工程项目周期可划分为四个阶段:前期阶段、准备阶段、实施阶段和投产运营阶段。第四章 工程项目的管理模式一、 工程项目业主方管理模式业主是工程项目的总策划者、总组织者和总集成者,因此其管理模式很大程度上决定了项目管理的总体框架。根据业主方项目管理的能力水平以及工程项目的复杂程度,业主的管理模式可分为业主自行管理模式和委托管理模式。(一)业主自行管理模式业主自行管理模式即业主方主要依靠自身力量进行工程项目管理,在项目策划及实施过程中,也经常聘用投资咨询公司、监
16、理公司等协助进行部分管理,但主要工作由业主方自行完成。自行管理方式可以充分保障业主方对工程项目的控制,可以随时采取措施以保障业主利益的最大化,但也具有组织机构庞大、专业力量不足、管理资源利用率低等缺点,对于缺少连续性项目的业主而言,不利于管理经验的积累等。(二)业主委托管理模式近年来,由于社会分工体系的进一步深化,以及工程项目技术含量的不断增大,工程项目管理对高质量专业化管理的要求也越来越迫切,委托专业机构进行项目管理成为一种趋势。1项目管理(Project Management,PM服务模式项目管理服务是指从事工程项目管理的企业受业主委托,按照合同约定,代表业主对工程项目的组织实施进行全过程
17、或若干阶段或部分内容的管理和服务。项目管理企业按照合同约定,在工程项目决策阶段,可为业主编制可行性研究报告,进行可行性分析和项目策划;在工程项目的准备和实施阶段,可为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、工程监理、施工管理和试运行(竣工验收)等服务,代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同。项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。该模式由项目管理企业按合同约定管理内容代替业主进行管理与协调,即代行发包人(业主)的管理职责。一般情况下,从项目建设一开始就对项目全过程进行管理,可
18、以充分发挥项目管理企业经理的专业经验和优势,做到专业的人做专业的事,且管理思路前后统一,确保项目目标的一致性和有效持续;当业主同时开发多个项目时,可以避免本单位项目管理人员经验不足的缺陷,有效避免失误和损失;业主方可以比较方便地提出必要的设计和施工方面的变更,通过专业的项目管理人员与设计单位沟通,可提高沟通效率和质量。但该模式也会出现一些问题,例如,对于没有合约管理经验的业主在签署合同时,往往对项目管理企业的职责不易明确,管理过程中出现问题难以追究责任。因而,目前委托项目管理模式主要用于大型项目或复杂项目,特别适用于业主管理能力不强的项目。2.顶目管理承包(Project Managemen
19、tContracting,PMC)模式PMC模式是指由业主通过招标方式聘请项目管理承包商,作为业主代表或业主的延伸,对项目全过程进行集成化管理。该模式下,PMC承包商须与业主签订合同,并与业主聘用的咨询单位、专业咨询顾问密切合作,对工程进行计划、管理、协调和控制。业主一般不与施工单位和材料、设备供应商签订合同,但对某些专业性很强的工程内容和工程专用材料、设备,业主可直接与施工单位和材料、设备供应商签订合同。业主与PMC承包商所签订的合同既包括管理服务的内容,也包括工程施工承包的内容。PMC作为一种项目管理模式,并没有取代原有的项目前期工作和项目实施工作。其本质上只是受业主委托,代表业主对原有的
20、项目前期工作和项目实施进行管理、监督和指导,是工程公司或项目管理公司利用其管理经验、人才优势在项目管理领域的拓展。PMC模式可充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能,统一协调和管理项目的设计与施工,减少矛盾;管理承包商负责管理整个施工前阶段和施工阶段,有利于减少设计变更;业主与管理承包商的合同关系简单、组织协调比较有利,可以提早开工,可采用快速路径法施工,缩短项目工期。其缺点是,由于业主与施工承包商没有合同关系,控制施工难度较大;业主对工程费用也不能直接控制,存在很大风险。3代理型CM(Construction Management)模式CM模式又称阶段发包方式或快速轨道方式,与设计图纸全
