吸奶器公司企业经营战略制度(参考).docx
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1、泓域/吸奶器公司企业经营战略制度吸奶器公司企业经营战略制度xxx有限公司目录一、 产业环境分析4二、 必要性分析6三、 公司简介7四、 战略经营领域结构8五、 战略经营领域的概念9六、 具体原则10七、 一般原则14八、 产品质量与产品质量战略概述16九、 产品质量战略的影响因素19十、 产品结构优化战略22十一、 产品组合优化战略的含义27十二、 资本运营战略的类型28十三、 资本运营战略的含义32十四、 融资战略决策遵循的原则34十五、 企业融资战略的概念36十六、 企业投资战略决策应考虑的因素37十七、 企业投资战略的目标与原则40十八、 项目基本情况41十九、 组织机构及人力资源46劳
2、动定员一览表46二十、 发展规划48二十一、 SWOT分析说明51二十二、 项目风险分析61二十三、 项目风险对策64一、 产业环境分析(一)增强经济动力和活力充分发挥投资的关键作用、消费的基础作用和出口的促进作用,优化劳动力、资本、土地、技术、管理等要素配置,增强经济增长的均衡性、协同性和可持续性。(二)培育壮大新兴产业把握产业发展新方向,落实中国制造2025,以集群化、信息化、智能化发展为路径,加快发展以节能环保产业为重点的先进制造业,以信息服务业为重点的新兴生产性服务业,以文化休闲旅游业为重点的新兴生活性服务业。(三)推动传统产业转型升级推动区内具有优势的装备制造、材料工业、食品工业以及
3、生产性服务业、生活性服务业围绕生产技术、商业模式、供求趋势的变化,满足新需求,采用新技术、新模式,实现优化升级。(四)提升创新驱动能力加快推进创新发展,以企业为创新主体,逐步完善政策、人才和市场环境,形成创新支撑经济发展的格局。吸奶器是指用于挤出积聚在乳腺里的母乳的工具。吸奶器一般适用于婴儿无法直接吮吸母乳的情况,或是母亲的乳头发生问题,还有尽管在坚持工作,但仍然希望母乳喂养的情况。随着现代生活工作节奏加快,越来越多的职场妈妈出现,给与吸奶器较大发展机遇。吸奶器在我国发展较晚,作为一种新兴行业,由于市场缺少相关标准,使得长期以来市场鱼龙混杂,产品良莠并存,非法生产和假冒伪劣产品屡禁不止。但随着
4、2017年我国工信部发布了QB/T5136-2017自动吸奶器标准,国内吸奶器市场得到快速扩张,2019年我国吸奶器需求量约为560万个,市场规模约为9.5亿元,其中电动产品市场占比较高,约为80%以上,未来手动吸奶器产品或将逐渐退出市场。由于我国人口庞大,每年新生儿数量高达1400万人以上,因此奠定了婴幼儿喂哺类产品的市场,吸引了较多海外的竞争者,目前国内吸奶器市场竞争较为激烈。当前母婴用户核心人群主要为90后,在消费升级的背景下,新一代母亲对于母婴用户的个性化、以及品质要求不断提升,市场逐渐向高端化、细分化、专业化趋势方向发展,对于外资大品牌更为有利,国产品牌发展较为缓慢。国内吸奶器市场庞
5、大,吸引较多投资者涌入行业,国产品牌也在迅速崛起,目前上海、北京、江浙、广东等地区拥有如小白熊、好女人、安朵、好孩子等的国产优质品牌。尽管国内很多强势品牌正在崛起,但就目前市场整体来看,美德乐、新安怡、新贝、喜咪乐、兰思诺和贝亲等外资品牌仍然占据国内重要地位。我国吸奶器市场相对分散,且产品受品牌、功能、材质等限制,价格分化明显,市场竞争混乱,不利于行业发展。但随着政策的规范,以及消费升级背景下消费者对于高端产品的需求,将促使国内吸奶器市场集中度提升。目前国内吸奶器企业产能将不断扩大,随着国内品牌口碑的提升,将会进一步拉近国内外品牌之间的差距,市场份额不断提升,本土品牌或将迎来崛起之势。二、 必
6、要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业,公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度,产品销售形势良好,产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展,公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段,不断挖掘产能潜力,但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设,公司将有效克服产能不足对公司发展的制约,为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级,公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动,不断研发新产品,提升产品精密化程
