某公司经营管理制度15713.docx
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1、第四大模块 经营管理经营管理制制度为了提高员员工的积极极性和主人人翁责任感感,贯彻公公司“规范管理理、稳步发发展”的精神。以以最小投入入获取最大大效益,遵遵循按劳分分配的原则则,特制定定本办法。第一条:工工程投标由经营部组组织相关部部门编写投投标书、并并参加发标标及开标会会。第二条:工工程合同的的签定总经理审批批后由经营营部组织签签定,签定定后的合同同交办公室室存挡。第三条:经经济洽商及及相关资料料保管各项目技术术人员或预预算员根据据变更洽商商和合同要要求办理各各种经济洽洽商,随月月工程量一一同报公司司经营部,各各项目并留留底,资料料保存至工工程全部结结算,并支支付完工程程款后。第四条:工工程
2、量报表表每月2527日各各项目报当当月完成工工程量,分分清独立班班组与非独独立班组的的工程量,同同时报当月月实际用工工,并有本本月成本分分析报告。第五条:工工程结算项目部组织织相关人员员制定结算算方案,报报经营部审审批后,由由项目部办办理该工程程的结算。第六条:用用工控制经营部门根根据市场情情况核定各各项目用工工和经济指指标计划,下下达用工指指标和经济济指标,与与项目签定定用工和经经济指标责责任书,节节约奖励,浪浪费处罚。第七条:独独立班组的的合同由项目经理理部与人力力资源部、生生产安保部部组织考查查,经营部部与项目部部共同签定定合同。第八条:独独立班组的的结算由项目部根根据完成的的工程量开开
3、出“独立班组组结算工程程量计算表表”并按要求求进行审批批后,由独独立核算班班组与经营营部结算。成本管理制制度为了提高员员工的积极极性和主人人翁责任感感,贯彻公公司“规范管理理、稳步发发展”的精神。按按劳分配的的原则,特特制定本办办法。一、用工管管理、预算部门根根据市场情情况核定各各项目用工工消耗情况况,与项目目签定用工工责任书,每每节约一个个工日奖励励10元,每每超出一个个工日罚项项目部100元,奖惩惩由项目经经理占200%,其它它由项目经经理根据贡贡献大小分分配给本项项目有关管管理人员。项项目总用工工小于核定定总用工55%时,由由项目总结结节约方法法,如果出出现克扣工工人工资而而节约用工工,
4、公司不不予奖励。项项目经理的的最高奖罚罚10000元/月。工工长级管理理人员最高高奖罚5000元/月月。二、报表管管理、(一)内部部工程量月月报管理:1、各项目目每月25527日日按时报给给公司预算算部门,要要求格式规规范统一、(按公司预预算部门的的样本)内内容全面详详细,并报报当月实际际用工。项项目经理和和预算员或或技术员签签字。2、报送的的工程量要要求准确无无误,如果果出现虚报报,预算部部门减掉虚虚报部分,并并按虚报数数的50%从该项目目实际核用用工中扣出出。3、每月227日没按按时报工程程量的,每每迟报一天天扣该项目目经理5001000元。4、报表格格式、内容容不按公司司统一要求求报,罚
5、责责任人5001000元,如给给项目造成成损失由项项目自己负负责,给公公司造成其其它后果视视情节轻重重给予处罚罚。5、报表中中工程量截截止日期为为每月255日。(二)总包包方报表管管理:根据据合同或总总包方要求求需要我方方给报表时时,预算员员应按总包包方要求和和国家的有有关规定编编与好报表表,并报公公司预算部部审核后方方可报给总总包方。(三)经济济资料管理理:各项目目技术人员员或预算员员根据变更更洽商和合合同要求办办理各种经经济洽商,随随月工程量量一同报公公司预算部部,如没按按要求办理理,造成损损失的由责责任人承担担。三、合同管管理:公司司签定的各各种工程合合同,由公公司经营部部将合同正正本交
