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1、参考稀土公司人力资源计划方案xx集团有限公司目录第一章 项目基本情况4一、 项目名称及投资人4二、 结论分析4第二章 企业劳动定员制定修订的基本方法7一、 企业劳动定员制定修订的新方法7二、 劳动定员的基本概念9第三章 人力资源费用预算的审核11一、 人力资源费用支出控制的原则11第四章 甄选应聘人员方法12一、 人格测试12二、 能力测试12第五章 应聘者面试的组织与实施14一、 面试的目标14二、 面试的基本程序16第六章 员工职业生涯规划信息采集18一、 员工职业生涯规划信息的采集18第七章 培训方法的选择与应用21一、 选择企业员工培训方法的程序21第八章 绩效考评方法24一、 行为导
2、向型主观考评方法24二、 目的和要求27第九章 绩效考评系统28一、 绩效考评主体的分类和比较28二、 绩效考评周期的确定36第十章 岗位评价数据的处理41一、 岗位评价所需信息来源41二、 收集岗位评价有关信息的工作程序41第十一章 市场薪酬调查分析44一、 市场薪酬调查的种类44二、 市场薪酬调查数据的分析方法45第十二章 职业安全卫生保护管理48一、 岗位安全教育的内容和要求48二、 组织岗位劳动安全教育48第十三章 最低工资保障制度50一、 最低工资标准的确定和调整50第一章 项目基本情况一、 项目名称及投资人(一)项目名称稀土公司(二)项目投资人xx集团有限公司(三)建设地点本期项目
3、选址位于xxx(以最终选址方案为准)。二、 结论分析(一)项目选址本期项目选址位于xxx(以最终选址方案为准),占地面积约70.00亩。(二)项目实施进度本期项目建设期限规划12个月。(三)投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资27771.45万元,其中:建设投资21905.71万元,占项目总投资的78.88%;建设期利息244.07万元,占项目总投资的0.88%;流动资金5621.67万元,占项目总投资的20.24%。(四)资金筹措项目总投资27771.45万元,根据资金筹措方案,xx集团有限公司计划自筹资金(资本金)17809.50万元。根据
4、谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额9961.95万元。(五)经济评价1、项目达产年预期营业收入(SP):52900.00万元。2、年综合总成本费用(TC):42739.90万元。3、项目达产年净利润(NP):7433.43万元。4、财务内部收益率(FIRR):20.54%。5、全部投资回收期(Pt):5.63年(含建设期12个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):18796.96万元(产值)。(六)主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积46667.00约70.00亩1.1总建筑面积71825.27容积率1.541.2基底面积25666.85建筑系数55.00%
5、1.3投资强度万元/亩287.602总投资万元27771.452.1建设投资万元21905.712.1.1工程费用万元18281.582.1.2工程建设其他费用万元3129.422.1.3预备费万元494.712.2建设期利息万元244.072.3流动资金万元5621.673资金筹措万元27771.453.1自筹资金万元17809.503.2银行贷款万元9961.954营业收入万元52900.00正常运营年份5总成本费用万元42739.90""6利润总额万元9911.24""7净利润万元7433.43""8所得税万元2477.81&q
6、uot;"9增值税万元2073.81""10税金及附加万元248.86""11纳税总额万元4800.48""12工业增加值万元16373.32""13盈亏平衡点万元18796.96产值14回收期年5.63含建设期12个月15财务内部收益率20.54%所得税后16财务净现值万元13631.48所得税后第二章 企业劳动定员制定修订的基本方法一、 企业劳动定员制定修订的新方法(一)零基定员法零基定员法是以零为起点按岗位的实际工作负荷量确定劳动定员的一种方法。零基定员法是根据零基预算法或计划法的原理,为解决企业中