21、部完成之后才进行招标的传统的连续建设模式不同,其特点是:由业主委托的CM方式项目负责人(以下简称CM经理)与设计单位、咨询工程师组成一个联合小组,共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。在项目的总体规划、布局和设计时,要考虑到控制项目的总投资,在主体设计方案确定后,完成一部分工程的设计,即对这一部分工程进行招标,发包给一家承包商施工,由业主直接与承包商签订施工承包合同。CM模式可以缩短工程项目从规划、设计到竣工的周期,整个工程可以提前投产,节约投资,减少投资风险,较早地取得收益;CM单位或CM经理早期即介入设计管理,因而设计者可听取CM经理的建议,预先考虑施工因素,以改进设计的可施工性,还可
22、运用价值工程改进设计,以节省投资;可以先进行分项设计,分项竞争性招标,并及时施工,因而设计变更较少。但分项招标可能导致承包费用较高,因而要做好分析比较,研究项目分项的多少,充分发挥专业分包商的专长。采用代理型CM模式时,CM经理作为业主的代理,按照项目规模、服务范围和时间长短收取服务费,一般采用固定酬金加管理费(成本补偿合同)。业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。在代理型CM模式的情况下,业主可自由选定建筑师/工程师进行设计;在招标前可确定完整的工作范围和项目原则;也可以有完善的管理与技术支持。但是在明确整个项目的成本之前,投入较大;索赔与变更的费用可能较高,业主方投资风险很大;由于分阶
23、段招标,CM经理不可能对进度和成本作出保证。4.风险型CM模式对于风险型CM模式来说,CM经理在开发和设计阶段相当于业主的顾问,在施工阶段担任总承包商的角色,一般业主要求CM经理提出保证最大工程费用(GMP)以保证业主的投资控制。如工程结算超过GMP,由CM经理的公司赔偿;如果低于GMP,节约的投资归业主,但可按约定给予CM经理公司一定比例的奖励性提成。GMP包括工程的预算总成本和CM经理的酬金,但不包括业主方的不可预见费、管理费、设计费、土地费、拆迁费和其他业主自行采购、发包的工作费用等。.5.“代建制”模式1993年开始,针对政府投资项目投资部门、管理部门与建设单位三方之间存在的利益矛盾冲
24、突,以及由此导致的投资质量效益不佳、过程无法有效控制等问题,我国部分省市通过采用招标或直接委托等方式,将一些基础设施和社会公益性的政府投资项目委托给一些有实力的专业公司,由这些公司代替业主对项目实施管理,并在改革中不断对这种方法加以完善,逐步发展成为现在的项目代建制度。国务院关于投资体制改革的决定(国发2004号)指出:对非经营性政府投资项目加快推行“代建制”,即通过招标等方式,选择专业化的项目管理单位负责建设实施,严格控制项目投资、质量和工期,竣工验收后移交给使用单位。“代建制”是指投资方通过规定的程序,委托或聘用具有相应资质的工程管理公司或具备相应工程管理能力的其他企业,代理投资人或建设单
25、位组织和管理项目建设的模式。“代建制”是一种特殊的项目管理方式。“代建制”除项目管理的内容外,还包括项目策划,报批,办理规划、土地、环评、消防、市政、人防、绿化、开工等手续,采购施工承包商和监理服务单位等内容。目前,“代建制”的运作模式主要有两种:(1)“委托代理合同”模式。由“项目法人”(或“项目业主”)采用招标投标方式选定一个工程管理单位作为“代建单位”,与“代建单位”(受托方)签订“代建合同”。由代建单位代行项目业主的职能,依据国家有关法律、法规,办理有关审批手续,自主选择工程服务商和承包商并与其签署相关合同。项目建成后协助委托人组织项目的验收。(2)以常设性事业单位为主,实行相对集中的
