轨道交通配件公司绩效指标.docx
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1、泓域/轨道交通配件公司绩效指标轨道交通配件公司绩效指标xxx有限责任公司目录第一章 项目概况4一、 项目概述4二、 项目总投资及资金构成6三、 资金筹措方案6四、 项目预期经济效益规划目标6五、 项目建设进度规划7第二章 公司概况8一、 公司基本信息8二、 公司主要财务数据8第三章 绩效指标10一、 关键绩效指标的含义10二、 确定关键绩效指标的方法12三、 标杆管理的实施13四、 标杆管理的分类16五、 一般理论基础19六、 绩效管理的直接理论基础21七、 绩效的含义33八、 绩效概念的沿革与发展35九、 报酬与薪酬的关系41十、 报酬的概念42第四章 组织机构及人力资源44一、 人力资源配
2、置44二、 员工技能培训44第五章 SWOT分析47一、 优势分析(S)47二、 劣势分析(W)48三、 机会分析(O)49四、 威胁分析(T)50第一章 项目概况一、 项目概述(一)项目基本情况1、承办单位名称:xxx有限责任公司2、项目性质:技术改造3、项目建设地点:xx(待定)4、项目联系人:潘xx(二)主办单位基本情况公司自成立以来,坚持“品牌化、规模化、专业化”的发展道路。以人为本,强调服务,一直秉承“追求客户最大满意度”的原则。多年来公司坚持不懈推进战略转型和管理变革,实现了企业持续、健康、快速发展。未来我司将继续以“客户第一,质量第一,信誉第一”为原则,在产品质量上精益求精,追求
3、完美,对客户以诚相待,互动双赢。企业履行社会责任,既是实现经济、环境、社会可持续发展的必由之路,也是实现企业自身可持续发展的必然选择;既是顺应经济社会发展趋势的外在要求,也是提升企业可持续发展能力的内在需求;既是企业转变发展方式、实现科学发展的重要途径,也是企业国际化发展的战略需要。遵循“奉献能源、创造和谐”的企业宗旨,公司积极履行社会责任,依法经营、诚实守信,节约资源、保护环境,以人为本、构建和谐企业,回馈社会、实现价值共享,致力于实现经济、环境和社会三大责任的有机统一。公司把建立健全社会责任管理机制作为社会责任管理推进工作的基础,从制度建设、组织架构和能力建设等方面着手,建立了一套较为完善
4、的社会责任管理机制。公司不断建设和完善企业信息化服务平台,实施“互联网+”企业专项行动,推广适合企业需求的信息化产品和服务,促进互联网和信息技术在企业经营管理各个环节中的应用,业通过信息化提高效率和效益。搭建信息化服务平台,培育产业链,打造创新链,提升价值链,促进带动产业链上下游企业协同发展。公司坚持提升企业素质,即“企业管理水平进一步提高,人力资源结构进一步优化,人员素质进一步提升,安全生产意识和社会责任意识进一步增强,诚信经营水平进一步提高”,培育一批具有工匠精神的高素质企业员工,企业品牌影响力不断提升。(三)项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xx(待定),占地面积约24.00亩。项目
5、拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。二、 项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资9594.46万元,其中:建设投资7300.34万元,占项目总投资的76.09%;建设期利息93.61万元,占项目总投资的0.98%;流动资金2200.51万元,占项目总投资的22.94%。三、 资金筹措方案(一)项目资本金筹措方案项目总投资9594.46万元,根据资金筹措方案,xxx有限责任公司计划自筹资金(资本金)5773.56万元。(二)申请银行借款方案根据谨慎财务测算,本期工程项目申请
6、银行借款总额3820.90万元。四、 项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入(SP):18500.00万元。2、年综合总成本费用(TC):16177.11万元。3、项目达产年净利润(NP):1685.81万元。4、财务内部收益率(FIRR):9.26%。5、全部投资回收期(Pt):7.46年(含建设期12个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):9810.79万元(产值)。五、 项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需12个月的时间。第二章 公司概况一、 公司基本信息1、公司名称:xxx有限责任公司2、法定代表人:潘xx3、注册资本:1250万元4、
