XXXX年系统集成项目管理工程师案例分析部分内部资料3518.docx
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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET. 2011年年系统集集成项目目管理工工程师案例分析部分一、案例分分析介绍绍案例分分析及需需要注意意的几点点3二、解题思思路步骤骤3三、案例解解题技巧巧4四、案例解解题主要要事项4五、案例解解题时间间分配问问题4六、历年考考点分析析5七、案例分分析要点点6(1)可行行性研究究-不不是重点点,建议议不做过过多的学学习!6(2)整体体管理-重重点,一一定要弄弄懂!7(3)范围围管理-重点,一一定要弄弄懂8(4)进度度管理-重点,一一定要弄弄懂9(5)成本本管理-重
2、点,一一定要弄弄懂12(6)质量量管理-重点,一一定要弄弄懂14(7)人力力资源管管理,比比较重点点,建议议要弄懂懂18(8)沟通通管理,比比较重点点,建议议要弄懂懂21(9)合同同管理,重重点,一一定要弄弄懂26(10)采采购管理理-重点点注意招招投标28(11)文文档文和和配置管管理,比比较重要要,要搞搞懂,喜喜欢和变变更一起起考30(12)变变更管理理项目管管理过程程中,一一切可能能会变更更。要重重点掌握握30(13)风风险管理理稍微重重点掌握握下33(14)收收尾管理理稍微重重点掌握握下35(15)服服务管理理稍微重重点掌握握下36 一、案例分分析介绍绍案例分分析及需需要注意意的几点点
3、根据软考命命题的习习惯,一一般系统统集成项项目管理理工程师师的考试试下午案案例分析析会有 5 道道大题,全全部以问问答题的的形式出出现,满满分为 75 分。下下午试题题 I 对于考考生的基基本要求求将体现现在:(1)需要要具有一一定的项项目管理理实践经经验,有有较好的的分析问问题和解解决问题题的能力力。(2)对于于有关项项目管理理方面,有有广博而而坚实的的知识或或见解。(3)对应应用的背背景、事事实和因因果关系系等有较较强的理理解能力力和归纳纳能力。(4)对于于一些可可以简单单定量分分析的问问题已有有类似经经验并能能进行估估算,对对于只能能定性分分析的问问题能用用简练的的语言抓抓住要点点加以表
4、表达。(5)善于于从一段段书面叙叙述中提提取出最最必要的的信息,有有时还需需要舍弃弃一些无无用的叙叙述或似似是而非非的内容容。在此,“本本辅导班班”提醒广广大考生生应当加加强上述述要求的的训练。大家解答试题时可按以下途径来分析和解决问题。(1)标出出试题中中要回答答的问题题要点,以以此作为为主要线线索进行行分析和和思考。(2)对照照问题要要点仔细细阅读正正文。阅阅读时,或或者可以以列出只只有几个个字的最最简要的的提纲,或或者可在在正文上上作出针针对要回回答问题题的记号号。(3)通过过定性分分析或者者定量估估算,构构思答案案的要点点。(4)以最最简练的的语言写写出答案案。注意意不要超超过规定定字
5、数,语语言要尽尽量精简简,不要要使用修修饰性的的空洞词词汇,也也不要写写与问题题无关的的语句,以以免浪费费时间。二、解题思思路步骤骤1、案例分分三部分分:题目目、背景景、问题题2、理论是是基础,经经验积累累,分析析能力3、第一步步:总结结出问题题的要点点4、第二步步:根据据问题的的要点,仔仔细阅读读题目和和背景资资料,找找出相应应的段落落5、第三步步:分析析试题的的内容,构构思答案案的要点点6、不要一一个字都都不写,改改卷老师师想给分分都给不不了三、案例解解题技巧巧1、尽可能能快速地地选择题题目,因因为主题题已经给给出,应应当很果果断,不不要犹豫豫不决-目前前不存在在这个问问题了,一一般都是是