7、一些无定额考核的岗位人员劳动定员问题,而在20世纪出现的一种劳动定员方法。该方法要求在编制预算方案时,对财务年度的清款数目,不论是新、旧项目一概从基数零点开始予以审议,然后根据每个项目的效果,确定资源分配。(二)概率推断法概率推断法也称概率统计推断法,该方法是制定劳动定额的统计定额方法在劳动定员中的推广和应用。该方法是根据概率论和数理统计的原理,为解决我国企业二线、三线人员岗位劳动定员问题而在20世纪出现的一种劳动定员方法。(三)窗口服务岗位定员法窗口服务岗位定员法也称排队论定员法,它所采用的计算公式来源于排队论,该理论是研究系统随机聚散现象和随机服务系统工作过程的数学理论和方法,又称随机服务
8、系统理论,是运筹学的一个分支。日常生活中存在大量有形和无形的排队或拥挤现象,如旅客购票排队、市内电话占线、银行营业窗口取号排队等现象,这些现象引起了数学家的兴趣和关注,由此产生了与此相关的数学理论。本方法是上述排队论在劳动定员中的推广和应用。(四)经济计量模型定员法经济计量模型定员法是先将企业员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来,并依此模型以及所涉及主要因素变量,测算出企业对某一类岗位人员的需求量,并以此为依据,根据企业的生产技术组织条件以及对人员素质的要求,最终制定出该类岗位人员的劳动定员。(五)回归分析定员法回归分析定员法与上述经济计量模型定员法属于同一类型的
9、劳动定员方法。该方法依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势,是研究变量间相互关系的一种定量预测方法,又称回归模型预测法或因果法,可应用于经济预测、科技预测,也可应用于企业人力资源预测及其劳动定员的制定。(六)岗位分析定员法岗位分析定员法是依据工作岗位研究的基本原理和基本方法,在组织机构设置科学化的条件下,在岗位调查和岗位分析的基础上核定某一类岗位劳动定员的一种方法。二、 劳动定员的基本概念劳动定员也称人员定额,是指在一定生产技术组织条件下,为保证企业生产经营活动正常进行,按一定素质要求,对配备某类岗位人员所预先规定的限额。劳动定员的概念中包含五个要点。1、劳动定员是在一定条件下制定
10、的,劳动定员不能脱离企业的生产、技术和组织条件。生产条件是指生产规模、生产协作、原材料、燃料、动力等方面供应的状况,以及生产作业环境和劳动条件等;技术条件是指生产技术设备设施的先进性和自动化程度、加工工艺和操作方法、各种技术措施、工艺装备、计量检测试验手段的状况,以及工作地各种运输、照明、信息传递、安全保障等方面的状况;组织条件包括生产过程的组织和劳动组织两方面,主要是指企业生产经营管理的水平、工作地供应、服务水平、半成品和成品保管、设备维修保养、人力资源合理配置等情况。劳动定员不仅受到各种客观物质条件的制约,还受到各种主观因素的影响,如劳动者的专业知识和职业技能水平、劳动者的工作态度及其主动
11、性和积极性、管理者的专业素质和管理水平、劳动关系的和谐程度等。2、劳动定员的对象是劳动者的劳动量,即劳动者在劳动过程中脑力和体力的支出。马克思将这种劳动力使用即人力消耗称为“活劳动”消耗。因此,可以说劳动定员是对劳动者在生产或工作过程中“活劳动”消耗量所规定的限额。3、由于企业各类部门、岗位的生产工作过程具有不同的性质和特点,在制定修订劳动定员时,可采用多种计量方法。它主要是从劳动过程上规定劳动者的劳动消耗量,以人年、人季、人月或人班(轮班)等劳动计量单位为尺度,作出具体规定并进行考核。在具体规定劳动定员时,应从实际出发,针对不同岗位的工作特点,采取行之有效的科学方法。4、为了使劳动定员的各项
12、功能得以发挥,劳动定员是在从事生产或工作活动之前预先制定的。5、劳动定员所规定的是某类岗位人员配置的素质要求和数量限额,即明确界定了为了保证企业各类工作岗位任务的完成需要配备具有什么样素质的人员,以及实际应当配备多少人员。第三章 人力资源费用预算的审核一、 人力资源费用支出控制的原则1、及时性原则。人力资源费用支出的控制,能及时发现费用预算与实际支出之间的差异,结合有关制度规定的标准及时调整、消除偏差,减少失控期间的损失。2、节约性原则。在控制招聘、培训、劳动争议处理等人力资源管理费用支出时,通过切实有效的控制活动降低成本,使费用利用价值最大化。3、适应性原则。随着时间的推移和内外部条件的变化