6、办公公室存档和和办理有关关手续,副副本留预算算部备用,复复印件发各各项目。各各项目拿到到合同后组组织项目管管理人员学学习,熟悉悉合同内容容,分析合合同开口条条款和不利利条款,发发现合同不不利条款向向经营部反反映,便于于今后签定定合同时注注意。四、独立核核算班组结结算管理:1、根据合合同各项目目按照公司司对独立班班组工程量量计算要求求,使用统统一的表格格开出工程程量清单,并并按表格要要求签字认认可和审核核。2、独立班班组必须填填写公司结结算会签单单,到相关关部门签字字后经营部部门才给予予结算。3、结算后后独立班组组按结算书书要求到各各部门签字字及办理其其它手续。4、独立班班组完成合合同工程量量两
7、个月内内必须办理理结算,过过期经营部部门不给办办理结算,后后果自负。经营1. 工程信息收收集渠道与与方式1.1各公公司劳务办办主任,各各公司项目目经理、经经营管理部部门。1.2合作作过的相关关管理人员员1.3相关关工程信息息介绍。1.4工程程信息的筛筛选与辨别别.2. 工程招投标标2.1 对对工程信息息有效的筛筛选和辨别别后分情况况投标2.2 对对于议标项项目要分析析工程地点点,开工时时间、施工工时间的长长短、竣工工时间、付付款情况、垫垫付情况、工工程质量与与进度要求求、有无伸伸报文明安安全工地、对对甲方的分分包情况了了解清楚。2.3 11.从形式式上分公开开招投标方方式和邀请请招标方式式,2
8、.从从投标类形形上说分消消耗定额的的投标和清清单标投标标,3.对对经济标的的开标类型型分有标底底式的评标标,有合成成标底评标标,还合理理底价形的的开标。44.商务标标比对一般般分,企业业的等级,中中高级施工工人数、年年施工能力力,施工荣荣誉,5.技术标般般一要服合合甲方的施施工进度要要求、质量量保证体系系、安全的的预控体系系合理且严严密。3. 工程中标与与中标管理理3.1经上上述后如我我方中标首首先是取得得了甲方的的中标通知知书或通知知进场的邀邀请。3.2中标标后公司开开常委会对对已中标工工程进行初初步分析与与熟习工程程近况,公公司常了解解其要求,各各自分工组组织进场必必备物品。3.3项目目班
9、子的搭搭建,由公公司常委研研究并跟据据工程人员员情况定立立管理人员员。3.4 对对现场进行行平面布置置和科学流流水分析,依依为我方人人员和材料料节约为主主布置现场场,3.5对施施工现场进进行分析,作作实用的施施工方案,不不合理的施施工组部位位量提出来来,避免影影响工期和和重复用工工的发生。4. 合合同签订与与管理4.1合同同签订与管管理由公司司与甲方针针对质量、进进度、安全全、工程款款、等相关关事宜的平平衡。最好好是有利于于公司发展展有利润的的管理。5. 项目责任制制的制定与与管理5.1由公公司经营牵牵头组织项项目人员及及公司预算算经营人员员制定项目目责任书,具具体管理见见经营管理理责任书。5
10、.2独立立班组由公公司生产部部招集,到到项目看图图片及解读读施工方案案,经营部部负责跟据据项目责任任书给予定定价。由项项目部签订订班组施工工协议。有有工程洽商商变更等由由项目报经经营部审批批合同增减减补充协议议。6. 施工中的测测评与控制制6.1施工工中的测评评由项目班班组按所干干工程量进进行考评,由由工长审核核,报项目目经理审批批,报公司司经营部。(公公司经营、人人力资源、生生产、后勤勤负责审核核由核算部部、财务部部上账)。6.2 跟跟据每月报报月表人工工费材料费费,与目标标成本控制制数进行比比对,了解解控制情况况并每月在在月终总结结会上通报报。7. 班组结算的的控制与付付款7.1、把把该工