7、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2013-1-287、营业期限:2013-1-28至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx二、 公司主要财务数据表格题目公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额3353.532682.822515.15负债总额1131.33905.06848.50股东权益合计2222.201777.761666.65表格题目公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入11286.669029.338464.99营业利润1944.511555.61
8、1458.38利润总额1658.951327.161244.21净利润1244.21970.48895.83归属于母公司所有者的净利润1244.21970.48895.83第三章 绩效指标一、 关键绩效指标的含义关键绩效指标(keyperformanceindicators,KPI)是对组织及其运作过程中关键成功要素的提炼和归纳,是衡量组织战略实施效果的关键指标,它是组织战略目标经过层层分解产生的可操作性的指标体系,是组织绩效管理的基础。关键绩效指标的目的是建立一种机制,将组织战略转化为内部过程和活动,不断增强组织的核心竞争力,使组织能够得到持续的发展。其内涵包括:KPI是衡量组织战略实施效果
9、的关键指标。KPI一方面是战略导向的,另一方面又强调关键性,即对组织成功具有重要影响的方面。KPI体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标。KPI是连接个人绩效和组织战略目标的一个桥梁,因此基于KPI的绩效管理,就可以保证员工努力方向与组织战略目标方向的一致性,使真正对组织有贡献的行为受到鼓励反映的是最能有效影响组织价值创造的关键驱动因素。KPI制定的主要目的是明确引导管理者把精力集中在能对绩效产生最大驱动力的经营行为上,及时了解、判断组织运营过程中产生的问题,采取提高绩效水平的改进措施。KPI是用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。KPI是一个标准体系,它必须是定量化的,如
10、果难以定量化,那么也必须是可行为化的,如果定量化和可行为化这两个特征都无法满足,那么就不是符合要求的关键绩效指标。没有建立KPI体系之前建立KP1体系之后建立KPI体系L图例说明:员工努力方向组织战略方向个人目标与组织战略目标的一致性关键绩效指标的特点如下:(1)KPI是对组织战略目标的分解。组织战略目标的实现,需要制定出组织的业务重点,即组织未来成功的关键领域。而要使这些关键业务领域取得成功,就需要相应的KPI的支持,这就初步形成了组织级的KPI,再将这些指标分解落实,就形成了部门的KPI和岗位的KPI。由此可见,KPI所体现的衡量内容最终取决于组织的战略目标,KPI是对组织战略目标的分解。
11、(2)KPI是对绩效构成中可控部分的衡量。组织经营活动的效果是内因、外因综合作用的结果,这其中内因是各岗位员工可控的部分,也是KP1所衡量的部分.KP1应尽量反映员工工作的直接可控效果,剔除他人或环境造成的其他方面的影响。例如,企业中的销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的指标,而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果,其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下,两者相比,市场份额更能体现岗位绩效的核心内容。组织中的每个岗位的工作内容都涉及不同的方面,高层管理人员的工作任务更复杂,但KPI只对其中对组织整体战略目标影响较大、对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量,而不是对所有操作