13、,使人力资源费用支出控制适应这种变化,并能在变化的条件下较好地发挥控制作用。4、权责利相结合原则。实施人力资源费用支出的控制时,严格把握各项费用的出处及去向,各部门在享有使用费用权利的同时,也有责任充分和用,使之发挥作用。第四章 甄选应聘人员方法一、 人格测试人格由多种人格特质构成,大致包括体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。人格对工作成就的影响是极为重要的,不同气质、性格的人适合于不同种类的工作。对于一些重要的工作岗位如主要领导岗位,为选择合适的人才,则须进行人格测试。因为领导者失败的原因往往不在于智力、能力和经验不足,而在于人格的不成熟。格测试的目的是了解应试者的人格特质
14、。根据心理学家对人格的划分不同,测试的类型也不同。一般可以将人格分为16种类型:乐观型、聪慧型、稳定型、恃强型、兴奋型、持久型、敢为型、敏感型、怀疑型、幻想型、世故型、忧虑型、实验型、独立型、自律型和紧张型。二、 能力测试能力测试是用于测定从事某项特殊工作所具备的某种潜在能力的一种心理测试。这种测试可以有效测量人的某种潜能,从而预测其在某职业领域中成功和适应的可能性,或判断哪项工作适合他。这种预测的作用体现在:什么样的职业适合某人;为胜任某岗位,什么样的人最合适。因此,它对人员招聘与配置都有重要意义。能力测试的内容一般可分为三项(一)普通能力倾向测试其主要内容包括思维能力、想象能力、记忆能力、
15、推理能力、分析能力、数学能力、空间关系判断能力、语言能力等。(二)特殊职业能力测试它是指那些特殊的职业或职业群的能力。测试职业能力的目的在于:测试已具备工作经验或受过有关培训的人员在某些职业领域中现有的熟练水平;选拔那些具有从事某项职业的特殊潜能,并且在很少或不经特殊培训时就能从事某种职业的人才。(三)心理运动机能测试其主要包括两大类:一是心理运动能力,如选择反应时间、肢体运动速度、四肢协调、手指灵巧、手臂稳定、速度控制等;二是身体能力,包括动态强度、爆发力、广度灵活性、动态灵活性、身体协调性与平衡性等。在人员选拔中,对这部分能力的测试一方面可通过体检进行,另一方面可借助各种测试仪器或工具进行
16、。第五章 应聘者面试的组织与实施一、 面试的目标由于面试是考官与应聘者双方相互交流的过程,因此,面试涉及双方的目标。1、对面试考官而言,其作为企业的代表,应完成企业赋予的考评、挑选的任务,为了使面试活动成功完成,一般应明确以下目标。(1)创造一个融洽的会谈气氛,使应聘者能够正常发挥自己的实际水平。(2)让应聘者更加清楚地了解应聘单位的发展状况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等。(3)了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质。(4)决定应聘者是否通过本次面试等。2、对应聘者而言,应聘者虽然在选择环节处于弱势地位,但也有挑选的权利,希望通过面试过程进一步了解用人单位、应聘岗位,最终作出自己的
17、决定。一般来说,应聘者应明确以下目标。(1)创造一个融洽的会谈气氛,尽量展现出自己的实际水平。(2)有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件。(3)希望被理解、被尊重,并得到公平对待。(4)充分了解自己关心的问题。(5)决定是否愿意来该单位工作等。从面试考官和应聘者双方的面试目标中可以看出以下三点。首先,面试考官和应聘者的面试目的并不完全相同,这是由双方所处的位置决定的。其次,面试考官和应聘者之间是双向选择的关系,双方最终都会作出自己的判断和决策。最后,在面试活动中,由于面试考官始终处于主导地位,因此,考官在安排、组织和实施面试的过程中,除了要达到预定的面试目标外,还要帮助应聘者顺利完成预定的
18、面试程序3、围绕面试目标应进行的必要说明。面试开始,作为考官应当向应聘者作简要说明,这有利于应聘者了解面试的目的和程序,以保持应聘者的自信。例如,对面试进行文字记录或录音,可以作如下解释说明:“面试过程中我们要做一些记录,为的是不遗忘你所告诉我们的任何信息。所以当我们低下头时,不要以为这是不感兴趣,我们只想确保记住你的谈话内容。”又如,为了保证面试的顺利进行,必须考虑速度问题,可以这样向应聘者说明:“由于面试要考察的内容较多,为确保你有机会回答所有的问题,有时我们可能会打断你的谈话,然后提出下一个问题,希望你能够正确理解我们的做法和目的。”有时面对非常健谈的应聘者,即使要多次打断其谈话,也要确