7、度,将产品质量水平提升到同类产品的领先水准,提高生产的灵活性和适应性,契合关键零部件国产化的需求,才能在与国外企业的竞争中获得优势,保持公司在领域的国内领先地位。三、 公司简介(一)公司基本信息1、公司名称:xxx有限公司2、法定代表人:余xx3、注册资本:1240万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2015-2-27、营业期限:2015-2-2至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx(二)公司简介公司在发展中始终坚持以创新为源动力,不断投入巨资引入先进研发设备,更新思想观念,依托优秀的人才、完善的信息、现代科技技术等优势,不断
8、加大新产品的研发力度,以实现公司的永续经营和品牌发展。未来,在保持健康、稳定、快速、持续发展的同时,公司以“和谐发展”为目标,践行社会责任,秉承“责任、公平、开放、求实”的企业责任,服务全国。四、 战略经营领域结构所谓战略经营领域结构,就是指企业选择两个以上的SBA所构成的微观环境时空格局。也就是说,企业选择了两个以上的SBA,相应地投入了不同的经营资源,带来了不同的经济效益,形成了不同SBA之间质的组合和量的比例关系,这就是战略经营领域结构。此时,企业为了追求效益,将有限的资源分散投放到不同的生产经营场所,为社会提供不同的产品、服务,满足不同的需求,迎战不同的竞争,施展不同的战略。显然,企业
9、的微观环境复杂了,对企业的管理能力提出了更高的要求。理解战略经营领域结构主要应把握住两点:一是企业选择的不同战略经营领域之间有什么质的联系,它们之间相关还是不相关。二是不同战略经营领域如何分配经营资源,各占多大比例,它们各自带来的效益又各占多大比例,各自投入所占比例与各自产出所占比例是否相当。把握住战略经营领域结构的内涵,对于理解战略经营领域的选择和SBA结构优化的决策,具有十分重要的意义。需要特别强调的是,一般来说,一个公司不同的几个战略经营领域的运行规则必有共性之处,掌握这些共性之处可以取得事半功倍的效率。但由于不同的SBA又有其各自的特点和不同的竞争力量,为此,企业必须认真研究其正在从事
10、并准备进入的各战:略经营领域,才能做出正确的决策,取得好的经营成果。五、 战略经营领域的概念经营领域是指企业选定的行业和选定的目标市场相结合形成的经营场所,也叫经营时空领域。战略经营领域是对企业生存发展具有决定性作用的一个特定的微观环境,是企业在选定的行业中投放资源,提供特定产品或劳务,满足目标市场特定需求,迎接特定竞争,施展特定战略,追求理想效益的经营场所。之所以叫战略经营领域,是因为这一个或若干个行业和市场,关系着企业的前途、命运,具有重大战略意义。理解战略经营领域这一概念需要把握以下几点:(1)战略经营领域是企业的一个特定的微观环境,这个微观环境是指企业最直接的外部环境,与企业有着密切的
11、关系,它是企业行业环境与市场环境的结合,表明企业的行业定位,即在什么行业从事生产经营活动,投放什么经营资源,提供什么产品或劳务。同时它又表明了企业的市场定位,即选择了某一或某些目标市场作为自己的服务对象,满足其特定的需求。(2)企业选定的行业和市场为什么是战略经营领域呢?这是因为这一经营领域对企业的生存和发展关系重大,具有战略意义,是需要施展特定战略、追求理想效益的经营领域。企业能否正确认识战略经营领域及其运行关键之一。例如:随着我国汽车行业的快速发展,某企业决定投资汽车生产以寻求更大发展,这是行业定位。然而,该公司不可能笼统、抽象地满足汽车行业的全部需求,从事汽车行业的所有业务。为此,需要结
12、合市场需求与行业发展动态,选择适合自己并具有发展潜力的战略经营领域,如将自己的产品服务定位在轻型汽车行业中的新能源汽车生产业务范围内,主要满足国内市场的消费需求。由此,在产品服务方面,企业就形成了自己独特的定位与目标市场,这个特定的经营领域就构成了该企业的战略经营领域。六、 具体原则企业要想形成合理的战略经营领域结构,还应遵循一系列具体原则(一)企业的生存与发展平衡的原则保证企业健康地生存、发展是企业战略要解决的根本问题。而企业生存、发展中的问题又常常源于企业SBA结构的选择不当。用行业或SBA的寿命周期阶段来代表环境引力时,处于投入期和成长期的SBA代表企业的未来,处于成熟期、衰退期的SBA
