《核心能力模型(胜任力模型)》.docx
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1、1/38人力资源总监HR 工具书核心能力模型(胜任力模型)2/38本书工具说明核心能力模型:也叫做胜任力模型,英文是competency,它是最近开场流行的人力资源系统建立工具。人力资源通过帮助企业建立一套不同层级、不同岗位的能力需求模型,用于指导人员招募、人员考核、培训开展,甚至用于界定薪酬级别。建立能力模型的关键是要有一套界定清晰的能力定义。比方:我们说这个岗位要求比拟高的“领导能力,这话等于没说,到底什么是领导能力,它又分成几个层级水平,都需要企业事先界定。我们下边给提供的三套能力模型库词典,就是非常珍贵的清晰科学的能力词典。公司可以借助这些能力库,设定贵公司的不同层级、不同岗位能力要求
2、,指导考核、招聘等等。本工具书最后给出了“技术人员职务、晋升政策、技术评级方法。目录核心能力模型库 之一20个competency核心能力模型库 之二19个competency核心能力模型库 之三52个competency技术人员职务管理、晋升制度核心能力模型库 之一督导能力DIRECTING WORK THROUGH OTHERS为了组织及其客户的最正确利益,在必要时指导他人行为的能力。一级做出指导:要给予充分的指导,提出的需求和要求明确、具体。行为示:1 给出非常具体的指导方向;2 清楚解释支持目标的原理/理论;3 提出要求时提供清晰的目标和参数;4 检查员工是否知道对他们的期望。二级有效
3、分配任务:为了将个人从常规事物中解脱出来,以便进展更有价值的或长远工作的考虑,有系统明确地分配常规工作细节。在分配工作和从别人那里承受工作时要坚决而自信如:对于不合理的要求要勇于说“不行为示:1 为使个体可以从事其他工作,进展任务或责任分配;2 给别人完成常规任务的自由,不乱加干预;3 为防止个人或工作小组的超负荷劳动,可以拒绝额外的任务分配;4 分配工作时,给予充分的自主。三级建立明确的绩效标准:依靠清楚的标准监视绩效,设立普通标准并根据这些标准进展一致性比拟。行为示:1 设立可测量的员工绩效优良标准;2 根据被承受的标准和目标,检查并反响进度;3 进展一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和
4、效劳。四级采取有效措施,解决绩效问题:直接、坦率的面对别人的绩效问题。及时提出问题。行为示:1 抓住对质量负责的员工;2 告诫失败的后果或定期预测的好处,来采取措施提高绩效问题;3/383 采取明确的行动或坚决的立场,纠正绩效问题,保证制定出可行性计划;4 在适当时候,有效运用纪律、惩办程序。影响力INFLUENNCE说服或影响他人承受某一观点,推动某一议程,或领导某一具体行为的能力。一级运用直接说服法:以试图产生影响。呈现合理的论据、数据和具体的实例。并清楚地组织事实与论据。行为示:1 清晰地解释相关事实,呈现合理的准备充分的案例;2 运用直接的证明,诸如关于实质特征的数据、意见一致围与利益
5、等进展说服;3 提出有说服力的论据以支持个人观点,要求对方做出承诺或保证。二级用行动或语言引起别人的兴趣和同意。预测你的语言或行动将会造成何种影响。行为示:1 通过指出他们的忧虑以及强调共同利益来说服他人;2 预测别人怎样反响,并采取相应的表现方式;3 根据相应的需要采取实时的风格和语言应对;4 用案例或论据创造出一个“双赢的解决方案实现双方目标。三级采取多元化的影响战略:采用多样的行为去影响听众,每一种行为要适应其目标听众。行为示:1 运用新的宣传媒介吸引听众;2 开发有选择性的信息发送媒介,每种媒介适应不同听众的兴趣;3 使用的宣传方式适于整合关键听众的“兴奋点,并结合其它关键事件和策略以