6、 5 个必做做。2、可以采采用倒推推的方法法,从最最后的问问题着手手,去找找出有关关的叙述述,然后后加以分分析。3、努力在在案例中中标出要要点和可可能有的的要点,紧紧密结合合要回答答的问题题。4、要注意意比较特特别的细细节,如如给你的的一些数数字,一一些额外外的提示示,其实实大多数数时候都都是很有有用的,不不要疏漏漏了。四、案例解解题主要要事项1、文字要要简练,不不要长篇篇大论,不不要有太太多的修修饰词,以以免浪费费时间。(答答案也不不要太短短了)2、文字要要清晰,还还要有一一些耐心心,因为为时间还还算比较较充足,但但是不要要有空洞洞的文字字。3、在估算算的时候候,要写写出公式式,即使使估算错
7、错了,也也会给大大部分分分数。4、当可能能的答案案有好几几个实在在是拿不不准的时时候,可可以尽量量地用比比较短的的文字都都给写上上。5、答题一一定要有有条理,改改卷老师师看同样样的东西西看的多多烦,全全国多少少份答卷卷啊,您您答的很很乱,老老师恐怕怕没有时时间去认认真看,我我在给公公司内部部培训改改卷的时时候,几几十人的的试卷我我都觉得得很烦,没没有条理理的随便便给个几几分。因因此,“C哥辅辅导班”提醒广广大考生生在答题题的时候候,一定定要注意意条理,分分个 11,2,33,4.。6、建议大大家采用用比较专专业的术术语进行行答题,让让老师知知道您对对知识的的掌握情情况。五、案例解解题时间间分配
8、问问题1、大致上上可以把把每一道道题目控控制在 25 分钟内内完成。2、对于每每一道题题目,可可以用 5 分分钟对照照答题要要点、仔仔细阅读读案例。花花 100 到 15 分钟进进行定性性分析或或者是定定量估算算,构思思答案的的要点,最最后 55 分钟钟以最后后简练的的语言写写出答案案,然后后再检查查一下答答案。3、先做自自己觉得得容易的的,有把把握的,再再做比较较难的。六、历年考考点分析析考试时间考点考察内容说说明2009 年 55月进度管理项目进度拖拖后的原原因,进进度计划划的种类类和内容容,滚动动计划法法进度管理网络图计算算,关键键路径。缩缩短工期期的方法法质量管理造成售后出出现问题题的
9、原因因,质量量控制的的方法和和工具,管管理层的的支持整体管理项目不能收收尾的原原因,促促使验收收要采取取的措施施,公司司应采取取的管理理手段整体管理整体管理方方面的原原因,瀑瀑布模型型的优点点和缺点点,实施施阶段的的项目文文档工作作内容2009 年 111月合同管理合同管理工工程中存存在的问问题及解解决方法法,合同同索赔的的流程范围管理项目范围说说明书应应包含哪哪些内容容,范围围变更的的可能原原因,范范围变更更控制的的要点进度管理项目一再拖拖延的主主要原因因,控制制项目进进度的技技术和工工具,缩缩短项目目工期的的措施成本管理挣值分析 3 个个参数和和 4 个指标标的计算算,成本本控制的的工作内
10、内容质量管理项目管理过过程中存存在的问问题,质质量控制制的步骤骤,制定定质量保保证计划划采用的的技术和和工具2010 年 55月合同管理项目验收中中遇到的的问题,合合同变更更的处理理原则、变变更合同同价款的的方法成本管理挣值分析 3 个个参数和和 4 个指标标的计算算,以及及根据项项目状态态采取的的措施质量管理项目在质量量管理计计划方面面存在的的问题,质质量控制制的工具具和技术术,质量量保证人人员的工工作整体管理项目整体管管理计划划的内容容,项目目整体管管理中存存在的问问题及补补救措施施配置管理项目失控的的原因,配配置管理理工作包包括的活活动,配配置管理理中的相相关名称称解释2010 年 11
11、1月进度管理进度管理可可以采取取的措施施、变更更的主要要步骤、如如何控制制变更,进进度压缩缩技术成本管理挣值分析、计计算 PPV、EEV,从从进度和和成本方方面评价价绩效,并并采取措措施进行行解决,日日平均工工作量计计算整体、风险险案例中存在在的问题题、风险险管理的的几个定定义,工工具和方方法,风风险管理理的应对对措施范围管理范围管理几几个概念念的考察察、WBBS 的的优缺点点,如何何做好范范围控制制文档、配置置管理变更执行问问题、配配置管理理中工作作与职责责、配置置管理的的概念判判断2011 年 55月范围管理范围管理存存在什么么问题,项项目经理理应该怎怎么办,造造成范围围变更的的原因成本管