13、代表企业的今天。因此,存在三种典型的生存与发展不平衡的状态:其一,SBA全部集中在投入期、成长期;其二,SBA全部集中在成熟期、衰退期;其三,SBA虽引力分布均衡,但实力差。(二)企业的投入与收入平衡的原则追求盈利是企业投资者的基本动机,因此SBA结构的安排应保证企业收入大于投入。然而,处于不同象限内的SBA,其投入与收入的关系有以下区别:第一,明星区的SBA:处于高增长率、高市场占有率象限的SBA,一般利润率比较高。当企业实力雄厚时,产出丰厚。然而,由于投入期的研究开发、广告宣传费用等较高,生产制造、销售服务费用等均很大,因此,该类SBA基本上是投入与收入相抵,盈余有限。第二,问题区的SBA
14、:处于高增长率、低市场占有率象限内的SBA,前者说明市场机会大、前景好,而后者则说明企业实力不足、销量有限、收入不够支撑事业发展所需要的资金投入,处于亏损状态。第三,金牛区的SBA:尽管行业的销售增长率低或下降,行业的利润率甚微,但企业实力雄厚,销量大,收入多。在大量弱势企业纷纷退出市场的形势下,企业无须大量投资,因此,收入大于支出。第四,瘦狗区的SBA:企业在一个竞争激烈、利润微薄的行业中处于弱势,不仅收入少,而且固定资金、流动资金占压严重,处于亏损或微利状态。综上所述,只有明星区SBA投入、收入平衡,问题区与瘦狗区的SBA投入、收入呈逆差,金牛区SBA投入、收入呈顺差。从收入与投入平衡的角
15、度看,企业的SBA过于集中于任何一区都不合理。企业的SBA结构中,最应避免和淘汰处于瘦狗区的SBA,要用金牛区的SBA收入来支持处于问题区的SBA的投入,促使其向明星区成长。“经济效益的吉祥半月牙”是指企业SBA均衡分布在问题区、明星区、金牛区,构成了一个“成功的月牙环”,这样的分布既可保证企业生存与发展的平衡,也可保证企业投入与收入的平衡。(三)SBA的成功关键因素与企业的战略优势平衡的原则任何一个战略经营领域都从属于某个行业,行业五种竞争力量的基本格局规定了企业在该行业中的成功关键因素。例如,消费品行业与工业品行业相比,销售渠道和消费者对企业造成的竞争压力就更大,销售渠道畅通、消费者信赖就
16、是企业必须把握的成功关键因素。又例如,在高新技术产业中,由于技术发展速度快,人才与资金的供应压力大,直接、潜在、替代竞争者的压力就格外明显。因此,企业控制技术关键人才,筹措资金,将技术迅速商品化的能力则成为成功的关键因素。每个SBA又是行业的一个细分部分,有其特殊的竞争力量格局,各成功关键因素的地位不同,因此企业必须拥有的特殊优势也不同。企业投资于某SBA,必须在该SBA最重要的(占第一位、第二位)的成功关键因素上有把握。假定企业在某一成功关键因素上实力薄弱,又很难迅速建立战略优势地位,那么盲目进入就必然失败。企业在确定SBA结构时,一方面要逐个判断各SBA的成功关键因素与竞争优势状态;另一方
17、面要综合考虑企业的力量与条件及各SBA的关系,使企业从整体上能发挥战略优势,弥补关键差距,避免出现精力分散、顾此失彼的情况(四)企业内部集合性与外部适应性的统一原则集合性是指系统的各个组成部分有机结合为有特定功能的整体的特性。适应性是指系统作为一个有机整体,适应环境的规则而健康成长的特性。内部集合性、外部适应性是企业系统必须兼有的两种特性,不能偏废。而企业SBA结构确定不当则可能破坏这种对立统一的关系。一般来说,SBA的数量多少与关联强弱各有利弊,事实上,企业选择SBA结构类型是一种战略决策;A类SBA结构高度集中化战略;B类SBA结构相对集中化战略;C类SBA结构相关多角化战略;D类SBA结
18、构无关多角化战略。无论企业大小,采用上述四种SBA结构,均有成功者,也有失败者,成败主要取决于企业相对于该种战略选择的关键实力。采取A类结构者,小则如自由市场上卖菜的摊贩,大则如美国可口可乐公司、瑞士雀巢咖啡公司。采取C类结构的企业,如以计算机技术为纽带的美国IBM公司、中国联想集团,20世纪90年代采用多元化经营的海尔集团、以自然资源深加工为纽带的乡镇企业等。采取B类结构的企业往往处于放弃或维持旧经营领域、探索新经营领域的转换阶段正由A类结构向C类结构转换。采取D类结构的企业通常是以资金为纽带的金融控股公司,如中国国际信托投资公司等。在确定SBA结构时,企业既要考察各类结构在内部集合性、外部
