某年度公司人力资源规划执行报告12240.docx
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1、20077年公司司人力资资源规划划与执行行报告Tag: 报告告过去的220066年是个个关键的的年份,在在经历了了化纤行行业的激激烈竞争争和整合合后,在在经历了了公司内内部管理理的探索索和实践践后,我我们锦兴兴公司迎迎来了充充满希望望也是关关系到公公司未来来发展成成败的220077年。按按照公司司的20007年年的规划划可以看看出,明明年将是是我们在在巩固基基础并进进行大跨跨步前进进的一年年,而为为了配合合公司整整体的飞飞跃发展展,在经经历了220066年人力力资源道道路探索索的人力力资源部部对于未未来的工工作已经经逐步形形成了一一定的基基础和框框架,并并准备在在20007年在在管理咨咨询公司
2、司的配合合指导下下,人力力资源部部的工作作要有计计划有步步骤地全全面展开开,建立立起完善善的锦兴兴集团人人力资源源体系。为了达达到我们们所期望望的目标标,根据据20006年人人力资源源工作的的实践总总结和理理论充实实,我们们发现人人力资源源部的各各个分系系统之间间都是相相互关联联或互为为基础的的,在过过去的220066年正是是由于没没有一个个完整的的计划性性,东东一榔头头、西一一棒槌的,而而忽视了了人力资资源各种种手段和和工具的的基础,致致使人力力资源部部的工作作处处受受阻,到到处碰壁壁,当然然在一次次次的碰碰壁和受受阻后,公公司和人人力资源源部也吸吸收了不不少的经经验和教教训,因因此,在在总
3、结了了20006年的的管理积积累,在在加上220077年有管管理咨询询公司的的推动和和助力,人人力资源源部在做做好一般般人事事事务性工工作的基基础上,制制定了220077年的发发展规划划,具体体如下: 第一步 组织结结构和部部门职能能的划分分根据以往往经验分分析,本本人认为为公司人人力资源源部工作作的启动动要从公公司的组组织结构构和部门门职能的的划分开开始入手手,首先先确定组组织结构构设计的的原则,然然后根据据公司的的特点和和情况设设计组织织结构:1、确确定管理理层次和和管理幅幅度管理理层次是是指组织织内纵向向管理系系统所划划分的等等级数。管理层层次越多多,企业业的各项项政策、指令传传达的时时
4、间越长长,失真真的可能能性越大大。最理理想的状状态是消消除管理理层次,实实现信息息纵向短路,因此此,提倡倡尽可能能地减少少管理层层次。现现代化的的企业组组织更倾倾向于管管理幅度度宽层次次,即扁扁平化管管理。当当然,管管理层次次与管理理幅度两两者之间间是相互互制约的的,层次次多势必必幅度小小,幅度度大层次次就会减减少。对对于一个个组织首首先要有有合适的的管理幅幅度,企企业领导导人无论论多能干干,受到到自身知知识、能能力、体体力、精精力等方方面的限限制,幅幅度不可可能过大大,如果果幅度过过大,疲疲于应付付,反而而会运营营效率降降低。因因此,公公司各部部门应该该根据部部门的实实际情况况进行评评估,确
5、确定各部部门的管管理层次次和管理理幅度,在在不影响响正常的的管理工工作需要要的前提提下,尽尽量减少少管理层层次而加加大管理理幅度,实实施扁平平化管理理,同时时才能保保证信息息的流畅畅和沟通通的快速速准确。 2职能能的集权权分权以以及职务务代理制制度集权权与分权权不仅仅仅是组织织结构问问题,它它已经成成为企业业领导人人困惑的的问题。权力集集中到什什么程度度为好,放放权放到到什么程程度最适适合。一统就就死,一一放就乱乱成为为中国企企业管理理的特点点。权力力集中的的时候,可可能不会会出现弊弊病,但但运行效效率很低低;权力力下放,可可能运行行效率会会提高,但但是会漏漏洞百出出。这些些问题和和毛病在在我
6、们公公司也是是客观存存在,比比如公司司电气方方面、物物检化验验方面、设备方方面以及及生产管管理与工工艺管理理等等,是是分、是是合,公公司讨论论了几次次,到目目前为止止还未有有定论,故故明年确确定职能能的集权权和分权权也是一一个在组组织结构构确立时时需要解解决的一一个问题题。同时时,在确确定了分分权集权权制度后后,应该该还必须须相应地地建立起起职务代代理制度度,职务务代理人人可以由由被代理理人直接接指定,或或由其上上一级管管理人指指派,以以保证正正常的生生产经营营不受影影响。3、设立立副职的的问题一一般认为为,正职职干的是是重要但但不紧急急的事,副副职干的的是紧急急但不太太重要的的事。最最佳的搭