6、提高你的影响力。四级运用复杂间接的影响:通过第三者或专家来施加影响。结成联盟,建立幕后支持,构成影响别人行为的有利形势。行为示:1 游说关键性人物,证实并解决他们的忧虑和担忧,利用这些个人去支持自己的观点影响他们;2 精心策划事件以间接影响他人如计划时间的安排,策划关键事件,预测有关关键联盟的提议,影响证言等预期应对能力INITIATIVE一种采取行动迎接即将降临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的倾向性。一级表现出坚持性:在阻力和反对面前要坚持住,当事情进展不顺利时千万不要放弃,要确保任务按照被认可的标准完成。行为示:1 采取重复的行动以实现目标,当事情进展困难时千万不要轻易放弃;2 表现
7、出高度的毅力以确保按要现目标;3 受阻时要克制阻碍。二级积极面对当前机遇与问题:不需要催促,意识到并能根据当前的机遇行事,迅速坚决地解决目前问题。行为示:1 在事情变得被动前行动;2 在被问或受到指示之前积极寻求解决方法;3 迅速采取行动解决当前问题。三级4/38引发别人去行动:在他人没有意识到机遇或问题所在时,鼓励他们采取行动。行为示:1 通过有效运用鼓励、支持等形式建立人们信心;2 提醒别人意识到问题所在;3 促使别人不坐等指示,积极开场行动。四级推动长期行为:预见到一年或更长时间,采取行动创造时机。建立明确的长期目标、发动他人实干。行为示:1 通过预测组织外客户和关键性市场的趋势,采取措
8、施创立未来25年的战略定位;2 鼓励和奖励为长远利益作出奉献者;3 实施那些可以为长期战略打下坚实根底的事情和行为。判断能力JUDGMENT一种理性的、客观的、无偏见的采取行动或决策的能力。一级做出直接判断:考虑到必要的事实、信息、决定公司政策和纲领,进展理性的直接判断,客观估计形势。行为示:1 从不同渠道搜集相关信息以得出合理的结论;2 做选择时考虑正反两个方面、风险以及影响等因素;3 保持客观。二级做出中等复杂的判断:认真判断形势,从正反两方面客观衡量每一个备选方案,中等风险水平。行为示:1 决定具体的行动前,系统比拟多种信息资源;2 决策时考虑到方方面面。三级做出复杂判断:考虑多种不同的
9、被选方案,防止任何个人偏见,认真评估风险。行为示:1 考虑不同的意见选择,不带偏见;2 衡量被选方案时,应考虑到各方案正反两方面、风险以及影响;3 在多方利益发生冲突时,仍能保持客观。四级判断长期影响:客观判断那些对组织有长期影响的因素。考虑到所有信息,估价风险和所有未来的有关事宜。行为示:1 兼顾一个方案会给公司造成的短期与长期影响与风险;2 选择最优长期方案时应参考大量的数据和选择;3 思考战略性的问题时应包括尽可能多的视角。倾听与反响LISTENING AND RESPONDING一种正确倾听他人倾诉,理解其感受、需要和观点,并能做出适当反响的能力。一级倾听:通过倾听获取别人的信息。行为
10、示:1 运用非言语信号证明你在注意倾听如眼神接触、姿势、点头和微笑等2 用言语提示他你正在倾听如“对,“我明白等3 准确地记住和记录有关事实。二级5/38主动倾听:积极寻找有关他人想法和观点的信息,提出问题来检验你是否理解正确,引发交流。行为示:1 总结主要观点或问题;2 提出疑问以检验假设;3 用开放的提问增加对方对于形势、感觉的把握。三级适当的反响:在认真、积极倾听的根底上,对别人的想法与观点做出反响。行为示:1 促进开放的讨论,建立讨论平台共同的理念,感触2 对对方有情感、感受表示同情;3 理解别人的观点和感受;4 积极获取反响:承受反响意见,保持冷静。四级对潜藏的原因做出反响:准确估计