19、适应性方面的利弊,又要权衡企业内部集合性、外部适应性的能力,进而做出慎重选择。七、 一般原则一般原则是指环境的引力或企业的实力平衡的原则。任何一个SBA都是环境引力与企业实力的结合,这种结合可有四种基本形式:环境引力大、企业实力大“明星”SBA;环境引力大、企业实力小“问题”SBA;环境引力小、企业实力大“金牛”SBA;环境引力小、企业实力小“瘦狗”SBA。四种形式中,只有“明星”SBA实现了理想的引力实力平衡。“瘦狗”SBA的平衡是无前途、失败的平衡。“问题”SBA的企业实力与行业引力不平衡,呈逆差。逆差扩大,则该SBA消亡;逆差缩小,可能转换成“明星”SBA。“金牛”SBA的企业实力与行业
20、引力也不均衡,呈顺差。顺差显示了企业在该SBA中的战略优势,特别是效益优势。若顺差缩小,该SBA可能转换成“瘦狗”SBA。一般来说,企业实力与行业引力之间的不平衡是绝对的,平衡是相对的。确定企业的SBA结构时,要从整体实力与整体引力的现实关系出发,避免恶劣的平衡关系,争取实现理想的平衡关系。企业应以平衡或比较平衡的经营领域为主体,形成合理的战略经营领域结构。美国波士顿咨询公司用波士顿矩阵显示了四类SBA类型该矩阵的横坐标为相对市场占有率,是企业实力的表现,以与最大竞争对手相比较时势均力敌的1为标志,划分出实力大与小两个区域;纵坐标为市场增长率,表示行业或SBA的吸引力,并以市场增长率10%(美
21、国20世纪60年代国民生产总值平均增长速度)为标志,划分出吸引力大与小两个区域。通过以上两个因素相互作用,构成四种性质不同的SBA类型,不同的SBA有着不同的发展前景,相应地就有不同的战略对策。20世纪70年代以来,许多管理学家在肯定波士顿矩阵基本分析方法的前提下,批评了其局限性。一是代表企业实力的指标企业市场占有率过于单一,只反映企业经营成果现状,不能说明企业发展的综合潜力;二是代表环境吸引力的指标市场增长率也过于单一,因而容易混淆市场的本质特征与行情变化。为此,产生了许多改进型的矩阵,为研究战略经营领域提供了更加可行的方法。八、 产品质量与产品质量战略概述(一)产品质量的概念及特性1. 产
22、品质量的概念产品质量是指产品的使用价值,即产品适合一定用途,满足用户和消费者在生产上、工作上或生活上一定需要所具有的性质。产品质量是决定产品生命力的关键因素,因而也成为决定企业生命力的关键因素。产品质量是提高企业竞争能力的重要支柱,是企业长盛不衰的可靠保证。2.产品质量特性产品质量特性,是指由产品使用目的所提出的各项要求,满足一定需要所具有的性质。根据顾客对质量特性要求的重点不同来分类,主要有以下五个方面的特性:(1)产品性能:通常指产品在功能上满足顾客要求的能力,包括使用性能和外观性能。(2)产品寿命:是指产品能够正常使用的年限,包括使用寿命和储存寿命两种。使用寿命指产品在规定的使用条件下完
23、成规定功能的工作总时间。一般地,不同的产品对使用寿命有不同的要求。储存寿命指在规定储存条件下,产品从开始储存到失效的规定的时间。(3)产品可靠性:是指产品在规定的条件下、在规定的时间内、完成规定的功能的能力大小或可能性。(4)安全性:安全性指产品在制造、流通和使用过程中保证人身与环境免遭危害的程度。(5)经济性:经济性指产品寿命周期的总费用,包括生产、销售过程的费用和使用过程的费用。经济性是保证企业在竞争中得以生存的关键特性之一,是用户日益关心的一个质量指标。(二)产品质量战略的概念及作用1.产品质量战略的概念产品质量战略是指企业为设计和生产顾客所需要的质量特性,达到顾客所要求的质量水平,满足
24、其需要所做出的长远性谋划与方略。产品质量战略是企业战略体系中处于关键地位的职能战略,是企业总体战略的战略重点之一,对企业的生存和发展起着决定性的作用。产品质量战略在各种职能战略体系中处于关键地位,它影响和带动着企业一系列的战略。产品质量战略不仅是涉及企业全局和长远生存和发展的重大战略,也是关系国家整体发展的重大战略。2.产品质量战略的作用(1)产品质量战略是企业产品结构优化战略的一个重要内容。生产多种不同质量档次的产品,就形成企业的产品档次结构,或叫产品品质结构。各种不同品质的产品应各占多大比重,这就提出了企业产品档次结构的优化战略,即高档化质量战略、中档化质量战略、低档化质量战略。(2)产品
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