7、搭配是正正职敢干干有为,副副职稳重重、专业业过硬、踏实但但权势欲欲不强。根据我我们公司司目前的的情况,建建议在原原则上不不设或尽尽量少设设副职。正副职职搭配是是否合适适,往往往影响到到企业运运转的好好坏。正正副职不不和,企企业搞不不好,或或者副职职很多,意意见集中中不到一一起,会会有很多多弊病。通常情情况,为为了减少少矛盾,不不设或者者少设副副职。如如果,要要设立副副职应要要有其具具体的工工作内容容和负责责事项,这这样才不不会让人人才闲置置以及造造成各种种矛盾和和问题。4、决策策层的组组织结构构和职能能的划分分决策层层是组织织结构体体系中最最为重要要的一部部分,无无论组织织形态和和组织过过程怎
8、样样变化,它它都是整整个组织织的指挥挥层和核核心层。在以往往组织改改革的理理论和实实践中,注注意力主主要集中中在企业业治理层层和管理理组织的的中下层层,而对对高层决决策组织织本身缺缺乏充分分的再思思考和改改造。根根据公司司目前的的情况,公公司高层层的决策策机制并并不清楚楚和明确确,从上上到下的的决策都都没有明明确的设设置,大大到公司司的立项项、融资资,小的的员工的的违纪处处理都没没有一个个较为明明确的决决策系统统,因此此,在制制定公司司组织结结构时应应该考虑虑到公司司整体的的决策系系统的建建立。并并使用乾纲独独断或或是团团队决策策等模模式来针针对不同同的事件件进行决决策。在在确定了了以上的的问
9、题之之后,就就应该由由人力资资源组织织制定公公司的整整体的组组织结构构图。组组织结构构图是对对企业动动态的组组织结构构变化进进行静态态的描述述。这里里所说的的动态是是相对的的。通常常企业确确定以后后,如未未有规模模变化,组组织结构构应该要要稳定一一段时间间,例如如稳定一一年,或或者稳定定两三年年。这时时候要对对组织结结构静态态描述,即即用一张张表格或或者一张张图,标标明管理理层次组组织结构构图作为为规范化化体系的的组织结结构设计计的一个个管理文文件。第二步 岗位设设置和定定岗定编编在部门职职能划分分完成后后,岗位位设置就就成为关关键的工工作。此此项工作作涉及个个人利益益,关系系组织效效率,非非
10、常敏感感,也非非常重要要。 11、岗位位设置:根据公公司制定定的组织织结构图图,按照照部门生生产经营营的需要要设置岗岗位,然然后对企企业的各各种岗位位名称进进行规范范,并写写出规规范岗位位名称一一览表,由公公司各部部门报人人力资源源部统一一制定出出各部门门的岗位位名称标标准。22、岗位位工作量量的核算算:定员员之前应应该对该该岗位的的工作量量进行核核算。一一般采用用的是以以工作作日写实实为基基础依据据。由各各部门对对职务操操作现场场进行实实地观察察、记录录,进行行工作日日写实。根据工工作日写写实资料料,计算算每一个个岗位的的工时有有效利用用率。一一般标准准是:工工时利用用率在880%以以上,岗
11、岗位基本本满负荷荷,应该该维持现现有工作作负荷;50%800%,应应该增加加工作职职责和工工作内容容;500%以下下,应该该考虑撤撤消或是是缩减人人员。对对特殊的的一些岗岗位,如如巡检人人员、维维修人员员以及公公司职能能部门的的管理人人员等应应做专门门处理。3、定定员确定定根据各各岗位核核定的工工作量,确确定各个个岗位的的定员人人数,精干、高效是定员员的首要要原则,另另外,初初次定下下的岗位位设置与与定员方方案肯定定带有草草案性质质,运行行半年后后,要进进行重新新核定,必必要时进进行一定定的调整整,方能能提高定定员的合合理性和和准确性性,达到到人尽其其才。44、岗位位和定员员的调整整:如果果某
12、个部部门中,个个别的岗岗位设置置和定员员,需要要进行调调整,例例如,有有的岗位位需要增增加或撤撤消,还还是定员员需要增增加或减减少,则则,由用用人部门门提出建建议,由由各系统统负责人人完成本本系统的的新的岗岗位设置置和定员员方案。并负责责方案的的实施。(由部部门确定定撤消什什么岗位位、合并并什么岗岗位、谁谁应该离离开岗位位,人力力资源部部根据实实际测定定资料进进行审核核,公司司领导最最终审批批)。定定岗定编编是企业业岗位管管理中的的一项基基础性的的工作。它涉及及企业业业务目标标的落实实、员工工能力和和数量的的匹配,从从而影响响到企业业运营成成本的降降低和效效率的提提高。随随着企业业面临日日益激
