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1、人力资源规划操作手册G-HR-3.1.1/1-07/110目录:一、人人力资源现现状分析二、员工队队伍总体规规划三、人力资资源职能规规划四、关键员员工队伍规规划五、人力资资源管理提提升规划一、人力资资源现状分分析主要任务:通过对当当前的人力力资源状况况进行分析析,并与标标杆企业进进行对比,找找出存在的的问题,明明确人力资资源规划的的基础状况况。1、收集历历史及当前前本公司及及标杆企业业人力资源源相关数据据,包括:(1)静态态数据:(全全日制)员员工数量、人人力资源工工作人员数数量、各学学历层次员员工数量、各各年龄阶段段员工数量量、男(女女)员工数数量、各职职位层级员员工数量、各各专业序列列员工
2、数量量、各地区区籍贯员工工数量、各各工作地点点员工数量量。静态数据分分类标准表表数据类别数类别各学历层次次员工数量量5专科以下、专专科、本科科、硕士、硕硕士以上各年龄阶段段员工数量量520以下、22030岁、33040岁、44050岁,550以上男(女)员员工数量2男、女各职位层级级员工数量量4管理:职员员、专员、主主管、部长长(部长以以上暂不做做统计)4研发:助理理设计师、设设计师、主主管设计师师、主任设设计师各专业序列列员工数量量5研发、管理理、生产、营营销、其他他各地区籍贯贯员工数量量5京津地区、长长三角、珠珠三角、山山东、其他他各工作地点点员工数量量4青岛、黄岛岛及平度、顺顺德、其他他
3、(2)动态态数据:晋晋升人员数数量、转岗岗人员数量量、辞职员员工数量、淘淘汰员工数数量、新进进员工数量量。动态数据解解释数据解释晋升人员数数量在一年中晋晋升到更高高层级的人人数转岗人员数数量在一年中从从一个岗位位平调或降降职到其他他岗位的人人数辞职员工数数量一年中主动动辞职的员员工数量淘汰员工数数量一年中企业业主动淘汰汰(辞退、待待岗)的员员工数量新进员工数数量一年中新招招聘进入企企业的人员员数量(3)财务务数据:营营业收入、营营业成本、利利润、人力力资源成本本人力资源成成本的构成成项目内容工资应发工资奖金税前:月度度、季度、半半年、年度度、项目、其其他津补贴交通、高温温、膳食、烤烤火、通讯讯
4、、加班、住住房、安家家、独子、其其他福利过节、员工工活动、体体检、其他他保险、公积积金企业承担部部分:社保保、商保、住住房公积金金培训费内训、外训训、食宿、差差旅、教材材2、对数据据进行计算算、分析,得得出指标指指数,透视视出目前人人力资源存存在的问题题,并给出出对策。指标定义类别指标定义解释员工数量与与结构学历结构某学历层级级人数/总总人数反映员工知知识水平年龄结构某年龄段人人数/总人人数企业活力/稳健,后后备队伍情情况性别结构男(女)员员工数/总总人数反映企业工工作风格、组组织氛围职位结构某职位层级级人数/总总人数反映企业管管理机制职能结构某类职能人人数/总人人数反映企业业业务结构部门结构
5、某部门人数数/总人数数反映企业组组织结构籍贯结构某籍贯区域域人数/总总人数反映企业文文化多元性性/同一性性工作地结构构某区域工作作人数/总总人数反映企业产产业布局人力成本人力成本/营业成本本人力成本/营业成本本反映人力成成本占总成成本的比例例人均人力成成本人力成本/总人数反映单人人人力资源成成本量员工效能人力成本效效率营业收入/人力成本本反映人力投投入对业务务扩张的促促进人力资本投投资回报率率(利润+人人力成本)/人力成本本反映在员工工身上的财财务投入的的回报率人均利润利润/总人人数反映人力资资源的盈利利能力人均营业收收入营业收入/总人数反映人力资资源的业务务扩张能力力员工流动员工晋升率率晋升