26、专业化管理。即成立政府投资项目建设管理机构,全权负责公益性项目的建设实施,建成后移交使用单位。如深圳市借鉴香港做法,成立工务局,作为负责政府投资的市政工程和其他重要公共工程建设专门管理机构,代表政府行使项目业主职能。从工程项目的代建范围来划分,“代建制”的实施方式分为全过程代建和两阶段代建。(1)全过程代建。即委托单位根据批准的项目建议书,面向社会招标选择代建单位,由代建单位根据批准的项目建议书,从项目的可研报告开始介入,负责可研报告、初步设计、施工图设计、招标采购、建设实施乃至于竣工验收的全过程管理。(2)两阶段代建。即将建设项目分为项目前期工作阶段代建和项目建设实施阶段代建。1)前期代建。
27、由投资人直接委托或招标选择前期代理单位,根据批准的项目建议书,协助编制可行性研究报告,完成项目报批手续,通过招标落实设计单位,办理并取得规划许可证和土地使用证,协助完成土地使用拆迁工作,以及初步设计概算的批复等代建管理工作。2)实施期工程代建。根据批准的初步设计概算,对施工图设计、授权代建人办理开工申请报告,办理并取得施工许可证,通过招标选择施工单位、监理单位等,组织管理协调工程的施工建设实施,履行工程如期竣工验收和移交等交付使用的代建管理工作职责。负责组织签署保修合同,以确保工程项目在保修期内的正常使用。依据基本建设项目建设成本管理规定(财建2016504号),政府设立(或授权)、政府招标产
28、生的代建制项目,代建管理费由同级财政部门根据代建内容和要求,按照不高于项目建设管理费标准核定,计入项目建设成本。对于建设地点分散、点多面广以及使用新技术、新工艺等的项目,代建管理费确需超过本规定确定的开支标准的,应按照有关权限进行审核批准与备案。代建管理费核定和支付应当与工程进度、建设质量结合,与代建内容、代建绩效挂钩,实行奖优罚劣。同时满足按时完成项目代建任务、工程质量优良、项目投资控制在批准概算总投资范围3个条件的,可以支付代建单位利润或奖励资金,代建单位利润或奖励资金一般不得超过代建管理费的10%,需使用财政资金支付的,应当事前报同级财政部门审核批准;未完成代建任务的,应当扣减代建管理费
29、。6.设计管理核式设计管理模式通常是指由同一单位向业主提供设计和施工管理服务的项目管理方式。设计管理模式可以通过两种形式实施。业主与设计一管理公司和施工总承包商分别签订合同,由设计一管理公司负责设计并对项目实施进行管理。该模式通常以设计单位为主,可对总承包商或分包商采用阶段发包方式,从而加快工程进度。设计一管理公司的设计能力相对较强,能充分发挥其在设计方面的长项;但施工管理能力较差,因此无法有效管理施工承包商。二、 工程项目管理模式的选择多种工程项目管理模式是在国内外长期实践中形成的,并得到普遍认可的一系列惯例。这些模式还在不断地得到创新和完善。每一种模式都有其优势和局限性,适应于不同种类的工
30、程项目。项目管理者可根据工程项目的特点选择合适的工程项目管理模式。业主方在选择工程项目管理模式时,应考虑的主要因素包括:(1)项目的复杂性和对项目的进度、质量、投资等方面的要求;(2)资金来源,融资有关各方对项目的特殊要求;(3)法律法规、部门规章以及项目所在地政府的要求;(4)项目管理者和参与者对该管理模式认知和熟悉的程度;(5)项目的风险分担,即项目各方承担风险的能力和管理风险的水平;(6)项目实施所在地建设市场的适应性,在市场上能否找到合格的实施单位(承包商、管理分包商等)。一个项目也可以选择多种项目管理模式。当业主方的项目管理能力比较强时,可将一个工程建设项目划分为几个部分,分别采用不
31、同的项目管理模式。一般说来,工程项目的管理模式由业主方选定,但总承包商也可选用一些其需要的项目管理模式。工程咨询方也应充分了解和熟悉国际上通用的和新发展的项目管理模式,为业主选择项目管理模式当好顾问,在项目实施过程中协助业主方做好项目管理或提供项目管理服务。第五章 组积计划一、 组织计划制订的方法与工具常用的组织计划制订的方法和工具有模板和人力资源管理实践。(一)模板虽然每个项目都有各自的特点,但大多数项目都会与其他项目有许多相似之处。将这些同类项目的角色分工、职责和相互关系的确定作为今后类似项目的参考或依据,就成为组织计划制订的模板。在组织计划制订中使用这些模板,再根据新项目的特点加以调整,