11、程所所有班组结结算总量进进行每月审审核并核对对预算总量量,班组总总量在受控控范围内方方可进行班班组结算。7.2、独独立班组结结算时尽量量等到工程程完工在结结算,中途途结算的要要分清质量量维修、清清理、过失失单费用,尽尽量预留工工程保修费费用,避免免重复用工工。必须按按照公司规规定的结算算签字程序序办理。项目责任书书评估兑现现分配(跟跟据项目责责任书执行行)责任书中绩绩效工资、效效益奖分配配制度为了进一步步体现责任任书中的效效益、绩效效激励机制制,明确项项目责任书书的责、权权、利。使使绩效、效效益奖金在在整个施工工过程中发发挥项目综综合(质量量、进度、安安全、经济济、材料、资资料、可持持续发展)
12、管管理及提高高管理能力力。依据对对责任书兑兑现比例计计算责任书书完成后的的效益奖。(离离开公司时时未分配的的计入总数数分配、被被公司因过过开除的不不享受绩效效和效益奖奖)。评定方案如如下:效益奖金:效益奖是是指项目完完成工程后后并且项目目完成公司司全年的生生产任务时时,除集团团管理费,公公司管理费费之后的利利润奖项,此此奖项只包包括在公司司继续施工工的管理人人员(技术术员、质检检员、预算算员、资料料员、材料料员、工长长、项目经经理及其它它被公司任任命的管理理人员,实实习或试用用期不享受受)。效益奖 = (结结算总额责任书总总价公司管理理费(4%)董事会管管理费(88%))30%+(责任书书项目
13、实际际支出)50%效益考考核表比比例机遇单价:指承包单单价高于市市场下平均均价的。责责任书价款款后毛利润润超出200%的定为为机遇单价价。项目遇遇见机遇单单价时,按按总价的220%计算算效益奖。发展单价:指公司为为了战略发发展需要,承承包单价低低于市场平平均价的。签签订责任书书价款后毛毛利润低于于8%的定定为发展需需求单价。当项目为机机遇单价时时:项目又又达到责任任书要求时时按效益益考核表比比例进行分分配。如项项目超出经经营责任书书总款2%时不在有有效益奖。当项目为发发展单价时时:项目达达到效益益考核表990分以上上时按不低低于总产值值的1.55%进行分分配效益奖奖。若超支支责任书价价款不在有
14、有效益奖。当项目超支支责任书价价款比例占占总结算金金额的5%时取消所所有奖项,包包括绩效工工资。8. 外阜项目的的问题管理理8.1管理理人员因离离公司远缺缺乏主动性性,班组人人员结构复复杂不便统统一管理,初初到一个地地方的新班班组容出现现因不完全全信任,而而出现很多多的过激行行为。8.2在外外阜的项目目要么用老老班组,在在老班组不不足新班组组,合同的的完善很重重要的,合合同的兑现现更重要。9.公司在在各个阶段段的风险控控制问题主要阶段可能会面临临的风险风险因素风险处理方方法相应措施投标阶段信息来源不不真实中间人、代代理人不可可靠风险控制筛选信息,开开展有效市市场营销项目尚不确确定不具备招标标条
15、件了解项目立立项、招标标备案、业业主资金状状况、现场场三通一平平情况、判判断是否继继续跟踪信信息项目不存在在风险回避放弃信息跟跟踪竞争对手太太多竞争太激烈烈放弃投标风险控制了解竞争对对的势力,分分析企业在在本项目投投票的优势势政治风险政策法规变变化风险自留索赔风险转移保险经济风险物价不稳风险自留招标报价考考虑应急费费用劳动力成本本上浮投标报价执执行价格调调整业主资金无无保证风险回避放弃投标自然风险不良地质结结构放弃承包风险控制投标前仔细细阅读图纸纸、报价考考虑此项费费用报价风险报价方法不不当风险自留加强投标管管理决策失误完善决策程程序、做好好投标前的的可行性研研究施工合同签签订阶段合同风险合同