6、员工数数/总人数数反映人才培培养速度员工转岗率率转岗员工数数/总人数数反映人员内内部流动速速度员工辞职率率主动辞职员员工数/总总人数反映企业的的留人能力力员工淘汰率率淘汰员工数数/总人数数反映企业人人才培养能能力员工补充率率新招聘人员员数/总人人数反映人员补补充能力人力资源管管理人力资源管管理幅度(总人数-人资人数数)/人资资人数反映企业人人力资源管管理效率员工满意度度通过员工投投票获得反映人力资资源管理质质量填写人力资资源问题/对策表:人力资源问问题/对策策表类别指标总结/问题题 原因分析启示/对策策员工数量与与结构学历结构年龄结构性别结构职位结构职能结构籍贯结构工作地结构构人力成本人力成本
7、/营业成本本人均人力成成本员工效能人力成本效效率人力资本投投资回报率率人均利润人均营业收收入员工流动员工晋升率率员工转岗率率员工辞职率率员工淘汰率率员工补充率率人力资源管管理人力资源管管理幅度员工满意度度备注:(11)分析问问题的方法法分为两种种:一种是是基于未来来企业战略略实现对人人力资源的的要求,确确定目前的的问题和差差距,并提提出改进方方向;一种种是基于与与标杆企业业的对比,找找出问题和和差距,并并提出改进进意见;(2)标杆杆企业数据据的获取方方法:一是是通过企业业年报中的的数据进行行推算,二二是通过同同行业友人人提供,三三是通过咨咨询公司或或行业协会会获得。 (33)对于动动态数据,“
8、总人数”一般是指(年初人数+年末人数)/2二、员工队队伍总体规规划主要任务:将历史前前推法和目目标倒退法法结合起来来,对员工工队伍的宏宏观状况进进行规划,主主要内容包包括总量规规划和结构构规划。1、员工总总数规划:总体思路:结合历史史数据、运运用回归分分析法预测测员工总数数,同时运运用目标测测算法,预预测员工总总人数。取取二者的(加加权)平均均值,并给给预一定的的弹性系数数,作为未未来员工的的总人数规规划值区间间。然后用用回归分析析法进行倒倒推,推出出各年的人人数。(1)回归归预测回归预测在在一般的统统计学教材材中都有介介绍,规划划人员应当当掌握这种种方法。但但由于这种种方法运用用起来比较较复
9、杂,在在实际操作作中我们采采用EXCCLE中的的一种较为为实用的方方法趋势线线预测法来来进行操作作。方法如如下:例:公司003年到007年的人人数如下:03年04年05年06年07年98113231350468请预测088、09、110三年的的人数方法与步骤骤:1、新建一一个EXCCEL文件件2、在竖行行把历史数数据按照顺顺序列出来来3、选中这这五个数据据4、点击屏屏幕上方的的“插入”菜单,选选择“图表”,再选“柱形图”,点完成成,就出来来一个柱形形图。5、选中这这个柱形图图,点击屏屏幕上方的的“图表”菜单,选选择“添加趋势势线”,在五种种“类型”中先选择择“线性”,然后在在“选项”中的“前推
10、”中填写33(要预测测未来几年年就填几,我我们这里预预测未来33年,就填填3)。然然后把“显示R平平方值”以及“显示公式式”都选中,点点击确定,就就出来一条条趋势线,并并且显示了了公式和RR平方值。6、不断重重复第5步步,唯一不不同的是在在“类型”选项中,分分别选不同同的类型。7、五种类类型就有55个不同的的R平方值值。R平方方值的范围围为01之间,越越接近1表表示函数越越准确。在在5个不同同的值中,选选择最接近近1的那个个,作为预预测公式。8、将未来来3年的变变量带入预预测公式,即即可预测出出未来3年年的数值,经经过预测,22010年年人数大约约为10881人。方法演示见见附件趋趋势线分析析
