某公司经营管理制度8117.docx
《某公司经营管理制度8117.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《某公司经营管理制度8117.docx(107页珍藏版)》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。
1、第四大模块 经营管理经营管理制度为了提高员员工的积积极性和和主人翁翁责任感感,贯彻彻公司“规范管管理、稳稳步发展展”的精神神。以最最小投入入获取最最大效益益,遵循循按劳分分配的原原则,特特制定本本办法。第一条:工工程投标标由经营部组组织相关关部门编编写投标标书、并并参加发发标及开开标会。第二条:工工程合同同的签定定总经理审批批后由经经营部组组织签定定,签定定后的合合同交办办公室存存挡。第三条:经经济洽商商及相关关资料保保管各项目技术术人员或或预算员员根据变变更洽商商和合同同要求办办理各种种经济洽洽商,随随月工程程量一同同报公司司经营部部,各项项目并留留底,资资料保存存至工程程全部结结算,并并支
2、付完完工程款款后。第四条:工工程量报报表每月2527日日各项目目报当月月完成工工程量,分分清独立立班组与与非独立立班组的的工程量量,同时时报当月月实际用用工,并并有本月月成本分分析报告告。第五条:工工程结算算项目部组织织相关人人员制定定结算方方案,报报经营部部审批后后,由项项目部办办理该工工程的结结算。第六条:用用工控制制经营部门根根据市场场情况核核定各项项目用工工和经济济指标计计划,下下达用工工指标和和经济指指标,与与项目签签定用工工和经济济指标责责任书,节节约奖励励,浪费费处罚。第七条:独独立班组组的合同同由项目经理理部与人人力资源源部、生生产安保保部组织织考查,经经营部与与项目部部共同签
3、签定合同同。第八条:独独立班组组的结算算由项目部根根据完成成的工程程量开出出“独立班班组结算算工程量量计算表表”并按要要求进行行审批后后,由独独立核算算班组与与经营部部结算。成本管理制制度为了提高员员工的积积极性和和主人翁翁责任感感,贯彻彻公司“规范管管理、稳稳步发展展”的精神神。按劳劳分配的的原则,特特制定本本办法。一、用工管管理、预算部门根根据市场场情况核核定各项项目用工工消耗情情况,与与项目签签定用工工责任书书,每节节约一个个工日奖奖励100元,每每超出一一个工日日罚项目目部100元,奖奖惩由项项目经理理占200%,其其它由项项目经理理根据贡贡献大小小分配给给本项目目有关管管理人员员。项
4、目目总用工工小于核核定总用用工5%时,由由项目总总结节约约方法,如如果出现现克扣工工人工资资而节约约用工,公公司不予予奖励。项项目经理理的最高高奖罚110000元/月月。工长长级管理理人员最最高奖罚罚5000元/月月。二、报表管管理、(一)内部部工程量量月报管管理:1、各项目目每月225227日按按时报给给公司预预算部门门,要求求格式规规范统一一、(按按公司预预算部门门的样本本)内容容全面详详细,并并报当月月实际用用工。项项目经理理和预算算员或技技术员签签字。2、报送的的工程量量要求准准确无误误,如果果出现虚虚报,预预算部门门减掉虚虚报部分分,并按按虚报数数的500%从该该项目实实际核用用工中
5、扣扣出。3、每月227日没没按时报报工程量量的,每每迟报一一天扣该该项目经经理5001000元。4、报表格格式、内内容不按按公司统统一要求求报,罚罚责任人人501000元,如如给项目目造成损损失由项项目自己己负责,给给公司造造成其它它后果视视情节轻轻重给予予处罚。5、报表中中工程量量截止日日期为每每月255日。(二)总包包方报表表管理:根据合合同或总总包方要要求需要要我方给给报表时时,预算算员应按按总包方方要求和和国家的的有关规规定编与与好报表表,并报报公司预预算部审审核后方方可报给给总包方方。(三)经济济资料管管理:各各项目技技术人员员或预算算员根据据变更洽洽商和合合同要求求办理各各种经济济
