如何成为成本管理的巨人.docx
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1、如何成为本钱管理的巨人麦肯锡曾这样评价中国企业:本钱优势的巨人是本钱管理的 矮子。其实本钱控制是一门花钱的艺术,而不是省钱的艺 术。如何花好每一分钱,把企业的各种资源用在最需要的地 方,是新商业时代中国企业面临的共同问题。20XX年年初,一家浙江的纺织企业蓝绒纺织陷入了 本钱困境。一方面,随着近年来欧盟和美国对中国纺织品的重重限 制,变幻莫测的市场使得订单难以把握。因此,不可能对资 金的使用做出恰当的计划。另一方面,市场需求的大起大落 和原材料价格的波动,使得企业即使有计划也难以执行。实 际上,企业的本钱要素非常复杂,如原材料采购、应收账 款、日常经营、生产本钱等。如果一个因素发生变化,就比
2、较容易处理;如果多种因素一起变化,企业管理者即使有三 头六臂也很难抵挡。为了解决复杂市场条件下的本钱管理问题,蓝丝绒纺织开 始走上改革之路。第一步:明确战略目标方向正确是成功的一半,本钱控制也是。为了全面、深入地了解本钱控制原理和方法,蓝绒纺织的吴老板首先请来了某商学院的专家做培训。该专家认为: “本钱控制是一门花钱的艺术,而不是节约的艺术。以节约为本钱控制基本理念的企业只是土财主式的企业,他们除了 盘剥工人和在原材料上大打折扣以外,没有什么过人之处。所以,我们需要学习现代企业应有的本钱控制战略以及方 法。“对于那种季节性,特别是持续时间比拟短暂的产品,在 旺季来临时往往需要有大量的存货以应对
3、骤增的销量,这就 会对库存产生极大的压力,同时占用大笔的流动资金。一个 可以借鉴的解决方法就是:要求各经销商在旺季来临前,如 果提前两个月提货付款,产品按原出厂价的70%计算;如果提 前一个月提货付款,按原出厂价的85%计算;如果到了旺季来 时再提货,就必须按原出厂价的全价付款。这种方法只要折 扣收益低于库存本钱和资金本钱,就有利可图,而且还一同 解决了应收账款的难题,加快了资金周转。细节十,降低不良品率产品不良率的高低将大大地影响到制造本钱,通过降低 产品不良率,就可以降低产品的本钱。细节十一,寻找替代材料有时,替代材料不仅能减少本钱,而且还可以提高产品 质量。细节十二,不采购多余功能的设备
4、采购人员发现,该公司计算机在80%的时间里都是做文档 处理工作,只有20%的时间才真正使用一台计算机的全部功 能。于是公司决定采购低档次的PC机,为企业节约了大量投 资。事实上,企业降低本钱的方法必须是提高(或不损害)自己的竞争地位。的竞争地位。具体来说,如果某项本钱措施削弱了企业的战各地位,就应该放弃;如果某项本钱的增加有助于增加企业 的竞争实力,那就值得鼓励。例如,投资高水平的设计师和 生产个性化的纺织品,将有助于加强企业的全球竞争优势。从这个角度来看,如果企业把本钱作为一种战略,那么本钱 管理就不仅仅是财务部门的事情,也是生产部门的事情。应 该是突破企业边界的全方位多角度的本钱管理体系。
5、那么,如何确立这个体系呢?专家给出了一个方法,就是运用价值链分析手法,分析企业内部、所处行业以及竞争 对手的价值链构成状况,从战略角度确定控制本钱的基本方 向。在随后的一个月里,蓝绒纺织成立了以吴老板为组长, 财务总监和主管生产的副厂长为副组长的本钱控制领导小 组,并采取了如下措施:L企业内部价值链分析。根据专家的建议,他们对各个车 间的所有生产环节进行了梳理,细化了各个生产环节的本钱 和收益。比方棉花清理过程要花多少钱?创造了多少价值? 梳理过程要花多少钱?创造了多少价值?此外,还对管理 部、销售部、采购部等主要部门的本钱和效益进行了梳理。二、进行行业价值链分析什么是行业价值链?简单来说,一
6、个企业存在于一个产业 价值链的某一点上,这种联系存在于产业内部为消费者提供 某种最终产品或服务的相关企业之间。事实上,上下游和渠 道企业的连接点可以显著影响企业的本钱。例如,供应商产 品的包装可以降低企业的运输本钱,而提高价值的纵向连接 可以使企业及其上下游和渠道企业共同降低本钱,提高整体 竞争优势。对于蓝绒纺织而言,他们的行业价值点就在于订单和原 材料供应商之间。于是,他们以改进上、下游业务方式为核 心,重新设计了业务流程。比方以订单确定原料采购,由于 纺织品市场波动太大,他们设定了一个浮动系数,如旺季30%(上限)的浮动系数,淡季10% (上限)的浮动系数。浮动系 数根据以一个星期为观察期
7、的市场数据确定。有了浮动系 数,他们就可以适当地增加采购量,以备不时之需。为了能 使上、下游合作伙伴共担风险,共享利益,他们还改变了付 款方式:比方旺季时,付款时间延迟;淡季时,付款时间提 前。这就使得他们可以在旺季时尽可能地集中资金,以应付 迅速增加的订单,而不至于将资金沉淀下去。如此一变,效果明显,在5月6月的旺季,他们比同规 模的对手多出了 30%的流动资金,他们用这些钱增加了机器和 临时工。其三,分析竞争对手的价值链竞争对手的价值链和企业的价值链在行业价值链中处于平 行位置。通过对竞争对手价值链的分析,可以计算出竞争对 手的本钱。然后,与它进行比拟,我们自己的企业找出与竞 争对手在经营
8、活动上的差异。最后可以确定扬长避短的策itP , b /4A4 l/U K O兰荣纺织在分析了自己的价值链后,根据专家的建议,分 析了同行业其他竞争对手的价值链。为了了解具体的生产消 耗,他们还让局部员工卧底到对手企业工作,以获取第一手 资料。拿到这些材料后,他们专门召开分析会,对每个环节 进行提炼和比照。他们明确了三点:第一,与对手差距不大的工序,提高起来本钱较高,应保持 其现有状态;第二,与对手差距较大的工序,加大投入;第三,要在设计等可能有更大优势的工序上加大投入,争 取压倒性优势。这样,蓝绒纺织在对企业内外、横向、纵向的价值链进行深入分析的基础上,结合了企业的长远战略诉求,并根据 所处
9、产业竞争环境的变化,对价值链进行了适应性的重构。 一个月后,一份内容详实的本钱控制计划形成了。第二步:四步执行法接下来,如何将已经制订好的本钱控制计划很好地执行 下去,就成了考验吴老板的一个核心任务。第一,削减一般来说,在企业整体因素基本确定的情况下,企业的成 本控制应着眼于每一项生产经营活动所产生的本钱,这不仅 包括企业为生产产品所付出的操作劳动,还包括在这一过程 中所消耗的资源。消除蓝绒纺织生产经营本钱的第一个手段是减少非增值经 营。一般情况下,企业的采购、加工、组装都是增值作业。而仓储、搬运、检验,以及供、产、销的等待和延迟,大部 分都是非增值作业,应该减少甚至消除,因为它们并没有增 加
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