12、过程的衡量。(3)KPI是组织上下级共同参与完成的指标体系,KPI不是由上级强行确定的,也不是由本职岗位自行制定的,而是由上级与员工共同参与完成的,是双方所达成的一致意见。KP1不是以上压下的工具,而是组织中相关人员对岗位工作绩效要求的共同认识。通过在KPI上达成的承诺,上级和员工之间就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。由此可见.KPI是进行绩效沟通的基石,是组织关于绩效沟通的共同辞典。有了这样一本辞典,上下级在沟通时就可以找到共同语言。二、 确定关键绩效指标的方法(一)选择关键绩效指标的途径与标准1、关键绩效指标的选择途径提取KPI的途径,可以从以下三个方面获取:(1)组织的
13、战略目标。首先根据组织的总体战略目标制定出部门的工作目标,再将部门的工作目标分解到每个岗位,与之相对应的KPI也是由组织层面的KP1分解为各部门级的KPI,部门级的KPI进一步分解为各个岗位的KPI.(2)工作说明书。根据工作说明书可以比较容易找到各个岗位的关键绩效指标。工作说明书中的岗位职责、工作内容、绩效标准等可为提取KPI提供依据。(3)平衡计分卡。平衡计分卡作为一种战略性绩效管理工具,主要以四个维度来提取“KP1”指标,这四个维度分别是财务类指标、客户类指标、内部运营类指标和学习发展类指标。关于平衡计分卡下文将会作详细介绍。2、关键绩效指标的选择标准关键绩效指标的选择总体上应体现“少而
14、精”,在选择过程中要尽可能量化、过程化、细化所选择的指标。能够量化的指标首先应该尽可能量化;不能量化的指标,应将其工作内容过程化,并对工作过程进行控制考核;不能量化、也不能过程化的指标,应对其进行细化,直到不能再细化为止。在实践中,对于选择关键绩效指标的标准,可以通过对以下问题的回答做出一个衡量.如果回答的是“否”,那么就不应该将其列为KPI指标。三、 标杆管理的实施标杆管理的规划实施有一套逻辑严密的实施步骤,通常可按照如下步骤进行(1)确定标杆管理的主题。标杆管理的主题可以是组织、行业甚至国家层次最为关心的问题或最关键的竞争力决定因素,如组织成本、组织供应链体系、组织人力资源管理模式。主题一
15、般是在对自己状况进行比较深入细致研究的基础上确定的。对于所选择的标杆管理主题要能够带动或促进组织竞争力或工作效率的提高。(2)确定标杆管理的对象和内容。标杆管理对象应当是在同部门、同组织或同行业中业绩最佳、效率最高的少数有代表性的对象。标杆管理的内容应当是决定标杆管理对象主要表现业绩的作业流程、管理实践或关键要素。(3)组成工作小组,确定工作计划。组建的工作小组要担当发起和管理整个标杆管理流程的责任,其组成人员通常由相关领域的专业人士组成。在许多大型组织中,该小组通常扩建为一个独立的部门,从而能够更有效地为所有的标杆瞄准活动提供平台支持。标杆管理的工作计划主要包括:明确标杆管理的目标;通过对组
16、织的衡量评估确定标杆项目;选择标杆伙伴;制订数据收集计划,如设置调查问卷,安排参观访问,充分了解标杆伙伴并及时沟通;开发测评方案,为标杆管理项目赋值以便于衡量比较等。(4)资料收集和调查。首先收集与相关主题、相关调查对象和调查内容有关的已有的研究报告、调查报告或相关信息,在研究这些已有资料的基础上,拟定实地调查提纲和调查问卷。在实地调查之前,要对调查问卷和实地调查方法事先在内部进行检验,确定调查问卷和方法的有效性。在实地调查过程中,需要重点关注标杆对象形成差异的环节和方面。(5)分析比较,找出差距,确定最佳做法。在对调查所取得的资料进行分类、整理分析的基础上,对组织和标杆对象进行比较研究,确定
17、出各个调查对象所存在的差异,明确差距形成的原因和过程,并确定出最佳做法。(6)明确改进方向,制定实施方案。在明确最佳做法的基础上,找出弥补自己和最佳实践之间差距的具体途径或改进机会,设计具体的实施方案,并进行实施方案的经济效益分析。实施方案要明确实施重点和难点,预测可能出现的困难和偏差,确定对实施情况的检查和考核标准。(7)沟通与完善方案。利用各种途径,将拟定的方案、所要达到的目标前景同全体成员进行反复交流与沟通,征询意见,争取全体成员的理解和支持,并根据成员建议修正和完善方案,以统一成员思想,使全体成员在方案实施过程中目标和行动一致。(8)实施与监督。将方案付诸实施,并将实施情况不断和最佳做
18、法进行比较,监督偏差的出现并采取有效的校正措施,以努力达到最佳实践水平,努力超过标杆对象。(9)总结经验。在完成了首次标杆管理活动之后,必须对实施效果进行合理的评判,并及时总结经验,对新的情况、新的发现进行进一步的分析。(10)再标杆。针对环境的新变化或新的管理需求,持续进行标杆管理活动,确保对“最佳实践”的“跟踪”。四、 标杆管理的分类标杆管理从适用组织类型的范围和内在的结构方式上可以划分为内部标杆管理、竞争标杆管理、职能标杆管理、操作性标杆管理、战略性标杆管理等几大类。每个组织应该根据自身的特点和组织类型,选择适合自己发展需要的标杆对象和标杆目标,1、内部标杆管理内部标杆管理是以组织内部操