19、保面试的正常进行,掌握好面试的速度。二、 面试的基本程序面试是一种操作难度较高的测评形式,随意性较大,一般人难以掌握,或者说由于没有掌握面试的程序以及面试的技巧,而达不到面试应有的效果。为了改进这一点,使面试能够被一般水平的人操作,提高面试的质量与可比性,在实施中应掌握面试的程序和技巧。(一)面试前的准备阶段本阶段包括确定面试的目的、科学设计面试问题、选择合适的面试类型、确定面试的时间和地点等。面试考官要事先确定需要面试的事项和范围,写出提纲,并且在面试前要详细了解应聘者的资料,发现应聘者的个性、社会背景及对工作的态度、有无发展潜力等。(二)面试开始阶段面试时应从应聘者可以预料到的问题开始发问
20、,如工作经历、文化程度等,然后过渡到其他问题,以消除应聘者的紧张情绪。这样能营造和谐的面谈气氛,有利于观察应聘者的内外表现,以求全面客观地了解应聘者。(三)正式面试阶段面试考官采用灵活的提问和多样化的形式交流信息,进一步观察和了解应聘者。此外,还应该察言观色,密切注意应聘者的行为与反应,对所提的问题、问题间的变换、问话时机以及对方的答复都要多加注意。所提问题可根据简历或应聘申请表中发现的疑点,先易后难逐一提出,尽量营造和谐自然的环境。(四)面试结束阶段在面试结束之前,在面试考官确定问完了所有预计的问题之后,应该给应聘者一个机会,询问应聘者是否有问题要问,是否有要加以补充或修正错误之处。不管录用
21、还是不录用,均应在友好的气氛中结束面试。如果对某对象是否录用有分歧意见时,不必急于下结论,还可安排第二次面试。同时,要整理好面试记录表。(五)面试评价阶段面试结束后,面试考官应根据面试记录表对应聘人员进行评估。评估可采用评语式评估,也可采用评分式评估。评语式评估的特点是可对应聘者的不同侧面进行深入评价,能反映出每个应聘者的特征,但缺点是应聘者之间不能进行横向比较。评分式评估则是对每个应聘者相同的方面进行比较,其特点正好与评语式评估相反第六章 员工职业生涯规划信息采集一、 员工职业生涯规划信息的采集企业员工职业生涯规划的制定与管理,需要采集两个方面的信息。(一)收集企业发展的各种相关信息首先,应
22、当收集企业整体发展战略规划的目标任务的信息,特别是人力资源管理活动方面的各种信息。组织方面的这些信息都与员工职业生涯规划和管理活动存在着密切的关系。例如,企业未来五年和十年内人力资源战略发展规划的主要方向、目标和任务,企业在以后五年乃至更长的时间内将需要培养具有哪些专业特长的专门人才,企业在中短期内亟待需要培养和补充哪些管理、技术和技能专门人才的候选人等。其次,需要收集企业在人力资源方面各种具体政策、制度方面的信息如员工的基本管理制度,各类专门人才培养与选拔制度,职务升迁、轮岗轮换制度,员工绩效考评与薪酬激励制度,以及各个时期发布的各种公告等各种相关信息。员工奖励与职务升迁是满足员工物质需求的
23、重要手段,也是激励员工的主要方式,并且职务升迁是员工职业生涯规划的主要目标之一。因此,人力资源管理部门要开辟多种升迁渠道,包括行政管理系列、技术职务系列等,让优秀员工均能得到升迁的机会,享受其待遇,使其职业生涯目标得到实现,从而提高组织的整体素质,调动员工的生产积极性、主动性和创造性。(二)收集员工发展的各种相关信息企业员工发展方面的信息,主要包括以下几个方面。1、员工基本情况。包括性别、年龄、学历、工作经历、训练记录、任职记录、健康状况等。2、员工个人发展愿望和未来规划。个人的职业发展愿望和长远规划可以影响个人的行为和表现,它反映了一个人的价值观、兴趣、才干和生活方式的偏好,同时也是衡量职业
24、规划有效性的重要标准。3、员工职业类属。具有职业特征的职业类属,包括工作的对象和内容、承担这些工作所需要的资格和能力、通过这些工作取得的各种报酬、在工作中建立的与其他社会部门或社会成员的联系、职业岗位空缺信息、职业职务晋升渠道和职位流动的速度等。4、人事面谈资料。人事面谈有不同的分类,最常见的如入职面谈、绩效面谈、离职面谈等。通过面谈,可以了解员工对现任工作的满意度、对公司薪酬体系的看法、工作任务分配是否合理、员工对企业文化的认同度、职业提升需求和个人发展潜力、员工家庭状况、子女教育情况、家庭收入和支出情况等。5、员工综合评价资料。员工综合评价资料包括员工在组织中受到的方方面面的评价,包括上下