13、烈烈的市场场竞争,定定岗定编编已经成成为企业业自身经经营管理理的重要要内容。因此,公公司各部部门负责责人要严严格把关关,不能能一味地地要求增增加岗位位,增加加定员不不然对于于本部门门的管理理也会造造成很大大的问题题,从而而影响部部门的工工作效率率。第三步、工作分分析和岗岗位说明明书的制制定/P在岗位设设置和定定岗定员员之后,就就应该对对所设置置的岗位位进行工工作分析析并制定定岗位说说明书,而而工作描描述和说说明不是是人事人人员或者者经理拍拍脑袋想想出来的的,而是是根据工工作需要要由经理理和人力力资源部部共同作作出分析析并商定定的。工工作分析析的过程程就是对对工作进进行全方方位评价价的过程程,人
14、力力资源部部建议采采用以下下程序来来进行:1、确确定工作作小组,并并制定工工作分析析实施计计划公司司所聘请请顾问公公司,他他们不但但具有工工作分析析方面的的理论功功底,更更重要的的是对我我国企业业内部现现状的深深入了解解和把握握,而且且有在国国内其他他企业从从事工作作分析的的实践经经验。所所以,在在顾问公公司的指指导下进进行工作作分析的的各项工工作应该该会更加加顺利。工作分分析涉及及企业内内所有部部门,只只有得到到各部门门充分重重视和支支持才能能顺利完完成任务务。所以以,就可可以利用用公司现现有的管管理推进进小组,来来主抓负负责监督督和推进进工作分分析工作作的进度度,确保保按照工工作分析析的进
15、度度执行实实施。工工作分析析实施计计划的制制定,应应根据公公司需要要、任务务量(职职位复杂杂性与多多少)、专家的的意见及及工作小小组实施施能力的的强弱而而定。22、调查查方法的的选择和和信息的的收集公公司的调调查工作作可在顾顾问公司司的协助助下开展展起来,工工作分析析重点是是清楚地地了解各各个岗位位工作的的内容、职责及及任职资资格(尤尤其是能能力和知知识结构构水平);还有各各岗位所所承担各各类责任任的大小小、难度度、复杂杂程度、决策水水平、能能力层次次及工作作环境压压力等。目前国国内企业业采纳最最多的是是将问卷卷调查法法和访谈谈法结合合起来使使用。这这主要是是因为这这两种方方法实施施程序较较简
16、单,并并可在短短期内得得到所需需信息。在20006年年12月月份,专专家团已已经在我我们公司司进行过过相关的的工作了了,对公公司的一一些人员员进行过过访谈,同同时也进进行过问问卷调查查,基本本上我们们可以采采用同一一种方式式,只是是访谈的的内容和和问卷里里的问题题,应该该重新设设计并更更有针对对性。33、职务务说明书书的编写写首先,小小组对问问卷和访访谈结果果进行总总体统计计、审核核、评估估,尤其其是针对对同一职职位但回回答差异异很大的的项目进进行商议议,以取取得统一一意见。其次,由由专家与与工作小小组全体体成员讨讨论制定定职务说说明书的的编写规规范和框框架。如如按行政政和业务务分类展展开工作
17、作职责和和内容;统一规规定同一一级别管管理者的的行政和和人事管管理职责责;统一一常用言言语和措措辞等。另外,应应成立一一个职务务说明书书的编写写小组,并并在一个个固定的的办公地地点由小小组成员员统一进进行,以以便于及及时沟通通。同时时,每个个编写成成员侧重重编写本本部门或或个人最最为熟悉悉的职务务说明书书;或者者所有负负责职务务说明书书编写的的小组成成员同时时进行一一个部门门,在这这一过程程中可临临时借调调该部门门熟悉情情况、并并能较客客观分析析评价本本部门职职位的人人员参加加。一个个部门完完成后再再进行下下一个部部门。每每个成员员在编写写过程中中要及时时与相应应部门主主管及相相应岗位位工作执
18、执行人进进行沟通通,使岗岗位说明明书尽可可能与岗岗位的实实际情况况相符合合。4、总结修修改和确确定执行行管理推推进小组组对完成成的岗位位说明书书进行总总审,汇汇总后向向公司领领导小组组汇报。如有必必要应做做个别修修正和调调整,最最后有公公司管理理推进小小组签发发生效执执行。另另外,随随着工作作性质、任务等等方面的的变化,工工作说明明书应及及时进行行修改,以以保证其其较强的的应用性性。同时时,修改改确定后后的岗位位说明书书,应该该在公司司人力资资源部存存档,并并在各岗岗位所在在工作地地点上上墙。 第四步 岗位的的定级和和薪资体体系的调调整各部门有有了各岗岗位的说说明书之之后,对对于岗位位测评和和