11、法演示。(2)目标标推算根据企业未未来的战略略或标杆企企业的指标标,通过目目标来进行行推算。例例如,目前前我们有4468名员员工,利润润为9366万,人均均利润是22万元。根根据企业战战略,我们们到20110年要实实现销售收收入10亿亿,利润率率5%,那那么利润就就应当是55000万万。根据统统计,标杆杆企业的人人均利润是是3万元,我我们到20010年应应达到这一一数量。那那么我们到到20100年的的员员工人数应应当为:55000万万/3万元元=16667人。(3)二者者平均 如果果用回归分分析预测出出总人数为为10811人,用目目标推算预预测出为11667人人。我们取取二者的平平均数(110
12、81+16677)/2=13744人。然后后给预5%的弹性系系数(置信信区间),作作为最终预预测数,即即:13774*0.95=11305人人,13774*1.05=11443,那那么我们可可以预测22010年年我们的总总人数应达达到1300514433人之间。 在在这里,我我们也可以以给两个预预测数加上上权重,求求取加权平平均数。对对于平稳发发展的公司司,回归分分析的预测测数据权重重应该更大大,对于高高速发展的的公司,目目标推算预预测数据的的权重应更更大。另外外,如果历历史数据中中有个别数数据偏差较较大,可分分析但是的的历史原因因,可采取取去掉这个个数据或者者移动平均均的方法,来来对曲线进进
13、行平滑处处理。(4)目标标倒推 将将13744作为回归归的一个已已知数据,重重新拟合趋趋势线,将将08、009年数据据空出来,找找到另外一一个预测公公式,然后后带入,即即可倒推出出08、009年的预预测人数。具具体方法请请参见演示示文件。2、结构规规划总体思路:根据历史史数据,采采用回归分分析,预测测出分项数数据,用分分享数据计计算预测比比例;同时时根据企业业战略对人人力资源的的要求及标标杆企业的的指标,对对人力资源源的结构调调整进行预预测,得出出预测比例例。取两个个比例的(加加权)平均均值,作为为预测的最最终比例。举例:职位位结构我们分别收收集部门长长、主管、专专员、职员员从03年年到07年
14、年的历史数数据,运用用趋势线分分析,得出出各自的预预测数,将将这几个预预测数之间间的比例,作作为预测比比例,在这这里我们假假设预测出出来的比例例是:部门门长10%,主管330%,专专员30%,职员330%。目前我们的的职能结构构为:部门门长8%,主主管28%,专员225%,职职员39%。根据企企业战略,我我们要实现现管理集约约化,加强强业务的专专业性,应应当增加主主管、专员员层级的比比例,减少少部门长和和职员的比比例,同时时,标杆企企业的职能能结构比例例为:高层层5%,中中层40%,基层440%,操操作层155%,我们们要向标杆杆企业靠拢拢。根据企企业实际情情况,我们们制定如下下调整目标标:部
15、门长长5%,主主管43%,专员445%,职职员7%。那么我们最最终的预测测数是:部部门长(110+5)/2=7.5%;主主管(300+43)/2=366.5%;专员(330+455)/2=37.55%;职员员(30+7)/22=18.5%。然后用总人人数预测值值(13774)乘以以这个比例例,就得出出个职位层层级预测人人数:部门门长:1003人;主主管:5002人;专专员:5115人;职职员:2554人。各年度人员员数同样运运用目标倒倒推的方法法得出。其他的结构构预测也可可以根据这这种方法来来进行调整整预测。二、人力资资源职能规规划主要任务:以员工队队伍的数量量和结构为为基础,对对人力资源源成