25、级评价、同级评价、客户评价、绩效考核结果、员工奖惩资料等。第七章 培训方法的选择与应用一、 选择企业员工培训方法的程序(一)确定培训活动的领域企业培训的目的和特性形成培训目标,在具体实施培训活动时要划定培训的领域。要在这些领域中有效开展教育培训活动,就要选择恰当的技巧和方法。对企业培训的领域进行整理和分类,并把它们与培训课程相对照,研究并选择适当的培训方法和技巧,以适应培训目标所设定的领域。(二)分析培训方法的适用性培训方法是为了有效实现培训目标而挑选出的手段和技法。它必须与培训需求、培训课程、培训目标相适应,同时,它的选择必须符合培训对象的要求。从培训方法与培训内容、培训目标的相关关系出发,
26、对企业培训中的培训方法可做如下分类1、与事实和概念的教育培训相适应的培训方法,如讲义法、项目指导法、演示法、参观等。2、与解决问题能力的培训相适应的培训方法,如案例分析法、文件分析法、课题研究法和商务游戏法等。3、与创造性培训相适应的培训方法,如头脑风暴法、形象训练法和等价变换的思考方法等。4、与技能培训相适应的培训方法,如实习或练习、工作传授法、个人指导法和模拟训练等。5、与态度、价值观以及陶冶人格情操教育相适应的培训方法,如面谈法、集体讨论法、集体决策法、角色扮演法、悟性训练和管理方格理论培训等。6、基本能力的开发方法,如自我开发的支持、集中培训等。(三)根据培训要求优选培训方法每一种培训
27、方法都有它的长处与短处,有一定的适用领域。优选培训方法,即选择最优的培训方法,也就是要选最合适的培训方法。优选培训方法应考虑以下几点要求。1、保证培训方法的选择要有针对性,即针对具体的工作任务来选择。2、保证培训方法与培训目的、课程目标相适应。3、保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应。分析受训者群体特征可使用三个参数。(1)学员构成。在目标参数条件既定的情况下,学员构成这一参数通过学员的职务特征、技术心理成熟度与学员个性特征三方面来影响培训方式的选择。(2)工作压力。当企业中员工的工作压力很大、内外部竞争激烈时(3)即使企业不组织集中正式培训;员工也会为了提高自己的竞争力而去自学此时适合采
28、用控制力较弱的学习方式。当企业中员工的工作压力较小时,由于其控制力弱,员工的学习惰性往往会导致培训的失败,因而此时适合正式的培训。例如,企业在制度中对员工的职业资格、素质标准作出硬性规定通过对员工施加制度压力的方式来促进企业内学习风气的养成。4、培训方式方法要与企业的培训文化相适应。5、培训方法的选择还取决于培训的资源与可能性(设备、花销、场地时间等)。第八章 绩效考评方法一、 行为导向型主观考评方法(一)排列法排列法也称排序法、简单排列法,是绩效考评中比较简单易行的一种综合比较的方法。它通常是由上级主管根据员工工作的整体表现,按照优劣顺序进行排列。有时为了提高其精度,也可以将工作内容作出适当
29、分解,分项按照优劣顺序排列,作为绩效考评的最后结果。本方法的优点是简单易行,花费时间少,能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序,从而减少考评结果过宽和误差。在确定的范围内,可以将排列法的考评结果作为薪资奖金或一般性人事变动的依据。但是,由于排序法是相对对比性的方法,考评是在员工间进行主观比较,不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比较,因此具有一定的局限性,不能用于比较不同部门的员工。个人取得的业绩相近时很难进行排列,也不能使员工得到关于自己优点或缺点的反馈。(二)选择排列法选择排列法也称交替排列法,是简单排列法的进一步推广。选择排列法利用的是人们容易发现极端、不容易发现中间的心理,
30、在所有员工中,首先挑出最好的员工,然后挑出最差的员工,将他们作为第一名和最后一名,接着在剩下的员工中再选择出最好的和最差的,分别将其排列在第二名和倒数第二名,最终将所有员工按照优劣的先后顺序全部排列完毕。选择排列法是较为有效的一种排列方法,采用本方法时,不仅上级可以直接完成排序工作,还可将其扩展到自我考评、同级考评和下级考评等其他考评的方式之中。(三)成对比较法成对比较法也称配对比较法、两两比较法。其基本程序是:首先,根据某种考评要素如工作质量,将所有参加考评的人员逐一比较,按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序;其次,根据下一个考评要素进行两两比较,得出本要素被考评者的排列次序;最后,经过