6、洽商,随随月工程程量一同同报公司司预算部部,如没没按要求求办理,造造成损失失的由责责任人承承担。三、合同管管理:公公司签定定的各种种工程合合同,由由公司经经营部将将合同正正本交办办公室存存档和办办理有关关手续,副副本留预预算部备备用,复复印件发发各项目目。各项项目拿到到合同后后组织项项目管理理人员学学习,熟熟悉合同同内容,分分析合同同开口条条款和不不利条款款,发现现合同不不利条款款向经营营部反映映,便于于今后签签定合同同时注意意。四、独立核核算班组组结算管管理:1、根据合合同各项项目按照照公司对对独立班班组工程程量计算算要求,使使用统一一的表格格开出工工程量清清单,并并按表格格要求签签字认可可
7、和审核核。2、独立班班组必须须填写公公司结算算会签单单,到相相关部门门签字后后经营部部门才给给予结算算。3、结算后后独立班班组按结结算书要要求到各各部门签签字及办办理其它它手续。4、独立班班组完成成合同工工程量两两个月内内必须办办理结算算,过期期经营部部门不给给办理结结算,后后果自负负。经营1. 工程信息收收集渠道道与方式式1.1各公公司劳务务办主任任,各公公司项目目经理、经经营管理理部门。1.2合作作过的相相关管理理人员1.3相关关工程信信息介绍绍。1.4工程程信息的的筛选与与辨别.2. 工程招投标标2.1 对对工程信信息有效效的筛选选和辨别别后分情情况投标标2.2 对对于议标标项目要要分析
8、工工程地点点,开工工时间、施施工时间间的长短短、竣工工时间、付付款情况况、垫付付情况、工工程质量量与进度度要求、有有无伸报报文明安安全工地地、对甲甲方的分分包情况况了解清清楚。2.3 11.从形形式上分分公开招招投标方方式和邀邀请招标标方式,22.从投投标类形形上说分分消耗定定额的投投标和清清单标投投标,33.对经经济标的的开标类类型分有有标底式式的评标标,有合合成标底底评标,还还合理底底价形的的开标。44.商务务标比对对一般分分,企业业的等级级,中高高级施工工人数、年年施工能能力,施施工荣誉誉,5.技术标标般一要要服合甲甲方的施施工进度度要求、质质量保证证体系、安安全的预预控体系系合理且且严
9、密。3. 工程中标与与中标管管理3.1经上上述后如如我方中中标首先先是取得得了甲方方的中标标通知书书或通知知进场的的邀请。3.2中标标后公司司开常委委会对已已中标工工程进行行初步分分析与熟熟习工程程近况,公公司常了了解其要要求,各各自分工工组织进进场必备备物品。3.3项目目班子的的搭建,由由公司常常委研究究并跟据据工程人人员情况况定立管管理人员员。3.4 对对现场进进行平面面布置和和科学流流水分析析,依为为我方人人员和材材料节约约为主布布置现场场,3.5对施施工现场场进行分分析,作作实用的的施工方方案,不不合理的的施工组组部位量量提出来来,避免免影响工工期和重重复用工工的发生生。4. 合合同签
10、订订与管理理4.1合同同签订与与管理由由公司与与甲方针针对质量量、进度度、安全全、工程程款、等等相关事事宜的平平衡。最最好是有有利于公公司发展展有利润润的管理理。5. 项目责任制制的制定定与管理理5.1由公公司经营营牵头组组织项目目人员及及公司预预算经营营人员制制定项目目责任书书,具体体管理见见经营管管理责任任书。5.2独立立班组由由公司生生产部招招集,到到项目看看图片及及解读施施工方案案,经营营部负责责跟据项项目责任任书给予予定价。由由项目部部签订班班组施工工协议。有有工程洽洽商变更更等由项项目报经经营部审审批合同同增减补补充协议议。6. 施工中的测测评与控控制6.1施工工中的测测评由项项目