16、本进行行预算,同同时,结合合公司人员员流动情况况,对人力力资源配置置进行预测测;同时根根据培训需需求,制订订培训开发发规划。1、人力资资源成本预预算规划总体思路:结合同行行业薪酬数数据,根据据激励项目目确定的的的薪酬分位位,再结合合各职位(专专业)层级级员工数量量,以及任任职资格所所要求的能能力层级人人数,核算算未来若干干年的薪酬酬总额,同同时根据人人数、薪酬酬总额确定定津补贴、福福利数额。并并结合培训训计划等确确定相应的的人力资源源成本。(1)薪酬酬数据调查查通过咨询公公司进行调调查,获取取行业薪酬酬数据。(2)确定定薪酬分位位 根据企业业的行业地地位、地域域、盈利状状况等综合合因素,确确定
17、企业在在同行业中中的薪酬分分位。(3)预测测薪酬总额额 根据所确确定的薪酬酬分位的具具体数据,结结合本公司司在未来的的各职位(专专业)层级级人员,以以及任职资资格所要求求的人员能能力层级人人数。核算算出薪酬总总额的预算算值。例如如:我们的的薪酬分位位为50分分位,在550分位中中,部门长长的薪酬为为615万/人/年,然然后我们根根据能力层层级比例确确定每一个个部门长的的薪酬数预预测值,然然后加总,就就得到薪酬酬总额预测测值。(4)津补补贴预算 根据未来来的预测人人数,确定定津补贴的的预算值。例例如,交通通补贴是7720元/人/年,22010年年我们预测测的人数为为13744人,那么么交通补贴贴
18、的预测值值就为13374*7720=99892880元。(5)福利利预算根据上年薪薪酬数据预预算,乘以以相应得福福利缴纳比比例(如公公积金企业业的缴纳比比例是100%),即即可得到相相应的预测测数。例如如我们预测测08、009年薪酬酬总额(应应发数)分分别是12200万、11800万万,那么22010年年的公积金金缴纳数预预测为:(11200/12)*6*0.1+(11800/12)*6*0.1=1550万。保保险也是同同样的预算算方法。(6)培训训费用预算算 方法有很很多种:一一是根据培培训计划确确定培训预预算,二是是根据培训训费用占人人力资源成成本的预测测比例进行行预测。三三是根据历历史培
19、训费费用变化趋趋势进行回回归推算。四四是根据年年培训费增增长率计划划进行推算算。(7)数据据调整 如果要让让数据更加加准确,可可根据历史史情况对数数据进行调调整。例如如交通补贴贴与考勤挂挂钩,完全全用应发数数来预测可可能不太准准确。我们们可调查以以往的缺勤勤情况,计计算交通补补贴应发数数和实发数数的比例,将将历年的比比例进行回回归预测或或简单平均均,预测出出未来的可可能比例,并并对数据进进行调整。再再比如奖金金的发放是是与绩效考考核挂钩结结果挂钩的的,仅用应应发数来进进行预测也也不是十分分准确,也也可以采用用类似的方方法来进行行调整。最后,将各各项预测数数据加总,即即可得到人人力资源成成本的总
20、预预测值。2、人员配配置规划(人人力资源供供求平衡规规划)总体思路:根据员工工流动情况况,编制员员工转移矩矩阵(马尔尔科夫矩阵阵),结合合每年每个个层级员工工的规划人人数,得出出人员缺口口数量,并并制定相应应得招聘对对策。(1)员工工转移矩阵阵的确定根据历史人人员流动情情况,岗位位设置计划划、企业晋晋升通道、结结合行业特特点,编制制员工转移移矩阵:员工转移矩矩阵职位部门长主管专员职员部门长0.80.05主管0.850.05专员0.80.1职员0.7流出0.20.10.150.2(2)确定定内部人员员供给状况况根据每一年年的预测人人数,乘以以转移矩阵阵中的相应应比例,即即可得出内内部人员供供给情