31、汇总整理,求出被考评者所有考评要素的平均排序数值,得到最终考评的排序结果。应用成对比较法时,能够发现每个员工在哪些方面比较出色,在哪些方面存在明显的不足和差距,在涉及的人员范围不大、数目不多的情况下宜采用本方法。如果员工的数目过多,则应用本方法不但费时费力,其考评质量也将受到制约和影响。(四)强制分布法强制分布法也称强迫分配法、硬性分布法。假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布,那么按照状态分布的规律,员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系,在中间的员工应该最多,好的.差的是少数。强制分布法就是按照一定的百分比,将被考评的员工强制分配到各个类别中,一般是五类,从最优到最
32、差的具体百分比可根据需要确定,既可以是10%、20%、40%、20%、10%,也可以是5%,20%、50%、20%、5%。采用本方法可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生,克服平均主义。当然,如果员工的能力分布呈偏态,该方法就不适合了。强制分布法只能把员工分为有限的几种类别,难以具体比较员工差别,也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。(五)结构式叙述法本方法属于行为导向型主观考评方法,它是采用一种预先设计的结构性的表格,由考评者按照各个项目的要求,以文字对员工的行为作出描述的考评方法。采用本方法,考评者能描述出下属员工的特点、长处和不足,并根据自己的观察分析和判断,对其提出建设性的改进
33、建议和意见。本方法简便易行,特别是有被考评者的参与,使其正确性有所提高,但本方法由于受到考评者的文字水平、实际参与考评的时间和精力的限制,使其可靠性和准确性大打折扣。从考评的性质和特点上看,行为导向型主观评价方法是将所有员工的个体工作绩效,通过一个共同的标准即整体绩效来进行衡量,整体绩效作为个全面的绩效考评指标,它是单一的、缺乏量化的、没有客观依据的一种考评标准,因而易使考评结果受到考评者主观因素的制约和影响。二、 目的和要求设计和使用本表格的目的在于为考评者分析被考评者工作的完成情况提供条件,帮助考评者对下属在工作中运用知识和技能的情况进行评价。采用这种绩效分析方法,目的是通过“一对一”的绩
34、效面谈,帮助被考评者对自己的缺点和不足有正确的认识,并提出改善自己绩效的措施和办法。第九章 绩效考评系统一、 绩效考评主体的分类和比较(一)绩效考评主体的含义和分类1、考评主体的含义。绩效考评主体有广义与狭义之分。广义上的绩效考评主体既包括组织内部被考评者的上级、同级和下属,以及被考评者自己,也包括外部客户及利益相关者。特别是在采用360度考评模式时,被考评者也以考评者的身份对自己进行考评,从这一意义上看,被考评者也是绩效考评主体之一。狭义上的绩效考评主体是指对考评对象作出评价的人,可分为组织内部的考评者与组织外部的考评者。内部考评者包括被考评者的上级、同级和下级,外部考评者包括客户、供应商、
35、分销商等利益相关者。在绩效管理体系设计与运行的过程中,绩效考评主体的选择和确定,就是要回答“谁负责考评谁”的问题,即根据企业绩效管理的要求,正确界定谁是考评者、谁是被考评者。2、绩效考评的分类。绩效考评根据所选择的考评主体不同,可以作出以下区分。(1)上级考评。在大多数组织中,上级考评是最常用的考评方式。研究表明,目前大约有98%的组织将绩效考评视为员工的直接上级的责任。这是由于员工的直接上级通常是最熟悉下属工作情况的人,而且比较熟悉考评的内容。同时对于直接上级而言,绩效考评作为绩效管理的一个重要环节,为他们提供了一种监督和引导员工行为的手段,从而可以帮助他们促进部门或团队工作的顺利开展。如果