12、理挣值分析,完完工预测测服务管理IT 服务务质量管理存在的问题题,如何何解决质质量问题题,质量量管理的的流程。质质量控制制的方法等收尾管理存在的问题题,如何何补救,项项目总结结的主要要内容是是什么?考核的题型型主要是是采用“原因题题”与“方法题题”的模式式,即问问题 11 要求求找出问问题产生生的原因因,问题 2 提出解解决问题题的方法法。比如如,试题题一种问问范围管管理存在在的问题题,接着着问项目目经理该该怎么办(从项项目经理理的角度度提出解解决问题题的方法法)。通过上表的的分析,我我们可以以得知进进度管理理考了 4 次次,整体体管理考考了 44 次,质质量管理理考了 4 次次,合同同管理考
13、考了 22 次,成成本管理理考了 4 次次,范围围管理考考了 33 次,配配置管理理考了 2 次次,风险险管理考考了 11 次,服服务管理理考了 1 次次,收尾尾管理考考了 11 次。其其中本人人 20011 年 55 月对对案例分分析进行行了押题题,押了了 7 个,命命中 55 个!本人将将于 220111 年 11 月考试试中继续续押题,敬敬请大家家期待!在进行案例例分析答答题的时时候,遇遇到自己己不会做做的,也也要写点点东西,另另外,案案例的评评分标准准是达到到点子上上就有分分的!还还有,比比如标准准答案只只有 44 条,您您答了 6 条条,只要要多答的的 2 条,没没有理论论错误,都都
14、是不影影响的,因因此,我我建议大大家在答答题的时时候,可可以尽量量的多写写。前提提是不能能违背理理论知识识!本人觉得,案案例分析析的考察察也是对对基础知知识的掌掌握进行行一个评评测,只只是出题题的方式式不一样样而已,因因此,我我建议大大家一定定要掌握握好基础础知识,总总以为上上午选择择很简单单,忽悠悠了基础础知识的的学习,其其实,我我建议大大家一定定要认真真学习好好基础知知识,基基础知识识掌握好好了,不不管是以以选择、还还是问题题、又或或是填空空的形式式出现,这这都是没没有问题题的!万万变不离离其宗!七、案例分分析要点点(1)可行行性研究究-不不是重点点,建议议不做过过多的学学习!1、主要内内
15、容1、技术可可行性分分析; 2、经经济可行行性分析析;3、运运行环境境可行性性分析;4、其其他方面面的可行行性分析析,如法法律、社社会道德德等2可能产产生的原原因1、没有进进行系统统的可行行性分析析; 2、调调研不充充分,不不了解该该技术是是否成熟熟;3、没没有调研研国家政政策或法法律法规规是否允允许3、可能遇遇到的风风险1、技术风风险; 2、政政策风险险; 3、市市场风险险(2)整体体管理-重重点,一一定要弄弄懂!整体管理过过程负责责项目的的全生命命周期管管理、全全局性管管理和综综合性管管理。全全生命周周期管理理意味着着项目整整体管理理过程负负责管理理项目的的启动阶阶段直到到项目收收尾阶段段
16、的整个个项目生生命周期期。全局局性管理理意味着着项目整整体管理理过程负负责管理理项目的的整体包包括项目目管理工工作、技技术工作作和商务务工作等等。综合合性管理理意味着着项目整整体管理理过程负负责管理理项目的的需求、范范围、进进度、成成本、质质量、人人力资源源、沟通通、风险险和采购购。根据据每个项项目的实实际情况况,项目目整体管管理的重重点随项项目的不不同而有有所变化化。项目目整体管管理知识识域包括括保证项项目各要要素相互互协调以以完成项项目所需需要的各各个过程程。主要包含:1项目启启动1)制定项项目章程程输入:合同同工作说说明书(SOWW) 组组织过程程资产输出:项目目章程2)选择项项目经理理
17、2制定初初步范围围说明书书输出初初步的项项目范围围说明书书3项目计计划管理理1)项目计计划制定定输出:项目管管理计划划2)项目计计划执行行3)指导和和管理项项目执行行4整体变变更控制制5项目收收尾包括合同收收尾和管管理收尾尾。合同同收尾就就是按照照合同约约定,项项目组和和业主一一项项的的合规,检检查是否否完成了了合同所所有的要要求,是是否可以以把项目目结束掉掉,也就就是我们们通常所所讲的项项目验收收;管理理收尾是是对于内内部来说说的,把把做好的的项目文文档等归归档,对对外宣称称项目已已结束,转转入维护护期,把把相关的的产品说说明书转转到维护护组,同同时进行行经验教教训总结结。历年考了:项目不能