11、对方潜藏着的态度、行为、或担忧,然后巧妙推动形势向前开展。行为示:1 交流过程中,识别并调整个人风格以适应不同个性和不同的顾虑;2 鼓励员工暴露其潜藏的顾虑,并以此改善工作关系;3 总结或说明讨论容时,向别人点明对方潜在的心态。组织活动能力ORGANIZATIONAL AWARENESS一种能了解和掌握自己组织部或其他组织的权力关系,并能鉴别出决策者及影响者。一级了解组织结构:识别和运用组织的正式结构,制度与规那么以及标准程序。行为示:1 了解人员的角色、职责,来推动和完成某任务;2 有效利用关键的制度、政策和程序,来运作事情;3 通过对正式组织结构的认识来运作事情。二级了解非正式结构:识别并
12、利用组织的非正式结构,包括了解组织部的关键性人物及对其有影响的人物。行为示:1 利用自己组织有影响力的人对决策者有重大影响的人物来实现目标,完成任务;2 利用其它组织有影响力的人对决策者有重大影响的人物来实现目标,完成任务;3 利用客户组织有影响力的人对决策者有重大影响的人物来实现目标,完成任务。三级了解风气和文化:承受并运用组织文化和组织语言以规自己的行为。了解特定的情况下哪些能做,哪些不能做。行为示:1 计划行为和计划时,表达对不同文化如种族、民族、地域等的认识;2 表达对各职能部门如工程部、财务部等文化的认识;3 具体表达对业务一线的文化认识。四级了解组织的潜在问题:了解组织行为的原因和
13、潜在问题或影响组织与外部关系的政治压力。行为示:1 策划行为与战略时,具体表达对长期决策有重大影响的潜藏的文化和政治压力;2 计划行为和计划时,表达对不同潜在文化如种族、民族、地域等的认识;3 对潜在的文化和政治因素事件有识别,以免遭遇困惑。项目管理能力ORGANIZING WORK/PROJECT MANAGEMENT6/38是指为实现组织目标而确立清晰详细的行动过程和组织工作的能力。一级计划与控制个人日常工作:逐日计划并控制个人的日常工作。预算准时间,高效利用资源和精力。行为示:1 高效完成日常工作如列一份必做事务清单,为会议做好充分准备2 排好每天/每周必须完成的关键工作顺序;3 计划工
14、作日程以最大限度地利用资源时间、人力、设备二级管理短期目标:为自己及别人开发并执行预测未来短期的、逐周的计划。行为示:1 确保计划有清晰的目标与里程碑;2 利用程序、系统有效管理项目;3 设计合理的行为顺序。三级管理中期目标:开发与执行计划,逐月预测未来的中期目标,确保每组计划得以完成。行为示:1 将商业战略转化为可操作的目标;2 在计划阶段确定并考虑到彼此任务间的相互依赖;3 引导有效的计划回忆;4 确保每个组织成员实现目标计划和完成工作。四级参与战略规划:行为示:1 创立跨越部门组织界限的项目的战略计划;2 创立或执行对业务有重大影响的计划;3 确保后备计划适于将意外问题带来的影响最小化。
15、积极主动性PERSONAL DRIVE驱使个人很好地工作,努力实现优秀工作绩效的动力。一级努力满足别人的标准:努力工作以满足优良绩效标准。行为示:1 弄清客户、经理、同事期望的标准;2 定期检查个人进展,做出必要改变以确保到达期望标准;3 在期限之实现公认的目标。二级建立挑战性的目标:设立优秀绩效标准,努力实现这些意义重大又决非不可能实现的目标。行为示:1 获得优于已定期望的结果;2 承当比以前更复杂更困难的目标;3 定期识别出优于最初计划/标准的时机;4 提前获得高质量成果。三级推进业务开展:为自己或别人设定鉴定出清晰、长期成功的目标和推动业务开展的目标。行为示:1 识别部门或组织的未来机遇