36、直接上级没有进行绩效考评的权力,将会削弱他们对下属的控制力。另外,绩效管理的开发目的与员工的上级对其进行培训与技能开发的工作是一致的,员工的上级能够帮助人力资源管理部门更好地将绩效管理与培训制度相结合,从而充分发挥这两种人力资源管理制度的行为引导作用。总之,直接上级在观察和考评其下属人员的工作绩效方面占据着最有利的位置,同时也承担了更多的管理责任。因此,对于管理者的考评者培训往往成为人力资源管理部门一个非常重要的工作。(2)同级考评。同级考评是由被考评者的同级对其进行考评,这里的同级不仅包括考评对象所在团队或部门的成员,还包括其他部门的成员。这些人员一般与考评对象处于组织命令链的同一层次,并且
37、与考评对象经常有工作联系。研究表明,同级考评的信度与效果都很高,同时同级考评还是工作绩效的有效预测因子。另外,一位员工的同事对他的考评可以有效预测出此人将来能否在管理方面获得成功。这是由于同级经常以一种与上级不同的眼光来看待他人的工作绩效。例如,他们会更加注重相互之间在工作中的合作情况。而且,上级与员工接触的时间毕竟有限,员工总是会在上级面前显示他最优秀的方面,而他的同事却总能看到他真实的表现,这是同级考评最有意义的地方。此外,使用同级作为考评主体来补充上级考评,有助于形成关于个人绩效的综合意见,并且帮助人们消除偏见,促使考评对象更好地接受绩效考评的结果,以及整个绩效考评系统和绩效管理系统。但
38、是,反对同级考评的人指出,使用同级考评可能会出现一些特殊的问题。例如,布雷夫认为,同级考评有效的环境并没有经过系统研究,他特别对同级考评结果用于奖励(如晋升)提出了疑问。同时,当绩效考评的结果与薪酬和晋升等激励机制结合得十分紧密时,同级之间会产生某种利益上的冲突,从而影响业已形成的良好工作氛围。另外,同级之间的个人关系也可能影响绩效考评的可信程度,人们经常担心给别人评分过低会影响他们之间的友谊而受到报复;一些人对与其私交较差的同事进行绩效考评时,往往会不考虑其绩效而给予较低的考评;同级考评中可能会存在相互标榜的问题,即所有同事都串通起来,相互将对方的工作绩效考评为较高的等级(3)本人考评。有些
39、企业在进行工作绩效考评时,还采用员工自我考评法(通常是与上级考评结合起来使用)。自我考评的理论基础是班杜拉的社会认知理论,这一理论包括自我目标设定、对目标执行的自我监控、自我实施奖励以及惩罚。该理论认为,许多人都了解自己在工作中哪些做得好、哪些是需要改进的,如果给他们机会,他们就会客观地对自己的工作业绩进行考评,并采取必要的措施进行改进。另外,提倡自我考评的员工会在自我工作技能开发等方面变得更加积极和主动,重视员工参与和发展的管理者认同并欢迎自我考评。但是,大多数研究都表明,员工对他们自己的工作绩效作出的考评一般总是比他们的上级或同事对他们所作出的绩效考评等级要高。例如,一项研究显示,当员工被
40、要求对自己的工作绩效进行考评时,所有各种类型员工中有40%的人将他们自己放入绩效最好的10%(“最好者之一”)之中;剩下的人要么将自己放入前25%(“大大超出一般水平”)之中,要么将自己放入前50%(“超出一般水平”)之中。通常情况下,只有不到1%或2%的人将自己列入低绩效等级范围,而那些总是将自己列入高绩效等级的员工,在很多时候往往是低于一般绩效水平的。由直接上级和员工自己同时进行工作绩效考评的做法有可能会导致矛盾的出现,这种情况应该得到管理者的重视。即使企业没有正式要求员工进行自我绩效考评,在工作绩效考评面谈的过程中,员工本人也同样对自己的工作有自己的考评,而且员工的自我考评往往比上级主管
41、所给予他们的考评等级要高。自我考评与上级考评之间的矛盾是所有管理者必须面对和解决的问题。如果能够充分辨析产生考评结果差异的原因,管理者就能够更好地理解考评对象的行为并实行更有针对性的行为引导。例如,可以通过本人考评找出下级与上级之间意见不一致的地方,鼓励员工反映出他们的优缺点,帮助上级进行更有建设性的绩效面谈,并促使员工更好地理解上级给予的绩效建议。(4)下级考评。下级考评给管理者提供了一个了解员工对其管理风格看法的机会,实际上这种自下而上的绩效反馈更多的是基于强调管理者提高管理技能的考虑。很多管理者担心他们的一些不受欢迎但是必要的行为(如批评员工)会导致下属在对他们进行考评时实施报复,这也就
42、是为什么现在搞的民主评议削弱了组织管理的原因所在。下属由于不承担管理工作而不了解管理者工作的必要性,因此很难对“事”进行考评,其考评的结果信度通常会较低由于下级考评与传统的自上而下的管理方式相背,同时担心下属考评会削弱管理者的权力,因而真正采用这种考评方式的组织不多。如果企业想把下级考评导入绩效考评系统,充分发挥下级考评的积极作用,要注意三个方面,即参与管理、考评者匿名以及具体的考评内容。让员工参与考评其主管的工作实际上是让其对管理提出自己看法的过程,员工观察某些行为指标的能力往往比管理者强,因此下级考评不仅是对管理者的考评,更重要的是可以听到员工的声音,从而在决策时考虑这种意见。匿名考评是下