11、班组组按所干干工程量量进行考考评,由由工长审审核,报报项目经经理审批批,报公公司经营营部。(公公司经营营、人力力资源、生生产、后后勤负责责审核由由核算部部、财务务部上账账)。6.2 跟跟据每月月报月表表人工费费材料费费,与目目标成本本控制数数进行比比对,了了解控制制情况并并每月在在月终总总结会上上通报。7. 班组结算的的控制与与付款7.1、把把该工程程所有班班组结算算总量进进行每月月审核并并核对预预算总量量,班组组总量在在受控范范围内方方可进行行班组结结算。7.2、独独立班组组结算时时尽量等等到工程程完工在在结算,中中途结算算的要分分清质量量维修、清清理、过过失单费费用,尽尽量预留留工程保保修
12、费用用,避免免重复用用工。必必须按照照公司规规定的结结算签字字程序办办理。项目责任书书评估兑兑现分配配(跟据据项目责责任书执执行)责任书中绩绩效工资资、效益益奖分配配制度为了进一步步体现责责任书中中的效益益、绩效效激励机机制,明明确项目目责任书书的责、权权、利。使使绩效、效效益奖金金在整个个施工过过程中发发挥项目目综合(质质量、进进度、安安全、经经济、材材料、资资料、可可持续发发展)管管理及提提高管理理能力。依依据对责责任书兑兑现比例例计算责责任书完完成后的的效益奖奖。(离离开公司司时未分分配的计计入总数数分配、被被公司因因过开除除的不享享受绩效效和效益益奖)。评定方案如如下:效益奖金:效益奖
13、奖是指项项目完成成工程后后并且项项目完成成公司全全年的生生产任务务时,除除集团管管理费,公公司管理理费之后后的利润润奖项,此此奖项只只包括在在公司继继续施工工的管理理人员(技技术员、质质检员、预预算员、资资料员、材材料员、工工长、项项目经理理及其它它被公司司任命的的管理人人员,实实习或试试用期不不享受)。效益奖 = (结算总总额责任书书总价公司管管理费(44%)董事会会管理费费(8%))30%+(责责任书项目实实际支出出)50%效益益考核表表比例例机遇单价:指承包包单价高高于市场场下平均均价的。责责任书价价款后毛毛利润超超出200%的定定为机遇遇单价。项项目遇见见机遇单单价时,按按总价的的20
14、%计算效效益奖。发展单价:指公司司为了战战略发展展需要,承承包单价价低于市市场平均均价的。签签订责任任书价款款后毛利利润低于于8%的的定为发发展需求求单价。当项目为机机遇单价价时:项项目又达达到责任任书要求求时按效效益考核核表比比例进行行分配。如如项目超超出经营营责任书书总款22%时不不在有效效益奖。当项目为发发展单价价时:项项目达到到效益益考核表表900分以上上时按不不低于总总产值的的1.55%进行行分配效效益奖。若若超支责责任书价价款不在在有效益益奖。当项目超支支责任书书价款比比例占总总结算金金额的55%时取取消所有有奖项,包包括绩效效工资。8. 外阜项目的的问题管管理8.1管理理人员因因
15、离公司司远缺乏乏主动性性,班组组人员结结构复杂杂不便统统一管理理,初到到一个地地方的新新班组容容出现因因不完全全信任,而而出现很很多的过过激行为为。8.2在外外阜的项项目要么么用老班班组,在在老班组组不足新新班组,合合同的完完善很重重要的,合合同的兑兑现更重重要。9.公司在在各个阶阶段的风风险控制制问题主要阶段可能会面临临的风险险风险因素风险处理方方法相应措施投标阶段信息来源不不真实中间人、代代理人不不可靠风险控制筛选信息,开开展有效效市场营营销项目尚不确确定不具备招标标条件了解项目立立项、招招标备案案、业主主资金状状况、现现场三通通一平情情况、判判断是否否继续跟跟踪信息息项目不存在在风险回避