16、,将其转化为新的目标和行动;2 识别高利润产品方案,使其与新的或现有客户的需要结合起来,将可能性最大化;7/383 调整个人与部门的目标以适应其它组织,实现一个更为强大、更广泛的战略。四级勇于冒险:面对不确定性,设法控制风险的同时,利用重要的组织与个人资源实现显著困难的目标。行为示:1 利用组织资源实现困难的目标,获得重要的新业务主动权;2 承当并管理对业务有积极或消极影响的风险;3 为遭到强烈反对或较少支持的新业务提供有意义的个人的或组织资源支持。关系网建立RELATIONSHIP BUILDING指能创立一个在信息搜集、分享和完成工作目标方面有用或可能有用的人的关系网络的能力。一级维持有效
17、的工作关系:有效参与同事间非正式交谈,与同事建立非正式的相互往来。行为示:1 建立、改善与团队其他人的关系;2 参与同事们每天的交谈与往来;3 与他人维持积极有效的关系例如:对他人的工作表示出兴趣二级促进关系的开展:建立直接联系之外的正式、非正式关系。行为示:1 建立与直接接触团体以外人员的联系;2 促进本团体之外的正式的或非正式的接触联系;3 建立并维持有用的联系资料库;4 与团队的外部人员维持联系。三级建立穿插职能的关系:与其他职能围的重要人物建立有效联系,促进功能穿插工作的开展。行为示:1用其关系网络将自己的工作与公司其它部门正在进展的工作进展整合;2开展并维持与其它部门人员的有效联系;
18、3 适当的时候支持联合计划和资源共享;4 寻找穿插功能的合作。四级建立外部联系;与别的组织有影响力的个人创立有效联系,开发广泛的组织外联系网络。行为示:开展并维持有效的关系网络;与外部同事推动能促进双方业务开展的信息与程序互动;与外部有经历和专业技术的人建立联系;与其它组织共享经历与专业技术。自信SELFCONFIDENCE一种对自己的观点、决策和完成任务的能力、有效解决问题的能力的自我信仰。一级自信地展示自我:表现自信的个性,展示坚决自我。行为示:1 自信地展示自我;2 证明对自己独特能力充满信心;3 坚决而有建立性地提出观点和想法。二级自主的行动:适当的时候,摆脱书本上的条条框框,愿意自主
19、地行动。8/38行为示:1 没有明确的指示也能独立工作;2 突破明确指挥的传统和标准;3 必要时,即使别人反对,也能独立行动并对后果承当责任。三级正视挑战:承当有挑战,有风险的工作,因为有挑战而兴奋,不断寻找和追求新的责任。行为示:1 承受困难的工作分配,事情出现问题时仍保持积极的心态;2 积极对待困难任务/形势。四级敢于面对冲突:乐于挑战手中有权的人。清楚自信地但礼貌述自己的观点,哪怕是在冲突中。行为示:1 建立性地挑战决策、战略;2 提出独立的观点,对别人认为重要的问题提出异议;3 受到批评或被激怒时,保持客气和建立性态度。专业学习能力TECHNICAL/PROFESSIONAL EXPE
20、RTISE开展自己的专业、职业知识,与他人分享专业经历的能力与动机。一级知识深度:在专业方面展示根本的知识,使这些知识有效地用于实践。行为示:1 运用专业知识实现近期目标;2 与专业知识保持同步开展;3 运用专业知识与经历解决问题,帮助他人。二级保持专业知识的流通:与他人分享经历,并在公司众多的建议中,使自己的提议与众不同,能够被执行。行为示:1 了解专业领域的最新开展情况并思考怎样运用;2 用技术专业经历证实项目是否可实现;3 运用技术与专业能力促进项目与局面的拓宽。三级知识面宽度:利用本专业围外知识来提升业务。行为示:1 充当起团体外的资源专家;2 利用本专业能促进其它领域工作或项目的专业
