如何成为成本管理的巨人16250.docx
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1、如何成为成成本管理理的巨人人麦肯锡曾这这样评价价中国企企业:成成本优势势的巨人人却是成成本管理理上的侏侏儒。其其实,成成本控制制是一门门花钱的的艺术,而而不是节节约的艺艺术。如如何将每每一分钱钱花得恰恰到好处处,将企企业的每每一种资资源用到到最需要要它的地地方,这这是中国国企业在在新的商商业时代代共同面面临的难难题。 20005年年年初,一一家浙江江的纺织织企业蓝绒绒纺织陷陷入了成成本困境境。一方面面,随着着欧盟和和美国近近年对中中国纺织织品的重重重设限限,捉摸摸不定的的市场使使得订单单难以把把握。于于是,无无法制订订合适的的资金使使用计划划。另一一方面,市市场需求求的骤涨涨骤落和和原材料料价
2、格的的起伏多多变,致致使企业业即使有有了计划划,也很很难执行行下去。实实际上,企企业的成成本要素素很复杂杂,比如如原材料料采购、应应收账款款、日常常运营、生生产成本本等。如如果一个个要素有有变化,应应对起来来还比较较容易;如果众众多要素素一起变变化,那那么企业业管理者者即使有有三头六六臂也很很难抵挡挡。为了解解决复杂杂市场状状态下的的成本管管理问题题,蓝绒绒纺织开开始踏上上了改革革的路程程。第一步步:明确确战略目目标方向正正确等于于成功了了一半,成成本控制制也一样样。为了全全面、深深入地了了解成本本控制原原理和方方法,蓝蓝绒纺织织的吴老老板首先先请来了了某商学学院的专专家做培培训。该该专家认认
3、为:“成成本控制制是一门门花钱的的艺术,而而不是节节约的艺艺术。以以节约为为成本控控制基本本理念的的企业只只是土财财主式的的企业,他他们除了了盘剥工工人和在在原材料料上大打打折扣以以外,没没有什么么过人之之处。所所以,我我们需要要学习现现代企业业应有的的成本控控制战略略以及方方法。”实际上上,企业业降低成成本的途途径必须须以提高高(或不不损坏)其竞争争地位为为指针。具具体地说说,如果果某项成成本措施施削弱了了企业的的战略地地位,就就应弃之之不用;如果某某项成本本的增加加有助于于增加企企业的竞竞争实力力,这种种成本的的增加就就是值得得鼓励的的。比如如投资引引进高水水平的设设计师、生生产个性性化纺
4、织织品,这这些都有有助于增增强企业业的全球球竞争优优势。由由此延伸伸下去,如如果企业业把成本本作为战战略来看看待,那那么成本本管理就就已经不不仅仅是是财务部部门的事事情,更更不仅仅仅是生产产部门的的事情,它它应该是是全方位位、多角角度、突突破企业业边界的的成本管管理体系系。那么,如如何确立立这个体体系呢?专家给给出了一一个方法法,就是是运用价价值链分分析手法法,分析析企业内内部、所所处行业业以及竞竞争对手手的价值值链构成成状况,从从战略角角度确定定控制成成本的基基本方向向。在随后后的一个个月里,蓝蓝绒纺织织成立了了以吴老老板为组组长,财财务总监监和主管管生产的的副厂长长为副组组长的成成本控制制
5、领导小小组,并并采取了了如下措措施:一、进进行企业业内部价价值链分分析按照专专家的建建议,他他们对各各个车间间的各个个生产环环节进行行了梳理理,对每每一个生生产环节节的成本本与收益益进行了了细化。比比如清棉棉工序需需要成本本多少?创造价价值多少少?梳棉棉工序需需要成本本多少?创造价价值多少少?除此此之外,还还对管理理部门、销销售部门门、采购购部门等等主要部部门的成成本与效效益进行行了梳理理。二、进进行行业业价值链链分析行业价价值链是是什么呢呢?简单单地说,企企业即存存在于某某一行业业价值链链的某个个点,这这一联系系存在于于行业内内部为消消费者提提供某种种最终产产品或服服务的相相关企业业之间。实
6、实际上,上上、下游游与渠道道企业的的联接点点都能够够显著地地影响企企业成本本,如供供应商产产品的包包装能减减少企业业的搬运运费用,而而改善价价值的纵纵向联系系可以使使企业与与其上、下下游和渠渠道企业业共同降降低成本本,提高高整体竞竞争优势势。对于蓝蓝绒纺织织而言,他他们的行行业价值值点就在在于订单单和原材材料供应应商之间间。于是是,他们们以改进进上、下下游业务务方式为为核心,重重新设计计了业务务流程。比比如以订订单确定定原料采采购,由由于纺织织品市场场波动太太大,他他们设定定了一个个浮动系系数,如如旺季330%(上限)的浮动动系数,淡淡季100%(上上限)的的浮动系系数。浮浮动系数数根据以以一