21、况。(3)确定定人员缺口口根据每一年年的预测人人数,减去去内部人员员供给数量量,就得到到人员缺口口数量,这这一数量即即为需要通通过外部招招聘来获得得补充的人人员数量。具具体数据见见附件人人力资源供供求平衡表表。(4)确定定招聘对策策根据人员缺缺口数量,针针对不同层层级的人员员,制定相相应的人员员招聘对策策。常见的对策策有:(1)建立立激励机制制,减少人人员流失。(2)加强强人才培养养,拓展晋晋升通道,补补充紧缺人人才(3)对于于高层人员员,采用猎猎头招聘(4)某些些基础业务务,可采取取人力资源源外包(5)改进进工艺、流流程,提高高效率,增增加劳动生生产率,缓缓解对人员员的需求(6)对于于临时项
22、目目,可凭请请咨询公司司或大学专专家参与,临临时借脑(7)提前前与大学合合作,定向向培养学生生(8)奖励励举贤荐能能,充分吸吸引人才。3、培训开开发规划(1)开展展培训需求求调查分析的途径径:公司业业务规划、岗岗位任职资资格评价结结果、绩效效评价结果果、工作分分析结果、员员工个人需需求等分析方法:访谈、问问卷、资料料分析(2)课程程体系设计计对培训需求求进行汇总总并梳理,将将其中共性性的、广泛泛的、突出出的需求提提炼出来,并并根据这些些需求进行行课程体系系设计。并并进一步通通过调查,确确定培训课课程内容培培训形式。(3)分析析培训对象象针对培训需需求,确定定哪些人需需要参加培培训。(4)确定定
23、师资来源源根据课程体体系得内容容和层次,确确定师资来来源。(5)确定定培训成本本根据师资来来源,确定定培训成本本(6)确定定培训时间间根据公司经经营计划时时间安排,确确定培训时时间。(7)其他他根据培训的的时间、课课程内容、师师资来源等等综合因素素,确定硬硬件物资需需求、案例例需求、教教材需求等等计划。四、关键员员工队伍规规划主要任务:根据二八八原则,我我们需要对对企业的关关键员工队队伍进行重重点规划,主主要包括:专业人才才规划、后后备管理人人才规划和和关键人员员职业生涯涯发展规划划三个部分分。1、专业人人才规划(1)识别别关键人才才我们首先要要对关键人人才进行识识别,也就就是要从众众多的人员
24、员中,找出出哪些人员员是关键人人员。在这这里我们采采用基于KKRA/KKPI(关关键结果领领域/关键键绩效因素素)分析法法的关键人人才识别方方法。主要要步骤如下下:A、确定关关键结果领领域根据企业的的远景和使使命,分析析我们要达达到这一目目标,必须须在哪些关关键方面做做得好。B、确定关关键绩效指指标对关键结果果领域进行行分解,细细化为具体体的工作内内容。C、确定关关键岗位根据具体工工作内容、确确定关键岗岗位。从而而确定关键键人才。举例:愿景关键结果领领域关键绩效因因素关键岗位(人人员)成为世界级的家电企业一流的技术术实力技术研发技术研发人人员产品开发产品设计人人员研发标准化化/模块化化/平台化
25、化研发管理人人员有效的财务务控制资金周转财务管理专专家成本控制财务分析专专家资本运作资本运作专专家卓越的市场场营销品牌品牌管理专专家渠道市场推广专专家客户需求分分析市场分析专专家领先的生产产管理运营管理运营管理专专家工艺质量工艺质量专专家生产管理生产管理专专家全面的国际际化国际贸易国际贸易专专家对外投资国际商务专专家人员与企业业文化人力资源系系统人力资源管管理专家企业文化文化宣传管管理专家信息化支持持ERP开发发软件开发专专家网络与硬件件硬件开发专专家(2)对关关键人才进进行定义关键人员的的特征:11、所从事事的工作的的结果好坏坏,对企业业的目标和和效益影响响很大;22、在企业业政策控制制、流
26、程运运作中起关关键作用;3知识面面宽、经验验丰富;44、培养周周期较长;5、可能能不是重要要职位,但但是专业特特殊,比较较难以找到到替代者。分类定义:(例)关键人员定义市场推广专专家能够不断开开拓客户市市场,并与与重要渠道道商及客户户保持稳定定的长期合合作关系,通通晓产品知知识,了解解国内外家家电市场状状况,并能能够做出准准确分析。财务分析专专家能够制定和和分解总财财务计划,汇汇总分析各各项财务数数据,建立立利率、费费率等相关关计量模型型,评估财财务风险状状况,为管管理层决策策提供参考考意见的高高级人才(3)建立立关键人才才库根据关键岗岗位及定义义,找出相相应的关键键人员,并并建立人才才库。(