21、知识提高其他部门的效率;3 寻找能利用专业知识促进别人项目开展的时机。四级增强外部交流意识:在公司工作围外寻找时机以提高自己新知识的水平,并通过在专业杂志上出版自己的文章来展现自己这方面的能力。行为示:1 充当起最新技术的倡导者与传教士的角色;2 抓住时机了解外部公司的技术进展;3 定期公布前沿性的课题。展望力VISIONING理解、实施目标,以激发他人工作动力的能力。一级理解公司的实际:理解并遵守公司实行的法规、价值和他人对于未来的展望,相应规自身行为。9/38行为示:1 调整个人行为与公司核心价值观保持一致;2 遵循公司法规;3 确保个人工作行为与公司远景保持一致。二级落实到行为:依据公司
22、远景和价值观来协调团队,以到达团队的目标。行为示:1 开展能强化公司核心价值观的活动;2 在组织核心价值的围开展团队目标;3 设立团队与个人目标时,确保他们支持公司的远景目标与使命。三级创新:依据公司远景和价值观来改变现有行为。行为示:1 通过绩效管理来实现核心价值观。四级实现远景:参与公司的运做和明确未来的展望以创立一个令人瞩目的未来。行为示:1 依据公司远景开展出部门的远景以鼓励大家;2 让组员参与设定其远景与行动计划;3 在实现组织文化、价值观方面起主导的影响作用。团队精神WORKING WITH OTHERS与别人一起工作,而不是单独工作或与别人竞争的一种能力。一级信息共享:使员工及时
23、了解公司的成绩,分享所有有关信息。行为示:1 大方地传播别人需要的信息,让同事跟上自己的行动;2 书面文件要准确,易于别人阅读与理解;3 推动团体会议与讨论。二级征求意见:评价他人意见和经历的价值,征求他们的意见、创意和经历,通过这些来作出决定计划。要求公司的员工都参与到这一工作中。行为示:1 确保每一个成员的参与评价;2 确保每一个成员的参与经过深思,如果拒绝,说明理由;3 让员工参与。三级鼓励与授权:公开表扬工作有奉献和有出色业绩的员工。把团队的冲突公开化。行为示:1 为他人提供展示其成果的时机;2 了解鼓励不同员工的方式,有针对地选择最有效的赞誉方式;3 只要发现有冲突,就亲自过问帮助解
24、决问题,并弄清问题的实质。四级解决冲突:对于团队的冲突和问题,采取有益的解决方法。行为示:1 亲自或通过第三人来劝告冲突当事人;10/382 必要时,重新分配工作、职责和上下级关系;3 当冲突因工作问题引起时,搜集所有相关信息,采取适当的培训,或惩罚。分析能力搜集相关信息识别不同信息间的联系,寻根溯源解决问题的能力。一级发现根本联系:迅速意识到现状与过去形势间的相似之处。找出直接因果关系,得出可能的解决方案。二级发现多元联系:透过问题的外表现象,发现问题的根源。发现问题的开展趋势,分析问题各局部间的联系,拟定可能的解决方案。三级分析多维度问题:分析产生问题的多方面原因,必要时搜集一定时期的信息
25、综合分析。四级分析不明确的问题:分析复杂的涉及多方面关系的问题。必要时采取非正常途径搜集必要信息,将多样的信息数据综合在一起以便有一个解决问题的框架。创新能力创造或引进新观念、方式,提高工作绩效的能力。一级借用其它领域的方法:创立或引进新的观念或程序,参照系统以外的观点与方式。二级打破腐朽:建立性地促进不断进步,而不受当前的问题的影响。三级培养创新性:成认并鼓励别人的创新性。允许他人实验,尝试新事物。帮助引进新观念、方式与程序。四级创造利于培养创新的环境:成认并鼓励那些有创造性的人,与他人开诚布公地讨论问题。建立信任坚持原那么且促进信任与尊重的能力。一级实现承诺:追随公司的标准、政策以及与自己
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