19、定级工工作的开开展就相相对较为为顺利了了,使得得岗位测测评工作作有了一一个较为为完善的的依据,从从而也为为下一步步的岗位位工资级级别确定定打下了了一个较较好的基基础。11、 岗岗位定级级工作首首先,各各部门可可根据岗岗位说明明书,按按照技术术可替代代性、劳劳动强度度、岗位位重要性性等,有有区别地地分出自自己本部部门的一一类岗、二类岗岗、三类类岗等等等,还有有,各级级单位也也必须区区别出来来,如假假捻部可可确定假假捻保全全为一类类岗,操操作为二二类岗,而而不同车车间不同同类型的的班组长长和车间间主任等等岗位也也必须区区别出来来,这样样即可区区分出各各个岗位位类别的的不同了了。然后后,统一一汇总到
20、到公司人人力资源源部,由由人力资资源部进进行统计计分析后后送交公公司管理理推进小小组,由由管理推推进小组组召开讨讨论会确确定分出出公司全全部岗位位的一类类、二类类等一系系列的区区别,并并最终确确定不同同类别的的岗位不不同的工工资等级级。2、 薪薪资制度度的调整整公司原原有的薪薪资制度度为20003年年8月份份时所制制定的,而而后虽经经不同时时期有进进行过一一些修改改和调整整,但在在经过一一年多以以来的执执行过程程中,也也不断地地暴露出出了一些些问题和和矛盾,如如不进行行大范围围的调整整显然已已经不能能适应公公司未来来发展的的需要了了。因此此,20006年年人力资资源部一一个重要要的工作作重点是
21、是建立一一个较为为完善的的适合我我们公司司未来发发展的薪薪资制度度。而在在经过了了组织结结构、岗岗位分析析、岗位位说明书书确定之之后,新新的薪资资制度就就有了较较为完善善的根据据,我们们公司可可以根据据新的组组织结构构和各岗岗位的任任职资格格等,对对公司的的薪资制制度进行行大范围围的调整整,甚至至废除重重新制定定。当然然,无论论是调整整还是重重新制定定,都是是要根据据组织结结构和公公司管理理的需要要来定,而而不能因因人设岗岗,同时时还要考考虑到公公司未来来发展的的需要,把把目光放放远一点点。具体体由人力力资源在在管理咨咨询公司司的指导导下,拟拟订薪资资制度草草案,然然后由公公司管理理推进小小组
22、讨论论最终确确定公司司的薪资资制度。3、员员工培训训发展和和薪酬提提升有了了合理的的薪资制制度后,还还要注意意员工职职业发展展和薪资资提升的的空间,才才能真正正构成人人力资源源的薪资资体系。因此,薪薪资体系系里必须须明确不不同岗位位的职业业发展路路线,并并完善培培训制度度,为员员工提供供竞争上上岗或进进一步提提升的机机会,同同时也达达到薪资资提升的的目的。一方面面,人力力资源部部门需要要主动实实施培训训计划,给给员工提提高技能能的机会会。同时时建立起起完善的的公司培培训体系系,以保保证公司司员工的的各方面面素质的的提高,员员工技能能的提高高往往伴伴随着工工资级别别的提高高和工作作业绩考考评的上
23、上升,这这在以考考核奖核核体系为为核心的的人力资资源管理理系统中中显得尤尤其重要要。培训训能大大大提高员员工素质质,激发发员工积积极性,是是一条重重要的辅辅助性管管理措施施。另一一方面,公公司应提提供公平平上岗的的机会,使使员工职职业发展展之路切切实可行行。公司司可通过过竞争上上岗,推推行轮岗岗、定期期交流等等制度赋赋予职工工尽可能能多的争争取高薪薪岗位的的机会。如竞争争上岗,员员工有能能力上哪哪个岗位位就竞聘聘哪个岗岗位,当当竞聘不不上的时时候,薪薪酬比别别人拿得得少,也也就无话话可说。这竞聘聘不应是是一次性性的,而而应是定定期的(例如每每年一次次),这这样就给给了每个个员工均均等的机机会,
24、也也鼓每个个员工奋奋发向上上。同时时,设计计薪酬制制度如果果仅*人人力资源源部门或或一个小小组少数数人的闭门造造车是是非常危危险的,通通常也是是吃力力不讨好好的,一一定要让让广大员员工积极极参与,充充分与他他们沟通通,这样样往往会会收到事事半功倍倍甚至是是皆大大欢喜的效果果。当然然实际上上,我们们必须清清楚地认认识到没没有一种种人人满满意的所所谓最佳佳薪酬分分配制度度,薪酬酬制度设设计必须须充分考考虑到企企业的经经营管理理特征、财务实实力和企企业文化化风格。但鉴于于薪酬在在吸引和和留住优优秀人才才等方面面的独特特作用,企企业只能能是尽量量让广大大员工满满意。第五步 绩效考考核体系系的设计计伴随
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