27、4)对各各类关键人人才按照能能力进行层层级划分层级一:了了解者 层级二:熟悉者 层级级三:掌握握者 层层级四:指指导者 层级五:精通者具体可参照照激励项目目能力模型型相关操作作流程(5)针对对不同的人人员层级制制订个性化化的招聘、培培训、激励励、流动计计划(例)层级配置培训激励流动精通者运用猎头、举举贤荐能等等招聘方式式;需要领领导重点投投入精力进进行引进;作为未来来领导者的的候选人进进行培养;高层领导一一对一培养养;制订个人培培训计划;注重长期激激励;倾斜斜性的薪酬酬和福利政政策;对不能胜任任的可作为为挂职培训训师;避免免流失指导者充分利用各各种招聘渠渠道;进行人才储储备制订有针对对性的培训
28、训计划;重重点培养适度的长期期激励,配配合以与绩绩效挂钩的的短期激励励,倾斜性性的薪酬福福利政策;授权规定淘汰比比率;避免免流失掌握者采用网络招招聘等模式式;签订中中短期雇佣佣合同一般只进行行与本职工工作相关的的培训;制制订工作手手册,进行行手册使用用培训;多多技能培训训有针对性的的激励模式式:奖金、表表彰等;优优化组织氛氛围;授权权;承认和和奖励保持一定的的流动率,保保证组织活活力,加强强绩效管理理熟悉者采用外部合合同工、返返聘等方式式获得操作性培训训;基本技技能培训短期激励为为主根据业务员员需要进行行招聘和淘淘汰初学者实习生、兼兼职人员基本技能培培训短期激励临时雇佣2、后备管管理人才开开发
29、规划(1)制订订遴选计划划 遴遴选范围计计划、遴选选人数计划划、遴选周周期计划等等(2)确定定(修订)遴遴选标准(测测评、绩效效考核、英英语水平等等)(3)建立立人才库(4)对人人才库进行行层级划分分:经营、高高级、中级级、初级(对对人才库总总数和层级级比例进行行规划)(5)针对对不同层级级的后备管管理状况制制订相应培培养方案培训计划、导导师辅导计计划、轮岗岗计划、无无边界小组组组建计划划等(6)对后后备管理人人才进行考考评(考察察)考评委员会会组建计划划、考评标标准制订(修修订)计划划、考评方方式制订(修修订)计划划、考评结结果反馈(谈谈话)计划划、基于考考评结果的的任用计划划等3、关键人人
30、才职业生生涯发展规规划(1)测评评通过咨询公公司提供的的测评软件件,以及针针对周围人人员发放调调查问卷,或或者行为素素质访谈等等各种方法法,帮助关关键人员了了解自身状状况,测评评包括:能能力素质测测评、性格格测评、职职业风格测测评等内容容。最终生生成职业发发展测评报报告。测评对象计计划、评价价委员会组组建计划、测测评方式计计划、测评评实施计划划等。(2)职业业锚确定通过分析关关键人员的的工作经历历、工作选选择、工作作业绩等历历史情况,找找到关键人人员的职业业锚,并对对职业锚类类型进行分分析;据此此可以对被被分析者未未来的行为为选择进行行预测。(3)制订订职业发展展目标和实实施方案以测试分析析结
31、果为基基础、结合合员工自身身意愿,以以及工作未未来发展预预期,为关关键人员确确定职业生生涯发展目目标,以达达到目标的的实施方案案。制订实施计计划。(4)职业业辅导为关键人员员配备导师师,在职业业发展过程程中进行辅辅导。导师配备计计划、实施施计划等。五、人力资资源管理提提升规划1、确定人人力资源理理念和愿景景(例)理念:人才是企业业发展的核核心要素不拘一格降降人才以德为先,德德才兼备为员工提供供公平的发发展机会付出必将得得到回报。愿景:由人事管理理向人力资资源管理转转变加强直线经经理的人力力资源管理理意识和能能力重点工作和和基础工作作相分离建立完善的的激励体系系完善高端人人才引进机机制。2、当前