16、条款遗遗漏、表达达有误风险自留建立合同评评审和法律律顾问制度度,确保合合同的合法法性、严密密性有强制性条条款风险转移保险施工准备阶阶段经济风险三通一平不不符合合同同条款规定定风险转移索赔开工手续未未批,协助助办理并发发生费用风险转移协助办理的的费用向业业主索赔项目施工阶阶段分包风险分包决策失失误风险控制建立正确分分包理念,与与分包建立立共赢机制制;合理选选择投标项项目,不低低于成本价价投标,把把握分包合合法;实行行招标标择择优选择分分包方,减减少分包方方的机会主主义行为。分包合同遗遗漏或表达达有误依法分包、建建立合同评评审和法律律顾问制度度,确保合合同的合法法性、严密密性;统一一使用合同同文本
17、;落落实项目部部管理责任任,加强合合同实施跟跟踪;建立立合同实施施考评制度度和分包方方业绩档案案。合同规规定分包方方提供履约约担保。分包款超付付严格内部财财务、印章章、分包工工程款支付付、分包验验收的管理理;督促项项目监督民民工工资的的实际发放放。分包违约风险;确保保分包价格格合理;安安全费用落落实;开展展劳动竞赛赛;加强分分包单位的的指导;创创新分包模模式,降低低双方成本本;购买施施工人员意意外伤害险险;并在合合同中规定定分包方提提供质量、安安全、文明明施工、进进度和支付付民工工资资的履约保保证金。分包方拖延延不结算加强分包结结算过程管管理,对分分包实行“月”预结算制制度。技术风险设计错误或
18、或缺陷风险自留索赔风险控制做好图纸会会审风险转移合同中分清清责任施工方案不不合理风险控制制定多套方方案,在满满足安全、质质量、进度度的前提下下,选择最最经济优化化的方案新技术不成成熟风险自留请教专家人人士,多方方学习,制制定备用方方案安全风险伤亡事故风险转移购买保险风险控制制定安全防防范措施安全隐患风险控制现场安全管管理到位,及及时整改设备安全风险控制定期检修设设备,制定定操作规程程设备、材料料风险材料、设备备采购有误误风险自留采取预防措措施、退货货,重新采采购材料、设备备质量不合合格风险转移按合同规定定退货风险自留进场检验、实实验不能及时到到货风险自留进行分供方方选评,选选择备用方方供方管理
19、风险进度计划不不到位风险控制施工中调整整进度计划划,重新审审核施工方方案材料进场不不及时风险控制采取预防措措施,进行行分供方选选评,选择择备用分供供方施工人员组组织不力风险控制采取预防措措施,择优优选择分包包方,并备备用分包方方工艺不熟风险控制采取预防措措施,提前前进行培训训工序衔接不不合理风险控制重新调整施施工方案业主违约风风险不按合同约约定执行风险自留争取索赔风险转移严格按照合合同约定执执行人员风险管理人员素素质低风险自留落实人员风风险责任,采采取激励与与约束措施施人员频繁调调动风险控制健全用人机机制风险自留建立人才后后备方案竣工交付及及结算阶段段结算风险洽商、索赔赔甲方不予予确认风险控制
20、采取预防措措施,做好好洽商、索索赔的管理理工作及签签认工程款拖欠欠风险控制做好索赔的的签认风险转移严格按照合合同约定执执行业主承诺的的奖项无法法保证风险控制采取预防措措施保修风险分包质量问问题,承担担总包连带带责任风险转移分包合同约约定保修款款的扣款比比例以及保保修的相关关事宜业主不按规规定执行风险控制施工企业保保修、回访访部门要加加强保修管管理工作,分分清责任,及及时回访维维修,争取取主动材料管理材料管理制制度 为为了加强材材料管理,降降低成本费费用,制定定以下材料料管理制度度:一、材料计计划: 施施工所需材材料,必须须由专业工工长(根据据预算定额额,按每周周需完成的的工程量提提计划,不不得
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