32、能加快项目组织计划的制定。(二)人力资源管理实践很多项目机构根据自身的特点与经验,结合有关理论与规定,制定供其内部使用的人力资源管理方面的政策、规定和程序,这些都有助于项目团队制定人力资源方面的组织计划。例如,某公司对项目经理在业务经验等方面有一定的具体要求等。二、 组织计划制订的方法与工具常用的组织计划制订的方法和工具有模板和人力资源管理实践。(一)模板虽然每个项目都有各自的特点,但大多数项目都会与其他项目有许多相似之处。将这些同类项目的角色分工、职责和相互关系的确定作为今后类似项目的参考或依据,就成为组织计划制订的模板。在组织计划制订中使用这些模板,再根据新项目的特点加以调整,能加快项目组
33、织计划的制定。(二)人力资源管理实践很多项目机构根据自身的特点与经验,结合有关理论与规定,制定供其内部使用的人力资源管理方面的政策、规定和程序,这些都有助于项目团队制定人力资源方面的组织计划。例如,某公司对项目经理在业务经验等方面有一定的具体要求等。三、 制定组织计划要注意的问题在项目组织计划的制定与执行中,要注意以下几个方面的问题:(一)项目界面(1)组织界面。组织界面是指项目组织内部各组织单元之间职责与任务相互交叉中的分工与衔接。在项目组织计划中,要正式或非正式地明确不同组织单元之间的这种组织界面关系。在实际工作中,可根据项目的具体情况或繁或简地进行这一工作。例如,一个大型水利工程的项目组
34、织管理系统内各组织单元之间的相互关系和一个简单的饮料生产项目相比,前者的复杂程度远远大于后者。(2)技术界面。技术界面是指项目内部各专业之间的“接口”,包括在专业交叉与衔接点上如何进行相互分工与协作等。在项目组织计划中,对于不同专业之间的界面关系应当正式或非正式地予以明确。技术界面既可发生在项目阶段内部,也可能发生在项目阶段之间。例如,项目场(厂)址选择时,市政工程专业必须与建筑结构工程专业很好地配合,是发生在一个阶段的内部;而对于一个汽车制造厂的技改项目,总装车间的扩能改造必须与发动机生产能力改造配套,则是发生在不同阶段之间。(3)人际关系界面。人际关系界面是指项目组织内部不同个人之间工作交
35、叉中的分工与衔接。在项目工作当中,正式或非正式地明确不同个人之间的这种人际关系界面,对于项目团队中每个人很好地完成各自的任务与职责,对于高质量地完成项目团队的整体目标都是非常必要的。(二)人员配备计划要与需求一致人员配备计划是整个人力资源计划的重要部分。在进行计划的制定时,一定要尽可能按项目对人力资源在时间、技能、合作、数量等方面的需求来安排,以保证项目的进度与质量。在研究需求时要注意明确项目在各时间阶段、各不同组织单元中或小组内的具体要求。(三)约束条件这种约束就是指限制项目团队选择的各项因素,主要包括:(1)项目的组织结构。不同的组织结构形式,对项目的人力资源有不同的要求。例如基本组织结构
36、为强矩阵式时,对项目管理者的领导和组织能力方面的要求与弱矩阵形式下相比则有较大的不同。(2)共同达成的有关协议。在项目角色安排与职责分工时,有时会受到一些特殊的协议与有关规定的影响与制约。例如,同工会或其他雇员团体之间的协议可能要求在项目中给某些特定群体中的人员或具体某人以一定的角色或明确一定的关系。(3)项目管理层的偏好。对于以往取得的成功经验或方法,人们不由自主地会产生一种依从心理。如果项目管理层成员在过去的项目中用某种组织方式取得了成功,他们在将来很可能主张采用类似的组织方式。(4)预期的人员安排。在项目所涉及的各类群体中,每个人对项目产生的影响都可能有所不同。在理论上项目的组织计划应根
37、据项目的具体情况和项目管理理论等来确定,但实际上项目如何组织实施常常受到一些特殊个别人的能力和水平影响,由于这种影响的存在,使项目的组织计划与行为不得不进行改变和调整。第六章 项目管理组织结构的基本形式一、 项目式(一)项目式的组织结构形式项目式组织结构形式就是将项目的组织独立于公司职能部门之外,由项目组织自己独立负责项目的主要工作的一种组织管理模式。项目的具体工作主要由项目团队负责。项目的行政事务、财务、人事等在公司规定的权限内进行管理。(二)项目式组织结构的优点项目式管理组织结构的优点是:项目经理是真正意义上的项目负责人。项目经理对项目及公司负责,团队成员对项目经理负责,项目经理可以调动团