32、职职能结构分分析及未来来职能结构构目标确定定(1)职能能分类行政职能:人事管理理、福利管管理、薪酬酬发放、职职位管理、人人力资源信信息管理、党党团管理等等服务职能:培训管理理、人员配配置、职业业生涯管理理、任职资资格管理、员员工关系管管理、外事事管理战略职能:人力资源源规划、组组织结构设设计、管理理人才开发发、绩效管管理、高端端人才引进进等(2)职能能分析通过对部门门职责描述述、工作记记录的分析析,并结合合访谈等方方式,分析析每一类职职能所占用用的工作量量(时间、精精力)并确确定相应比比例。例如如:战略功功能占用了了我们100%的时间间和精力;服务职能能占用了我我们40%的经理;行政职能能占用
33、了我我们50%的时间和和精力;(3)确定定未来职能能结构比例例目标根据人力资资源的理念念和愿景,对对未来的职职能结构目目标进行确确定。同时时重新梳理理部门职责责。例如:经过过变革,战战略功能的的比例为220%;服服务功能的的比例为550%;行行政功能的的比例为330%。3、组织结结构设计根据职能变变革需要,对对组织结构构进行规划划。具体包包括:岗位位设置规划划、岗位职职责变革规规划、基于于工作流程程的汇报关关系规划。并并进行职责责匹配,明明晰岗位与与职责的关关系。例如:采用用金子塔式式和矩阵式式相结合的的组织结构构。基础工工作和重点点工作分别别采取日常常管理和项项目管理两两种方式来来运作。4、
34、制订每每一项职能能的工作改改进目标(1)确定定改进的方方向根据各项职职能的相对对紧迫性和和相对薄弱弱性,将职职能划分为为四类(例例):相对紧迫性职位管理 薪酬管理福利管理 培训管理招聘管理 绩效管理 高端人才引进 管理人才开发 激励体系建立 海信学院建立 人事信息管理党团管理 外事管理老干部管理 人事管理职业生涯发展 组织变革中长期激励 人力资源规划精细管理迅速提升保持现状着手准备相对薄弱性高低弱强通过分析,确确定工作改改进的大方方向。(2)制订订需要快速速提升的职职能的行动动方案(例例)改进工作具体行动计计划绩效管理部门考核工工作由总裁裁办承担,人人力资源部部重点承担担员工考核核工作,配配合
35、激励项项目,借鉴鉴平衡记分分卡和关键键绩效指标标法,建立立完善的绩绩效管理体体系,对直直线经理在在进行绩效效管理的过过程中加强强指导和监监督高端人才引引进制订倾斜性性的薪酬策策略,增强强企业吸引引人才的能能力,加强强和完善举举贤荐能制制度,充分分吸引人才才;继续加加强与猎头头公司的合合作管理人才开开发不断探索人人才开发的的新途径,制制订更加有有效的培训训计划,对对导师辅导导的执行情情况加强监监督,将辅辅导效果列列入导师绩绩效考核指指标激励体系建建立在各直属公公司全面推推广激励项项目,加强强项目推进进人才的培培养,在每每个公司明明确项目联联络人,加加强对各公公司的培训训力度,大大力提高项项目质量,根根据各公司司的实际情情况,分批批进行推进进。建立海信学学院加强内部培培训师队伍伍建设,培培养专职培培训师,建建立挂职培培训师制度度,完善学学院规章制制度建设,按按照计划稳稳步推进硬硬件设施建建设,保证证工程质量量,加强学学院研发实实力,提升升学院品牌牌影响力人事信息管管理还未进入SSAP系统统的公司,应应逐步进入入,增加SSAP系统统各种功能能的利用率率,加强日日常工作与与SAP系系统的匹配配度,加强强对系统操操作人员的的培训,建建立E-llearnning系系统
限制150内