18、收收尾的原原因,促促使验收收要采取取的措施施,公司司应采取取的管理理手段?项目整体管管理计划划的内容容,项目目整体管管理中存存在的问问题及补补救措施施?如何做好整整体管理理应该从从下面着着手,大大家考试试的时候候可以根根据案例例中主人人公的做做法和题题目要求求选择几几点进行行回答:1、建立企企业级的的项目管管理体系系和工作作规范,管管理上不不乱2、明确可可交付物物3、培训学学习项目目管理知知识,提提高管理理能力4、做好经经验的总总结,好好各项计计划5、做好整整体管理理,项目目过程6、加强变变更管理理与控制制,建立立变更流流程与体体系7、要有项项目启动动可行行性分析析8、要制定定项目章章程其中,
19、整体体管理还还有可能能会和配配置管理理一起考考1、可能出出现的问问题:1、缺乏项项目整体体管理和和权衡;2、缺缺乏变更更控制规规程;33、缺乏乏项目干干系人沟沟通;44、缺乏乏配置管管理;55、缺乏乏整体版版本管理理;6、缺缺乏各种种单元测测试和集集成测试试;2、主要内内容:1、制定配配置管理理计划;2、配配置项识识别;33、建立立配置管管理系统统;4、基基线化;5、建建立配置置库;66、变更更控制;7、配配置状态态统计;8、配配置审计计3、应对措措施1、针对目目前系统统建立基基线;22、梳理理变更脉脉络,确确定统一一的最终终需求和和设计;3、梳梳理配置置项及其其历史版版本;44、对照照最终需
20、需求和设设计逐项项分析现现有配置置项及历历史版本本的符合合情况;5、根根据分析析结果由由干系人人确定整整体变更更计划并并实施;6、加加强单元元接口测测试与系系统的集集成测试试或联调调;7、加加强整体体版本管管理(3)范围围管理-重点,一一定要弄弄懂范围管理确确定在项项目内包包括什么么工作和和不包括括什么工工作,由由此界定定的项目目范围在在项目的的全生命命周期内内可能因因种种原原因而变变化,项项目范围围管理也也要管理理项目范范围的这这种变化化。项目范围的的管理,是通过 5 个管理过程来实现的。(l)编制制范围管管理计划划;制定定一个项项目范围围管理计计划,以以规定如如何定义义、检验验、控制制范围
21、,以以及如何何创建与与定义工工作分解解结构。(2)范围围定义:这个过过程给出出关于项项目和产产品的详详细描述述。这些些描述写写在详细细的项目目范围说说明书里里,作为为将来项项目决策策的基础础。(3)创建建工作分分解结构构:将项项目的可可交付成成果和项项目工作作细分为为更小的的、更易易于管理理的单元元。在项项目范围围管理过过程中,最最常用工工具就是是工作分分解结构构(Woork Brreakkdowwn StnnItuure,WWBS)。工作作分解结结构是一一种以结结果为导导向的分分析方法法,用于于分析项项目所涉涉及的工工作,所所有这些些工作构构成项目目的整个个工作范范围。WWBS为项目目进度管
22、管理、成成本管理理和范围围变更提提供了基基础。(4)范围围确认:该过程程决定是是否正式式接受己己完成的的顼目可可交付成成果。(5)范围围控制:监控项项目和产产品的范范围状态态,管理理范围变变更。1、如何定定义范围围?项目范围的的管理就就是根据据客户目目标形成成系统功功能,并并经过用用户确认认的过程程。范围围管理是是保证对对项目应应该包括括什么和和不应该该包括什什么进行行相应的的定义和和控制。涉涉及定义义和控制制哪些是是项目范范畴内的的,哪些些不是。功功能需求求不是由由客户或或用户提提供的,是是项目组组成员在在理解目目前的人人工作也也后分析析出来的的结果。2、范围管管理的基基本内容容:确定定项目
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