38、队内外各种有利因素,因而是真正意义上的项目负责人。团队成员工作目标比较单一。独立于原职能部门之外,不受原工作的干扰,团队成员可以全身心地投入到项目工作中去,也有利于团队精神的形成和发挥。项目管理层次相对简单,使项目管理的决策速度和响应速度变得快捷起来。项目管理指令一致。命令主要来自于项目经理,团队成员避免了多头领导、无所适从的情况。项目管理相对简单,使项目成本、质量及进度等控制更加容易进行。项目团队内部容易沟通。(三)项目式组织结构的缺点容易出现配置重复、资源浪费的问题。如果一个公司多个项目都按项目式进行管理组织,那么在资源的安排上很可能出现项目内部利用率不高,而项目之间则是重复配置与浪费。项
39、目组织成为一个相对封闭的组织,公司的管理与决策在项目管理组织中贯彻可能遇到阻碍。项目团队与公司之间的沟通基本上依靠项目经理,容易出现沟通不够和交流不充分的问题。项目团队成员在项目后期没有归属感。团队成员不得不为项目结束后的工作考虑投人相当的精力,影响项目的后期工作。由于项目管理组织的独立性,使项目组织产生小团体观念,在人力资源与物资资源上出现“囤积”的思想,造成资源浪费;同时,各职能部门考虑其独立性,对其资源的支持会有所保留,影响项目的最好完成。二、 复合式(一)复合式的组织结构形式所谓复合式项目结构有两种含义:一是指在公司的项目组织结构形式中有职能式、项目式或矩阵式两种以上的组织结构形式;二
40、是指在一个项目的组织结构形式中包含上述两种结构以上的模式,例如职能式项目组织结构的子项目采取项目式组织结构等。(二)复合式组织结构的优缺点复合式项目组织结构的最大特点是方式灵活。公司可根据具体项目与公司情况确定项目管理的组织结构形式,而不受现有模式的限制。因而,在发挥项目优势与人力资源优势等方面具有方便灵活的特点。与此同时,复合式组织结构也因此产生不足,即在公司的项目管理方面容易造成管理混乱,项目的信息流、项目的沟通容易产生障碍,公司的项目管理制度不易较好地贯彻执行。第七章 工程项目咨询服务招标投标一、 国际工程咨询服务投标()投标准备如果工程咨询单位准备参加某项咨询项目的投标,首先应做好投标
41、前的准备工作,主要是组织咨询投标团队和编写咨询单位实力介绍文件;加强与客户的沟通,进行深入的调查研究,以获取更详细的相关信息,努力争取被列入招标短名单中。组织咨询项目的投标团队一个好的投标团队是争取获得咨询项目的基本保证。咨询单位要通过投标团队编制一系列的文件,表现本单位的实力和水平,以赢得客户的信任。投标团队应由有经验的专业技术人员、工程管理人员和商务人员组成,必要时也应有法律人员参加。这个团队的负责人应具有更全面的知识和更丰富的工作经验,并具有组织管理才能,能充分发挥全体成员的积极性,同时,还应具备勇于开拓与不断进取的精神。投标团队在项目咨询招标初期应做好以下工作:认真填报、及时递交资格预
42、审申请文件,积极争取列入短名单中。编制并主动向招标人提交本咨询单位“实力介绍文件”,让招标人充分了解本单位的实力、水平和信誉。加强与客户的联系,详细了解客户对咨询服务的要求。通过各种渠道,尽可能收集与项目有关的信息资料。了解项目所在国家或地区的政治、经济、文化、法律、自然条件等方面的情况。研究制定初步的投标计划,认真考虑承担咨询任务的专家人选。编写咨询单位实力介绍文件实力介绍文件是介绍咨询单位情况的材料。通过这份材料向客户宣传本咨询单位的服务范围、专业特长、科技水平和综合实力,说明以往所取得的工程咨询业绩,使新客户开始了解本咨询单位,使老客户了解本咨询单位新的进步和成果,为进入短名单创造条件。