19、作为基准的标杆管理,是最为简单易行的标杆管理方式之一。内部标杆管理通过辨识内部绩效标杆的标准,确立内部标杆管理的主要目标,一方面,可以做到组织内信息共享;另一方面,可以辨识组织内部最佳职能或流程及其实践,然后推广到组织的其他部门。2、竞争标杆管理竞争标杆管理是以竞争对象为基准的标杆管理。争标杆管理的目标是与有着相同市场的组织在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较,直接面对竞争者。这类标杆管理实施起来比较困难,原因在于除了公共领域的信息容易获得外,有关竞争企业的信息,特别是一些内部信息是不易获得的。竞争性标杆管理在实践中又可以分为行业内部的竞争性标杆管理和行业外部的竞争性标杆管理。3、
20、职能标杆管理职能标杆管理是以行业领先者或某些组织的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。这类标杆管理的合作者常常能相互分享一些技术与市场信息,标杆的基准是外部企业(但非竞争者)及其职能或业务实践。由于没有直接的竞争者,因此合作者往往比较愿意提供和分享技术与市场信息。不足之处是交易成本费用高,具体操作也有一定的难度。4、操作性标杆管理操作性标杆管理,是一种注重组织整体或某个环节的具体运作,找出达到同行最好的运作方法。从内容上可分为流程标杆管理和业务标杆管理。其中,流程标杆管理是从具有类似流程的组织中发掘出最有效的操作程序,使组织通过改进核心过程提高业绩。流程标杆管理可以适用于不同类型组织,在通常情况
21、下是被认为有效的,但有时在实施过程中也会遇到困难和问题,因此它要求组织对整个工作流程和操作有非常详细的了解。业务标杆管理是通过比较产品和服务来评估自身的竞争地位,通过对相关市场的标杆定位,熟悉市场路径,抓住业务的各要素组成部分,从而形成业务标杆管理的目标。由于市场信息的不确定性特征所致,实施业务标杆管理应该善于因时而变,因地制宜。业务标杆管理,必须以提升市场占有份额为宗旨,在全面考察市场的基础上,针对竞争对手的市场策略和市场定位,采取有重点的业务标杆管理目标和方法。5、战略性标杆管理战略性标杆管理是在与同行业最好的组织进行比较的基础上,从总体上关注组织如何竞争发展,明确和改进组织战略,提高组织
22、战略运作水平。战略性标杆管理是跨越行业界限寻求绩优组织成功的战略和优胜竞争模式。战略性标杆分析需要收集各个竞争者的财务市场状况并进行相关分析,提出自己的最佳战略。许多组织通过标杆管理成功地实现了战略转变。战略性标杆管理主要是依据组织的产品和服务市场来进行战略定位的,因此,战略性标杆管理对组织的要求(包括对组织产品和服务的技术、人力储备和市场的可扩展性的要求)较高,需要组织对自身和未来的定位有很清晰的认识,因为一个不具备可成长空间产品的组织是不具备未来发展空间的。战略性标杆管理依据其要素特征可以分为产品战略性标杆、技术战略性标杆和市场结构战略性标杆管理。列出了不同类型的标杆管理方法之间的对比差异
23、。由于组织所采用的标杆管理的方法不同,导致标杆瞄准伙伴的合作程度、收集的数据的实用性以及组织可能实现的绩效改进(或突破)的程度也不同。任何一种类型的标杆管理都不是尽善尽美的,不同类型的标杆管理方法都各有利弊。五、 一般理论基础(一)控制论控制一词来自古希腊语,原意为掌舵术,包含了调节、操纵、管理、指挥、监督等多层含义。控制论是研究各类系统的调节和控制规律的科学,美国数学家、控制论的创始人诺伯特维纳(N.Wiener)把控制论定义为:“设有两个状态变量,其中一个是能由我们进行调节的,而另一个则不能控制。这时我们面临的问题是如何根据那个不可控制变量从过去到现在的信息来适当地确定可以调节的变量的最优
24、值,以实现对于我们最为合适、最有利的状态。”控制论的研究表明,无论自动机器,还是神经系统、生命系统,以至经济系统、社会系统.都可以看作是一个自动控制系统。整个控制过程就是一个信息流通的过程,通过信息的传输、变换、加工、处理来实现控制。反馈对系统的控制和稳定起着决定性的作用,它是控制论的核心问题。管理系统是一种典型的控制系统,管理系统中的控制过程在本质上与工程的、生物的牙统是一样的,都是通过信息反馈来揭示成效与标准之间的差,并采取纠正措施,使系统稳定在预定的目标状态上的。从控制论的角度分析,绩效管理也是一个控制系统,这一控制系统首先表现为员工、部门、组织绩效因果链中前一环节对后一环节的控制,绩效
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