7、个星星期为观观察期的的市场数数据确定定。有了了浮动系系数,他他们就可可以适当当地增加加采购量量,以备备不时之之需。为为了能使使上、下下游合作作伙伴共共担风险险,共享享利益,他他们还改改变了付付款方式式:比如如旺季时时,付款款时间延延迟;淡淡季时,付付款时间间提前。这这就使得得他们可可以在旺旺季时尽尽可能地地集中资资金,以以应付迅迅速增加加的订单单,而不不至于将将资金沉沉淀下去去。如此一一变,效效果明显显,在55月66月的旺旺季,他他们比同同规模的的对手多多出了330%的的流动资资金,他他们用这这些钱增增加了机机器和临临时工。其三,分分析竞争争对手的的价值链链竞争对对手的价价值链和和本企业业价值
8、链链在行业业价值链链中处于于平行位位置,通通过对竞竞争对手手价值链链的分析析,可以以测算出出竞争对对手的成成本。然然后,自自己企业业与之相相比较,就就找出了了与竞争争对手在在作业活活动上的的差异,最最终就可可以确定定扬长避避短的策策略,争争取成本本优势。蓝绒纺纺织在分分析完自自己的价价值链后后,按照照专家的的建议,对对同行业业其他对对手的价价值链进进行了分分析。为为了能了了解具体体的生产产消耗,他他们还让让部分员员工以卧卧底的方方式进入入对手企企业打工工,以获获得第一一手资料料。获取取这些资资料后,他他们专门门开了一一个分析析会,对对每一个个环节进进行细化化和比对对。他们明明确了三三点:第第一
9、,与与对手差差距不大大的工序序,提高高起来成成本较高高,应保保持其现现有状态态;第二二,与对对手差距距较大的的工序,加加大投入入;第三三,有可可能形成成较大优优势的工工序,比比如设计计,要加加大投入入,争取取形成压压倒性优优势。这样,蓝蓝绒纺织织在对企企业内外外、横向向、纵向向的价值值链进行行深入分分析的基基础上,结结合了企企业的长长远战略略诉求,并并根据所所处产业业竞争环环境的变变化,对对价值链链进行了了适应性性的重构构。一个个月后,一一份内容容详实的的成本控控制计划划形成了了。第二步步:四步步执行法法接下来来,如何何将已经经制订好好的成本本控制计计划很好好地执行行下去,就就成了考考验吴老老
10、板的一一个核心心任务。第一,削削减通常说说来,在在企业的的整体因因素基本本确定的的情况下下,企业业对成本本的控制制应该着着眼于每每项生产产经营活活动所产产生的成成本,这这既包括括企业为为生产的的产品所所付出的的作业劳劳动,同同时也包包括这一一过程所所消耗的的资源。蓝绒纺纺织消除除生产经经营成本本的第一一个手段段就是从从减少非非增值作作业入手手。一般般情况下下,企业业的购货货加工、装装配等均均为增值值作业。而而大部分分的仓储储、搬运运、检验验以及供供、产、销销环节的的等待与与延误等等,由于于并未增增加产出出价值,为为非增值值作业,应应减少直直至消除除。于是是,吴老老板大刀刀阔斧地地砍掉了了一半的
11、的仓库,那那么原材材料和成成品怎么么办呢?可以通通过缩短短采购时时间和加加快交货货时间来来解决。他还重重新组建建了销售售部,明明确了几几个主要要销售市市场,其其他枝叶叶市场也也相应砍砍掉。除除此之外外,他还还投资购购买了部部分机器器,借此此提高作作业效率率,降低低产品成成本。第二,明明确各部部门的成成本任务务吴老板板和财务务总监将将企业的的整体成成本进行行了详细细的核算算,将成成本控制制的压力力分解到到了每个个车间和和每个部部门头上上。在这方方面,他他们学习习了邯钢钢“模拟拟市场核核算、倒倒推单元元成本、实实行成本本否决、全全员成本本管理”的的方法。具具体做法法就是实实行成本本倒推,测测算出各
12、各项费用用在每公公斤成品品中的最最高限额额。比如如各种原原燃料消消耗、各各项费用用指标等等。然后后横向分分解落实实到各部部门和车车间,纵纵向分解解落实到到班组和和个人,层层层签订订承包协协议,并并与奖惩惩挂钩,使使责、权权、利统统一,最最终在整整个企业业内形成成纵横交交错的目目标成本本管理体体系。由由于成本本控制计计划极细细,小到到一张AA4纸都都要斤斤斤计较,为为此,吴吴老板还还专门组组织了一一个督察察小组,每每天对每每一个环环节进行行跟踪检检查、记记录和打打分。半个月月后,生生产中的的浪费情情况少了了。第三,精精细化管管理很多优优秀的管管理者都都说过,没没有数字字进行衡衡量,就就无从谈谈及
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