43、级考评时要特别注意的。下属在对主管进行考评时,必然会想到这种考评对他们的威胁,他们担心对主管的低绩效进行诚实考评会受到主管的谴责和报复。在这种情绪下,仅仅匿名仍然不够,下属还应感到“人数上是安全的”。也就是说,小团体不适合采用下属考评的方法;只有、数超过一定数量时,人们才会认为讲真话是安全的。下属从未做过主管们所做的工作,他们经常想当然地认为管理者的行为是对还是错。他们在很大程度上并不了解管理者的具体工作,当然也就不了解管理者是否应该做某件事,更谈不上考评他们做得好与坏,因此对下属考评的结果要进行合理分析和应用。总之,下属考评在很大程度上是一种管理突破,在一定程度上有利于提高管理质量和培育良好
44、的工作气氛,因此越来越多的组织让考评对象的下级以不署名的方式参与对他们上级的绩效考评。下级考评在一定程度上能够反映管理人员在管理工作上的表现。另外,在各类组织诊断中,来自普通员工的判断能够在更大的范围内体现组织的绩效状况。因此,对员工进行广泛的问卷调查成为了解组织管理状况的重要手段。即使员工并没有作为日常绩效考评工作的考评主体,企业管理者在日常管理工作中也不应该忽视来自员工的意见。进行不定期的员工调查已经成为许多企业的日常工作。(5)客户和供应商考评。在一些组织中,了解员工工作情况的外部利益相关者也成为绩效考评的主体之一。最常见的做法就是将客户和供应商纳人考评主体之中。这种做法主要是为了解那些
45、只有特定外部人员才能够感知的绩效情况,或通过引人特殊的考评主体引导考评对象的行为。例如,在服务行业中,以客户作为考评主体对那些直接面对客户的服务人员进行绩效考评,可以更多地了解他们在实际工作中的表现。更重要的是,由于客户的满意度成为组织成功的关键影响因素,这类组织通过将客户作为考评主体来引导员工行为,促进员工更好地为客户提供服务。绩效具有多维性的特点,不同主体必然由于视角不同而对同一工作绩效的印象不同。通过上面的分析可知,各种考评主体并不是相互孤立、相互排斥的,同时使用多种考评主体是可能的,要保证绩效考评的客观性和公正性,应当选择多视角的绩效考评方法。使用多种主体进行绩效考评必然具有单一主体进
46、行绩效考评所无法具有的许多优点,但是一个包含各种身份考评者的考评系统自然会占用更多的时间,费用也较高。(二)不同考评主体的比较多年来,人们对工作的理解发生了一定的变化。传统的绩效管理方法强调员工完成上级布置工作的重要性。在这种情况下,员工工作的目的在很大程度上是为了获得上级的认同。因此,由上级作为绩效考评中最重要的考评主体,向员工提供绩效反馈信息并考评员工的工作情况就很有意义。但是上级并不是唯一重要的考评者,也不是对员工进行考评的唯一考评主体。对管理者而言,下属也是非常重要的绩效反馈信息来源,他们能够对管理者在其实现管理职能中的绩效表现提出宝贵的意见。另一种信息来源就是员工本人,他们对自己的绩
47、效表现也会有一定的考评和看法。此外,一个员工的行为也可能对其他员工造成影响。在进行绩效管理和考评时,应当考虑这种相互作用和依存关系,以避免员工只关心完成自己的工作而影响别人的工作或不与他人合作的情况发生。所以,员工也需要获得来自平级同事的绩效反馈和信息,以便使他们成为更好的团队成员。以上四个绩效反馈的主体-上级、下属、自己和同事-都是组织内部的成员。实际上,在组织外部还有一些群体能够提供有价值的绩效信息,如客户和供应商等利益相关群体。客户是使用组织产品和服务即输出物的人,一个组织只有获得客户的认同,才有可能成功。因此,有些组织把客户的反馈也作为考评员工的一个方面。而供应商为企业生产提供原材料,至少对与供应商打交道的员工来说,供应商也能够提供有价值的绩效反馈信息。二、 绩效考评周期的确定考评周期设定是否合理对绩效管理的科学性有着显著的影响。绩效考评周期既不能过长,也不能过短。如果周期太长,评价结果会带来严重的“近期误差”,而且也不利于绩效的及时改进。而如果周期过短,一方面会导致工作量加大、成本提高;另
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