16、放弃信息跟跟踪竞争对手太太多竞争太激烈烈放弃投标风险控制了解竞争对对的势力力,分析析企业在在本项目目投票的的优势政治风险政策法规变变化风险自留索赔风险转移保险经济风险物价不稳风险自留招标报价考考虑应急急费用劳动力成本本上浮投标报价执执行价格格调整业主资金无无保证风险回避放弃投标自然风险不良地质结结构放弃承包风险控制投标前仔细细阅读图图纸、报报价考虑虑此项费费用报价风险报价方法不不当风险自留加强投标管管理决策失误完善决策程程序、做做好投标标前的可可行性研研究施工合同签签订阶段段合同风险合同条款遗遗漏、表表达有误误风险自留建立合同评评审和法法律顾问问制度,确确保合同同的合法法性、严严密性有强制性条
17、条款风险转移保险施工准备阶阶段经济风险三通一平不不符合合合同条款款规定风险转移索赔开工手续未未批,协协助办理理并发生生费用风险转移协助办理的的费用向向业主索索赔项目施工阶阶段分包风险分包决策失失误风险控制建立正确分分包理念念,与分分包建立立共赢机机制;合合理选择择投标项项目,不不低于成成本价投投标,把把握分包包合法;实行招招标标择择优选择择分包方方,减少少分包方方的机会会主义行行为。分包合同遗遗漏或表表达有误误依法分包、建建立合同同评审和和法律顾顾问制度度,确保保合同的的合法性性、严密密性;统统一使用用合同文文本;落落实项目目部管理理责任,加加强合同同实施跟跟踪;建建立合同同实施考考评制度度和
18、分包包方业绩绩档案。合合同规定定分包方方提供履履约担保保。分包款超付付严格内部财财务、印印章、分分包工程程款支付付、分包包验收的的管理;督促项项目监督督民工工工资的实实际发放放。分包违约风险;确保保分包价价格合理理;安全全费用落落实;开开展劳动动竞赛;加强分分包单位位的指导导;创新新分包模模式,降降低双方方成本;购买施施工人员员意外伤伤害险;并在合合同中规规定分包包方提供供质量、安安全、文文明施工工、进度度和支付付民工工工资的履履约保证证金。分包方拖延延不结算算加强分包结结算过程程管理,对对分包实实行“月”预结算算制度。技术风险设计错误或或缺陷风险自留索赔风险控制做好图纸会会审风险转移合同中分
19、清清责任施工方案不不合理风险控制制定多套方方案,在在满足安安全、质质量、进进度的前前提下,选选择最经经济优化化的方案案新技术不成成熟风险自留请教专家人人士,多多方学习习,制定定备用方方案安全风险伤亡事故风险转移购买保险风险控制制定安全防防范措施施安全隐患风险控制现场安全管管理到位位,及时时整改设备安全风险控制定期检修设设备,制制定操作作规程设备、材料料风险材料、设备备采购有有误风险自留采取预防措措施、退退货,重重新采购购材料、设备备质量不不合格风险转移按合同规定定退货风险自留进场检验、实实验不能及时到到货风险自留进行分供方方选评,选选择备用用方供方方管理风险进度计划不不到位风险控制施工中调整整
20、进度计计划,重重新审核核施工方方案材料进场不不及时风险控制采取预防措措施,进进行分供供方选评评,选择择备用分分供方施工人员组组织不力力风险控制采取预防措措施,择择优选择择分包方方,并备备用分包包方工艺不熟风险控制采取预防措措施,提提前进行行培训工序衔接不不合理风险控制重新调整施施工方案案业主违约风风险不按合同约约定执行行风险自留争取索赔风险转移严格按照合合同约定定执行人员风险管理人员素素质低风险自留落实人员风风险责任任,采取取激励与与约束措措施人员频繁调调动风险控制健全用人机机制风险自留建立人才后后备方案案竣工交付及及结算阶阶段结算风险洽商、索赔赔甲方不不予确认认风险控制采取预防措措施,做做好
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 某公司 经营管理 制度 8117
限制150内