43、咨询单位实力介绍文件的内容一般包括:咨询单位的背景与机构。介绍咨询单位的历史和背景、参加国际、国内组织及注册情况、产权结构、内部组织机构(包栝分支机构)的情况等。咨询单位的资源情况。介绍咨询单位的人力资源,包括人员和专业构成、工作经验、主要咨询人员的业务简历和水平;咨询单位拥有的设备资源,其中包括勘测设备、试验室和试验设备、分析仪器以及计算机和专用软件等;咨询单位的财务状况等。咨询单位的业务与经验。介绍咨询单位的资质、业务领域和服务范围,已完成的工程咨询项目的情况,包括独立或合作承担的咨询项目的客户、地点、规模和技术特点,咨询单位提供的咨询服务形式、内容、完成的时间和完成的质量等。咨询单位的荣
44、誉和信誉。结合具体工程实例,介绍咨询单位在科技进步和提高投资效益等方面的咨询成果,曾经获得的国际组织、项目所在国、当地政府、客户的表彰和奖励的情况。文件中列举的数字、图表、照片应真实可靠,维护咨询单位的良好信誉和形象。(二)投标文件的编制工程咨询服务的投标文件通常采用“建议书”的形式,建议书分为技术建议书和财务建议书。咨询单位在通过资格预审进入了短名单,并购买了招标文件之后,应立即着手建议书的编制工作。编制准备工作在正式编制建议书之前,应充分做好各项准备工作,以便能编写出高水平的咨询服务投标文件。这些准备工作包括:认真研究招标文件。咨询项目的招标文件是编制建议书的基本依据。通过认真分析研究,明
45、确需要咨询单位提供的咨询服务的类型、工作内容、工作的深度和进度要求,所需要的咨询专家的专业和资历,以及客户可能给予的协助等。充分了解工程项目的有关信息。一份高质量的技术建议书,在很大程度上取决于对工程项目的背景、所处环境及相关条件的深入了解。调查研究通常可以采用资料查询、实地考察、与客户及其相关咨询单位会晤等方式。除了具体掌握项目本身的信息之外,还应全面了解项目所在地的地理、地质、水文、气象等数据。对于海外项目还要了解当地的政治、经济、社会、人文等方面的情况。合理选配执行任务的咨询专家。为了满足客户对咨询专家和服务质量的要求,咨询单位在技术建议书中应明确提出咨询专家的人选,介绍每位专家的专业特
46、长、工作简历,着重介绍与咨询项目相关的工作经验。项目组的组长应选择经验丰富、业绩突出的专家担任,并合理选配项目组的成员。技木建议书的编制技术建议书应根据招标文件中投标人须知、委托服务范围的要求编制,典型的技术建议书可参考下述结构形式和内容编写:(1)概述。介绍投标单位(包括合作者)名称;说明建议书的结构与主要内容;简述投标单位承担该咨询项目的优势,所选派专家的经验和特长,所建议的咨询方案的可行性和先进性。(2)投标单位概况。简要叙述本单位的情况,相当于咨询单位实力介绍文件的摘要。如果与其他单位联合投标,还应介绍合作单位的情况,说明联合体的组成结构和各成员之间的分工、协作方式等。(3)工程咨询的
47、经验。介绍本单位资质、工程经验和业绩,重点说明曾经在类似项目、类似地区、类似自然条件下完成的咨询任务的情况。特别是近几年完成的项目,尤其是海外项目的经验。其表达应图文并茂,充分展示本单位的技术水平、工作经验和承担该咨询项目的优势。(4)对本项目的理解。阐述项目的背景及其对所在地区、行业、企业发展的影响;项目的特征、技术指标与环境条件;影响本项目的关键因素和敏感性因素等。对委托服务范围的理解与建议。阐述对委托服务范围内每项任务的工作内容与深度的理解,在执行任务中与项目相关单位的协调,对委托服务范围提出改进意见和合理化建议。完成任务的方法与途径。详细描述为完成任务拟采取的方法、途径和步骤,包括:完成咨询任务的总体方案与计划、各子项任务的划分、工作标准、技术措施、质量保证体系、提交成果的方式、内容和时间。本部分为技术建议书的核心内容。工作进度计划。在充分考虑项目所在地区的政治、经济、法律法规、自然条件、宗教信仰和风俗习惯等因素的基础上,编制切实可行的工作进度计划,以文字、图表等形式表明项目的总体进度安排,各子项任务开始与结束的时间及其相互衔接。咨询人员工作安排。介绍项目组组长和成员的组成,简述主要咨询人员资历和工作经验;咨询单位总部对项目组的支持;项目组每个成员的任务分工及其工作时间安
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